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一场不浪费时间的会议，到底该怎么开？

哈佛商业评论

2025-03-13 08:00发布于北京哈佛商业评论官方账号

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研究发现，超过四分之一的工作会议会给员工留下挥之不去的负面影响，比如工作投入度和效率受损。鉴于员工每周参加会议的数量之多，以及员工对会议的态度会极大地影响整体的工作满意度，这一比例相当可观。采取积极措施来预防会议后遗症迫在眉睫。

雅各布重重地叹了口气，合上笔记本电脑，揉着太阳穴，一个小时前结束的那场会议又在脑海中回放。无论他多么努力想要重新集中精力，对那场会议的混乱无序和毫无意义所产生的愤怒，总是不断分散他的注意力。他已经推迟了原本紧接着安排的一对一会议，因为他知道自己无法集中精力——他还要因为这场会议浪费多少时间呢？但那场会议实在太让人抓狂了。某些团队成员主导了讨论，结果什么决策都没做出，整整一个小时毫无成果。而且这不是第一次了。这段经历让他灰心丧气，对整个项目的工作都提不起兴趣。最终，他花了好几个小时才摆脱沮丧情绪，找回当天早上刚开始工作时的干劲。

雅各布的经历绝非个例。在最近的一项研究中，我们发现超过四分之一（28%）的工作会议会给员工留下挥之不去的负面影响，比如工作投入度和效率受损。鉴于员工每周参加会议的数量之多，以及我们之前的研究发现——员工对会议的态度会极大地影响他们整体的工作满意度（即使在考虑了他们对薪酬、老板以及工作性质的感受之后依然如此），这一比例相当可观。

尽管部分员工能在数小时内从这些负面影响中恢复，但也有人在当天剩余时间里都深受其扰，这说明一场糟糕会议的影响，并非随着时钟指示的结束时间而终结。

我们将这种情况称为 “会议后遗症”：即在一场糟糕的会议之后，出现一段注意力下降、动力不足或工作效率降低的时期。作为北卡罗来纳大学的职场与组织研究人员以及工作管理平台Asana的工作人员，我们联手研究了糟糕会议的直接后果。最近，我们合作完成了Asana工作创新实验室的《工作创新状况报告》，为此我们对美国和英国的5000多名知识工作者进行了调查，以了解他们在糟糕会议中的经历以及后续影响。

幸运的是，我们的研究结果表明，会议组织者可以采取积极措施来预防会议后遗症，而那些经历了糟糕会议的人，在预防措施失效时，也可以采取措施更有效地恢复状态。

会议后遗症是什么样的？

在我们的调查中，超过90%的受访者表示他们至少偶尔会经历会议后遗症。超过一半的人表示这些后遗症对他们的工作流程或效率产生了负面影响，而47%的人表示工作投入度降低。这些影响往往源于反复思考，也就是在脑海中不断回放会议的某些片段。近一半（47%）的受访者指出这对他们与同事的互动产生了不良影响，比如感觉与团队脱节，或者想独自待着。

对其他人来说，会议带来的挫败感常常会蔓延到与同事的交谈中，导致会后还会有非正式的讨论。超过三分之一（36%）的受访者表示他们有时会向同事发泄自己的挫败感，超过四分之一（27%）的人承认经常或总是这样做。虽然抱怨一场糟糕的会议可能会获得一些社交支持，但也会将负面情绪传播给同事，延长并放大会议后遗症的影响。

当我们询问受访者感到挫败的根本原因时，最常见的原因如下：

- 讨论的话题无关紧要（59%）

- 缺乏明确的议程或目标（59%）

- 时间管理不善（53%）

- 缺乏可执行的结果或后续跟进（48%）

- 参与度不平等（39%）或参与度低（38%）

- 会议引导不力（30%）

这些挫败感有多种表现形式。例如，一位教育行业的专业人士描述说，她参加了一场自己毫无发言权的会议，默默坐了一个多小时，感觉自己只是去充个数，这让她对浪费的时间感到沮丧。一位市场营销专业人士讲述了一场活动策划会议，会议负责人毫无准备，连关于活动的基本问题都回答不上来。当被问及为什么在没有这些细节的情况下就安排启动会议时，这位负责人承认：“我只是想把这件事从我的待办事项清单上划掉。”

这些挫败感的影响平均持续近两个小时，不过对有些人来说，这种感觉会持续更久，有时甚至会持续到工作日结束。几位受访者甚至表示把这些负面情绪带回了家，这表明会议后遗症可能会超出工作场所的范围，对员工的家庭生活产生不利影响。

会议组织者如何预防会议后遗症

幸运的是，利用会议科学的见解可以解决这些问题。以下是五种通过直面根本原因来预防会议后遗症的策略：

1、不要主导，要引导

会议令人沮丧背后的许多因素都可以通过更积极、更周到的引导来解决。例如，我们研究中的许多受访者表示，当他们的意见很有价值，但却没有机会在讨论中表达时，他们会感到沮丧。一位设计师描述了她的经理如何在最近的一次会议中主导了讨论，让她 “事后有点挫败”，并且 “在当天剩下的工作时间里一直为此烦恼”。

通过引导来分配参与度可以有多种形式，从让团队成员负责他们分配到的议程项目，到使用互动投票或问答来促使与会者发表意见。这些方法在虚拟或混合会议环境中尤其有用，因为在这种环境中，参与者更容易置身事外。

2、严格精简参会人员名单

你有没有过这样的经历，在会议中不禁心想：“我为什么会在这里？” 我们研究中的许多受访者觉得他们参加的会议与自己无关，一开始就不应该被邀请。虽然规模较大的会议似乎有助于收集不同的观点，但研究表明，随着团队规模的扩大，会议的有效性通常会下降，而且与会者常常会觉得自己没有被充分纳入其中。

