在小米和小鹏分别发布各自史上最强财报的时候，蔚来汽车却拿回了2019年的剧本——内部讲话、裁员、变革。
“小鹏能改好，我们怎么就不能改好？”李斌很着急。
蔚来不能不急，数据是残酷的：2025年前两月，蔚来仅交付2.7万辆车，全年目标进度才 条6%，而小鹏、理想分别交付6.1万、5.6万辆，是蔚来的两倍以上。
更致命的是现金流，截至3月蔚来账面现金450亿元，按2024年亏损速度，仅够支撑到2027年上半年。而李斌曾承诺2026年实现盈利——窗口期只剩21个月。
创业十年后，蔚来似乎没有走出危险地带，反而一直在“ICU”里徘徊，问题出在哪里？这一次的变革蔚来真的可以脱胎换骨吗？
01 蔚来需要26名副总裁吗？
在蔚来官网上，李斌有三个title：创始人、董事长、CEO（首席执行官）。然而在外界看来，这三个title，李斌的匹配度并不一致。
“李斌是一个完美的创始人和董事长。”李良认为，李斌擅长攒局，很快帮助蔚来实现了从0到1。他更是一个资本运营的高手，找人找钱的能力在汽车行业里几乎没有对手。据不完全统计，蔚来创立以来先后完成了 18 轮融资，累计融资超 1000 亿元人民币。
如果类比阿里巴巴，李斌类似于马云的角色，谋划长远的方向，引领企业10年或者20年后的走向，像是一个善于谋篇布局的棋手。
“李斌是自上而下的人，他有很大的格局，从最顶层的东西开始想，想到底下。” 华兴资本创始合伙人包凡曾经这样评价李斌。
在战略规划方面，李斌也极具战略眼光，行业还在为充电焦虑时，李斌就押注换电模式。他也早早提出了3.0企业的观点，通过提供远超行业的用户体验，让蔚来汽车杀出一条路。
然而，如果用一个CEO的标准来评价，外界对李斌存在争议。有观点认为，做董事长要高瞻远瞩，但是做CEO要落地，来扣细节，这不是李斌擅长的。
在蔚来内部，具体的职责被分配给了众多的副总裁们。有用户发现，蔚来APP可以搜到26位副总裁，还没有算财务等不需要面对用户的部门以及乐道、萤火虫两个品牌的高管。
一位传统车企的人对于这一数量感到吃惊，因为在传统企业，副总裁的人数一般不会超过10人。即使是员工人数超过 70万人的比亚迪，副总裁只有13人。
李斌的看法是，“（人的）精力总量有限，细节交给专人去做，该休息休息。”
李斌在管理上也比较比较佛系，“李斌的过错是他太相信员工，相信下面的管理者，鼓励员工依靠自驱力做好工作。”一位蔚来的离职员工表示，这导致了蔚来在管理上比较松散和放任，中层管理者务虚过度，整体的组织效率变低。
02 端着的李斌，该放下了
一个显而易见的事实是，蔚来很多长期亏损的业务都是李斌理想主义的产物，比如单座成本350万的换电站、一线核心地段重金投入的牛屋。
有人说，李斌试图将蔚来打造成新能源时代的“精英俱乐部”——全铝车身对标德系豪华、牛屋服务复刻私人会所、NOMI机器人营造科技仪式感。
蔚来的这一做法，也吸引了一批和李斌气质相同的客户。早期在蔚来的用户社区里，流传着这样一个说法：“买蔚来的车主，要么是科技爱好者，要么是社会精英”。
BBA豪华市场一直是李斌的执念，蔚来自成立起就带着精英主义烙印。蔚来的第一辆车是纯电动超跑EP9，售价148万美元。第一辆量产车ES8售价44-54万元，与奔驰GLC、宝马X5、奥迪Q7在同一价格区间。
精英主义没有错，但问题是蔚来似乎找不到足够多有消费力、气味相投的消费者。这让蔚来的品牌被束缚在小众 “精英圈子” 里。
为了提升销量，蔚来也成立了乐道和萤火虫两个品牌，进入销量基数大的中低端市场。
用户以为蔚来会走“便宜大碗”路线，用销量摊薄成本时，蔚来的做法却出乎意料，价格上高出预期，电池还不通用，子品牌用户甚至进不去牛屋。而这一切仅仅是为了不影响蔚来的高端形象。
这番“神操作”下来，让新品牌销量承压，比如有人发现乐道与某顺风车平台合作，以100元的价格邀请司机试驾。汽车销售常有“花钱买试驾”的潜规则，但是把这一规则放到明面上，乐道的销售压力可见一斑。
这也导致比亚迪海鸥、小鹏M03热销的时候，乐道、萤火虫难以突围。“明明想吃中低端市场的市场，还端着中高端的架子。”有用户认为。“乐道定价如果下调3-5万，萤火虫的价格降到8-10万元能卖爆。”
03 敢不敢“见血”，是衡量蔚来变革决心的标志
近期有媒体报道，李斌面向产研集群全体员工进行了一场内部讲话，表示有错就改，把自己的尊严挣回来。
然而，很多人认为，蔚来的变革可能并不那么容易，不仅需要克服企业自身的惯性，还要克服李斌的心魔。
首先，这需要涉及到对于高管团队的汰换。
以小鹏为例，为了走出泥潭小鹏汽车对于高管团队进行整体换血，上市时的12人高管开了 掉10 人，30个一级中心的负责人换了85%。
相比之下蔚来的高管变动要少得多，官网“管理团队中”加入最晚的高管是2017年12月入职的执行副总裁兼质量管理委员会主席沈峰，此后没有新人的加入。
其次，也会涉及到一些过去核心业务的调整。
“比如对于换电站的投入，蔚来应该把这个业务砍掉，比如卖给国企，或者通过引入更多的车企，成立第三方公司，做成独立的品牌。”李良认为，换电站作为基础设施投入巨大，只有形成规模效益才能盈利。
他认为，蔚来自己干就会引起同行车企“卡脖子”的戒备和担心，只有成为独立的第三方才会让大家安心兼容。另外，随着类似比亚迪闪充等充电技术的进步，换电站的需求也可能减小，对于蔚来来说是个不小的风险。
最后，蔚来的变革必然要触及到老用户的利益。
“蔚来经营重心的转变，会来的比其他任何品牌都要痛苦。因为要削减的业务，正是很多用户选择蔚来的关键原因。”有行业人士表示，比如以前专属蔚来车主的“牛屋”，已经传出对外开放、面向所有人群进行收费服务的消息。
实际上在过去，蔚来对于换电权益进行调整时，就曾经遭遇了车主们的争论。
当然最重要的变革是李斌自己观念的调整。
很多接触过李斌的人有一个共识，他是一个非常自信、非常有执念的人，在决策上也非常自我。曾经有高管表示，虽然李斌招了很多专业人才，但他不容易被说服，最后拍板的时候还是他自己的想法。
比如在蔚来手机业务，这个业务最开始很多人都不看好，但李斌坚持上马，他担心苹果进入汽车领域后蔚来陷入被动。结果是售价6499元起的NIO Phone，在车主群体中接受度非常低。
李斌近期也在反思，“我本人确实需要提高经营意识，需要检讨。以后即使是我说要干，算不过来账，也不要干。”
相比李斌自我调整，李良认为，蔚来更简单的方式是引入一个“王凤英”与李斌进行搭配。“王凤英的价值不仅在于个人能力，更在于她代表的管理范式——以结果为导向的务实作风，对市场痛点的精准把握，以及打破既得利益的改革勇气。”
只有刀刀见血的变革，才是蔚来所需要的。
