文章来源于公众号：洞见学堂
作者：刘晓晨
【导读】
在全球化浪潮下，中国企业纷纷扬帆出海，从电商巨头到AI科技新贵，从制造企业到餐饮企业，都试图在国际市场中占据一席之地。然而，出海之路并非一帆风顺，京东、微信、百度、快手、小红书、唯品会、ofo、月之暗面、格力、东来顺等知名企业纷纷折戟。本文将通过梳理它们的出海失败经历，深入剖析中国企业出海过程中面临的七大致命陷阱，为后来者提供宝贵的经验教训。
陷阱一：抱着试水的心态出海，缺乏科学战略规划
很多企业将出海视为“试水项目”，而非长期战略，缺乏科学的出海战略规划，一旦短期收益未达预期，便迅速收缩资源、仓促调整方向。在出海热潮裹挟下，一些企业家没有充分评估自身企业出海的必要性和紧迫性，而是看到同行企业都在出海，也抱着试水的心态跟风拓展海外市场。企业出海如果缺乏清晰规划，便很难真正对海外业务投入资源和精力，很可能遇到困难就会马上退缩，甚至直接放弃，战略摇摆造成资源浪费。
快手曾历经五次出海尝试，从俄罗斯、巴西到东南亚、北美，出海目的地不断调整，屡试屡败，败即退缩，而后又试，反映出其在战略上的摇摆不定。有员工对此评价道：“海外一直是战略上的问题，每次都不够坚定，每次都没想清楚，迈了半步就缩回去了。”这种“遇挫即退”的出海策略，不仅浪费资源，更让快手错失了市场机遇。
MiniMax、爱诗科技等爆火的大模型创业企业争相出海寻找新的发展机会，月之暗面也匆忙在海外推出角色扮演应用Ohai和AI生成视频工具Noisee。然而，短短几个月，月之暗面就因盈利不及预期而停止更新两个出海产品，相关产品负责人也已离职，月之暗面创始人杨植麟表示，未来的业务重心依旧在Kimi上，暂时不会再拓展海外市场。这种盲目出海的“机会主义”心态，使企业难以在复杂的海外市场中立足。
陷阱二：复制国内商业模式，照搬成功经验
中国市场的成功经验，是许多企业出海的底气，却也成为最危险的盲区。无论是欧美等成熟市场，还是东南亚、中东、非洲和南美洲等新兴经济体，经营环境复杂各异，这些对于许多中国企业来说，无疑相当于二次创业。然而，很多企业家对此认知不足，往往直接把在国内的经验、模式复制到海外，最终出海失败。
京东由于照搬国内重资产模式，导致海外电商业务成本高且见效慢。对于东南亚市场，刘强东曾表示，在新兴市场如东南亚等电商发展比较初级的市场，可以考虑复制京东模式。以京东印尼站为例，京东印尼公关负责人Teddy Arifianto表示：“我们业务模式的独特之处在于，做的不仅仅是买与卖，还致力于基础设施的建设。”但印尼由数千个岛屿组成，各地的物流基础设施水平不一。为了实现次日达，京东耗时三年，在印尼建立了10个仓储中心，总面积近30000平方米，同时还成立了物流公司Jaya Ekspress Transindo以建立配套的物流体系。如此大规模的资金投入使得京东印尼的业务从2015年至2023年这8年间，一直处于亏损状态。2023年初，京东印尼站和泰国站先后发布公告称，将于3月31日起停止所有服务。
唯品会早期的海外项目“章鱼掌柜”直接复制国内社交电商模式，依赖微信生态进行分销，但海外华人群体规模有限，且社交习惯与国内差异大，导致用户转化率低，最终因水土不服关闭；共享单车企业ofo将“车海战术”复制到新加坡、美国等地，却因车多人少、道路狭窄等问题陷入运营泥潭，最终不得不黯然退出；格力坚持拒绝贴牌代工，试图以“中国制造”直接征服海外市场，却因品牌认知度低、产品适配性不足，市场份额远落后于通过本土化代工和并购扩张的美的和海尔……这些案例都暴露了中国企业直接复制国内成功经验的僵化思维。
陷阱三：产品缺乏本土化，无法满足市场需求
一些中国企业在出海过程中，可能会直接将国内产品搬到海外市场，缺乏对当地消费者需求和偏好的深入调研以及本土化产品的创新研发，导致产品无法满足当地市场需求，难以在激烈的海外市场竞争中立足。产品本土化绝非简单的语言翻译或界面调整，而是一场从产品设计到运营策略的全面革新。
微信折戟印度市场正是产品本土化不足的典型案例。曾任微信印度市场战略副总监的Humanshu Gupta表示：“微信的产品设计拥有许多在中国非常受欢迎的功能，但这些功能并不太受印度用户的喜爱。”例如，微信在添加好友时，必须由对方接受之后才能开始聊天。而在印度，这种添加好友的过程过为繁琐，相比之下WhatsApp可以随时直接与通讯录中也安装了WhatsApp的任何人聊天，比微信更加便利。Humanshu Gupta表示，类似的产品问题还有很多，当他们把这些问题反馈给中国总部时，并没有得到应有的重视，产品上也并未做出相应的调整。
与之类似，京东在印尼主推3C数码产品，但当地消费者更青睐日用品、服装等类目；京东在荷兰复制国内满减策略，但当地消费者认为优惠政策复杂难懂，满额减运费门槛高，且非常反感先提价再打折的模式；东来顺传统的涮肉口味和食材选择（如动物内脏）并不符合外国消费者的饮食偏好，导致市场反馈不佳……这些案例都反应出，如果不能以本土化思维重塑产品和服务，就难以在海外市场建立竞争优势。
陷阱四：海外频繁换帅，人才团队本土化不足