为了解决这个问题，要使你的会议邀请名单与会议目的紧密一致。优先邀请 “必须到场” 的参与者，并为 “最好到场” 的与会者提供其他参与方式，比如事先提交意见，或者会后通过电子邮件向他们通报情况。像Dropbox这样的公司已经采用了这种方法，鼓励会议组织者只邀请关键利益相关者，而不是 “旁观者”。

3、把议程变成行动计划

研究受访者不仅对缺乏议程感到沮丧，他们还对模糊不清、重复使用或没有目标的议程感到不满。

围绕对团队有重要意义的具体问题来制定议程，使其更有效。例如，不要写 “产品发布进展汇报”，而是问 “我们产品发布时间线的关键风险是什么，我们如何减轻这些风险？” 这些问题还可以为会议的其他决策提供参考，比如会议时长以及应该邀请哪些人参加。

4、让每一分钟都有价值，不要超时

时间管理不善不仅让受访者感到沮丧，还常常会引发连锁反应。一位研究人员分享说，她的老板经常让会议超时，这让她很难保持专注，会后还得联系其他与会者来补齐遗漏的信息。结果，这场会议在两个方面打乱了她的日程安排：占用了她的工作时间，还迫使她花额外的时间收集错过的信息。

为了避免这些问题，要根据议程来确定会议时长，并尽量紧凑安排。大多数会议无论议程如何，都安排时长为一小时，但帕金森定律提醒我们，工作会自动膨胀，占满所有可用的时间。将会议安排为半小时或45分钟，可以增加一点时间压力，提高努力程度和效率。

5、每次都要明确问责

受访者挥之不去的挫败感往往源于对会议下一步行动的不确定性，包括他们的角色和任务。

为了应对这个问题，为每个议程项目指定负责人。这能明确问责，并体现共同领导，从而提高团队效率。例如，苹果公司会为会议中的每个行动项目指定一个直接负责人（DRI）。人工智能和工作管理平台可以通过总结行动项目并将其分配给相应的负责人，进一步支持这一过程，确保会议结束后这些任务不会停滞不前。

这些策略有助于预防会议后遗症，但即使是计划得最周全的会议有时也可能偏离正轨。如何让它们重回正轨呢？由于反复思考和抱怨往往会延长受访者的会议后遗症，不妨考虑采取积极主动的方法。在会议期间花时间了解与会者的担忧，如果需要，调整议程，推迟不太关键的项目，为有意义的讨论留出空间。如果议程无法更改或时间紧迫，可以提供跟进的机会，无论是通过一对一的交谈，还是在下一次会议中专门留出时间重新讨论任何未解决的问题。

如何从糟糕的会议中恢复过来

我们还询问了受访者哪些方法能帮助他们和同事更有效地从会议后遗症中恢复过来。不出所料，他们的策略在很大程度上与职场压力研究的结果一致：

1、暂停一下，然后重新调整

对许多受访者来说，在一场糟糕的会议后稍作精神上的休息，有助于重新集中注意力。这种技巧被称为 “心理超脱”，即从心理上与工作断开联系，通过打破反复思考等负面思维模式来起到帮助作用。在一场糟糕的会议后，停顿几分钟来理清思绪。简单的正念练习，比如深呼吸，也可以帮助你在恢复专注力之前，处理当下的反应。

2、走一走，缓解一下

当受访者与糟糕的会议保持身体上的距离时，恢复效果会更好。这包括到外面散散步、喝杯咖啡，或者只是去办公室的其他地方转转。除了身体活动带来的诸多其他好处之外，离开几分钟可以增强精神休息的效果，帮助你神清气爽地回到工作中。

3、在交流中寻求清晰思路

与同事交谈是另一种常见的恢复策略，但并非所有的交谈都有相同的效果。我们观察到两种截然不同的方式，产生的结果也大相径庭。

纯粹为了发泄情绪的交谈并不有效，有时甚至适得其反。虽然这些互动偶尔能带来短期的情绪缓解，但这种方式也常常会延长会议后遗症的影响。

相比之下，旨在理解会议情况的交谈则具有建设性。通过讨论哪里出了问题并探究可能的原因，你可以梳理自己的想法，获得新的视角，并更有效地向前推进。所以，如果你发现自己在一场糟糕的会议后想要发泄，不妨将讨论重新定位为解决问题的机会。这样做，你可以打破常常导致反复思考的负面思维模式，更快地回到工作中。

我们的研究结果强调了糟糕的会议会如何给像雅各布这样的员工留下持久的有害影响，他的工作效率在当天的大部分时间里都受到了影响。但有些会议则会产生相反的效果，让员工感到精力充沛，迫不及待地想要回到工作中。通过实施这里列出的策略，各组织可以营造一种会议文化，让员工在会议结束后感到充满动力、专注，并准备以新的热情迎接下一项任务。

关键词：职场

布伦特·N·里德（Brent N. Reed）、史蒂文·G·罗格尔伯格（Steven G. Rogelberg）、丽贝卡·海因兹（Rebecca Hinds）、乔恩·格雷（Jon Gray）|文

布伦特·N·里德是北卡罗来纳大学夏洛特分校组织科学专业的博士研究生。史蒂文·G·罗格尔伯格是北卡罗来纳大学夏洛特分校的校长讲席教授，因其在国内、国际和跨学科领域的杰出贡献而获此殊荣。丽贝卡·海因兹是Asana工作创新实验室的负责人。她拥有斯坦福大学的博士学位，经常就会议、技术和分布式工作策略为各组织提供建议。乔恩·格雷是北卡罗来纳大学夏洛特分校组织科学专业的博士研究生。

豆包、Kimi | 译周强 | 编校