企业找对海外业务负责人，才能打响出海的第一枪。如果一直找不到合适的海外业务负责人，频繁换帅，很可能导致出海策略频繁调整，影响海外业务的发展。从徐昕泉到沈皓瑜，再到郑孝明、闫小兵、陈冠翰，京东在十余年的海外扩张中，一共轮换了5位海外业务负责人；从陈晗到刘新华，再到程一笑、Zack、仇广宇、马宏彬，快手在近10年的出海过程中，轮换了6位海外负责人。每一次海外负责人的变动，都意味着出海策略的调整、团队的重组，以及大量的沟通、管理和运营成本，给京东和快手的国际化业务造成损耗，导致其不停地错过发展窗口。
除了海外业务负责人外，中国企业拓展海外业务还需建立本土化的海外业务团队。然而，很多企业选择外派国内人才，导致对海外市场情况了解不足。快手在建立海外业务团队时，大部分聘用的是国内人才。据36氪报道，快手早期的海外业务团队中，除了负责人刘新华，具有国际化背景的成员并不多，海外运营多是实习生，而能用英语熟练交谈的人，更是寥寥无几。快手的海外业务团队甚至通常在北京总部办公，并不是在海外当地办公，导致团队缺乏对当地市场环境、文化风俗、法律法规等的理解。
陷阱五：忽视合规风险，踏入合规雷区
海外市场的合规风险，是中国企业最容易低估的隐形杀手。企业在出海时面临来自不同国家和地区的各不相同的法律法规、互联网平台规则等，稍有不慎，企业就可能陷入合规困境。
快手在出海时就多次面临App被下架、被封禁的难题。2020年5月，快手在北美推出短视频平台Zynn，但2个月后，Zynn由于涉嫌内容抄袭和推广返现违规被美国谷歌和苹果应用商店相继下架；2020年6月，基于对国家安全和数据隐私的担忧，印度政府宣布禁用59款中国应用，其中包括快手的Kwai；2020年11月，印度政府根据《信息技术法》第69A条规定，宣布封杀43款中国应用，快手的短视频产品Snack Video也被列入封禁名单。这些都对快手海外业务的运营造成了直接冲击。
除快手外，很多中国企业也曾在海外面临合规难题。OPPO在欧洲曾面临来自诺基亚的专利诉讼，德国法院裁定OPPO败诉，导致其在德国市场面临禁售风险；ofo在海外市场面临政策限制和监管压力，如共享单车的停放和运营规范问题，导致其运营成本增加，海外业务难以持续；格力的除湿机产品在美国被发现存在起火隐患，在产品设计和材料使用上未能满足美国的安全标准，导致格力面临多起诉讼和罚款，对海外业务的发展造成损害……因此，企业在出海前需要建立合规团队，深入研究当地法律法规，以避免不合规带来的惨痛代价。
陷阱六：依赖合资模式，深陷管理难题
合资模式被很多中国企业视为快速进入海外市场的捷径，如泡泡玛特、TCL、零跑汽车、阿里、京东等企业在出海过程中均采用过这种模式。但合资模式暗藏管理陷阱，如果管理不当，合资双方在经营管理中不仅很容易出现分歧，甚至还可能产生竞争，影响海外业务的发展。
京东与新加坡投资公司Provident Capital合资推出京东印尼站、与泰国零售集团Central Group合资推出京东泰国站。新加坡咨询公司Momentum Works在其报道中写道：“合资企业具有一定挑战性，特别是当双方有不同的议程和战略时。”Provident Capital作为合作方，甚至会参与到京东印尼站的员工管理、员工招聘、合作方的选择等日常管理和决策中。另外，京东印尼站的主营品类是3C电器，大部分采用本地供应链，而Provident Capital也有自己的线下3C业务，与京东在印尼的业务有一定的重合，会产生一定的竞争和资源内耗。可见，企业在采用合资模式出海时，需要明确双方的权责边界，同时要优先选择互补性的合资伙伴，避免形成内部竞争。
陷阱七：忽视激烈竞争，陷入红海厮杀
海外市场的竞争激烈程度，远超许多中国企业的预期。企业在海外面临国际巨头、本土企业、来自同一国家出海企业的竞争，如果低估了竞争对手，无法建立差异化竞争优势，将很难在海外市场存活。京东在俄罗斯面临阿里速卖通、俄版拼多多Joom等的竞争，在东南亚被Tokopedia、Shopee、Lazada等压制，在欧美难敌亚马逊、Temu、SHEIN、TikTok Shop；百度曾在日本市场不敌谷歌、雅虎等国际巨头的竞争；小红书曾经进军日本、美国等市场时，在Instagram、Lemon8的阴影下举步维艰……
在激烈竞争下，企业唯有建立差异化竞争优势，才能在海外占据一席之地。然而，京东与阿里速卖通、Temu等相比，在产品丰富度和产品价格上不具备竞争优势，自建物流的优势也并不明显，导致其难以抢占市场份额，海外业务停滞不前；日本搜索市场在百度进入前已被雅虎和谷歌垄断，两者合计占据超过90%的份额，而百度的产品与谷歌高度同质化，并无明显的差异化优势，苦心经营7年后只能选择放弃；小红书被海外消费者视为对标Instagram的中国版产品，同时，小红书的产品功能、内容生态也与字节跳动推出的Lemon8非常相近，小红书并未建立起差异化优势，导致海外业务一直难以拓展。
【小结】
中国企业出海是一场持久战，从战略定力到商业模式选择、从产品本土化到人才本土化、从注重合规到选择资本模式、建立竞争壁垒，那些折戟的巨头已用血泪证明，处处都有坑，处处需小心。唯有科学规划，长期深耕，中国企业方能在国际舞台站稳脚跟。