文|杨兵
蔻斯汀的故事始于2001年。
那时，珠三角的创业者们喊出了口号：要做世界的工厂。蔻斯汀创始人由此看到了外贸市场的巨大商机。2002年，蔻斯汀在广州成立，从美妆洗护的贴牌加工 （OEM） 起步。
在创设自有品牌后，蔻斯汀先打开了国外市场的大门，后随着中国消费市场的升级，在国内闯出了名堂。20多年里，蔻斯汀始终坚持升级工艺、以立品牌为先，成为众多消费者选择洗护用品时的心头好。如今，蔻斯汀作为中国花瓣沐浴露的首创者，其主打产品年均销售逾千万瓶，连续3年全球销量第一。
在蔻斯汀眼中，这是品牌坚持长期主义的胜利。
没有创新就没有机会
“公司刚成立时，生意非常好，不停有外单，客户主要来自当时比较富裕的中东国家。尽管外单不断，但几个创始人一直都有一个梦想，就是拥有自己的品牌。”蔻斯汀总经理洪绿群说。
但在彼时竞争激烈的洗护市场，一个全新的品牌要在一众国际超级大牌中杀出重围，其艰难可想而知。
洪绿群坦承：“当时如果以国际大牌的方式跟他们竞争是没有任何机会的，毕竟人家有100多年的工艺沉淀。我们唯有创新，否则没有机会。”
蔻斯汀创始人选择了无人涉足的天然鲜花护理垂直领域，最初的产品开发理念是“一朵鲜花绽放在瓶子里的奇迹”。
“在当时，没人这样做。早期，鲜花从种植、采摘、清洗、烘干到修剪，全部流程都要人工完成，特别是花瓣的修剪，每瓶500mL的沐浴露均有500片没有任何瑕疵的花瓣，这项难度极高的工作全部靠人工完成。”洪绿群说，独特的创新和差异化优势给了蔻斯汀机会。
如何最大限度挖掘并保留鲜花活性成分，如何保证鲜花不会变黄、不会产生有害物质……很多工艺难题需要解决。“我们花了5年，试了无数种花，逐渐研发出自己的提取技术、防腐技术、悬浮技术……并不断升级修正。”洪绿群说。
2010年，蔻斯汀首款花瓣沐浴露上市。不过，因为工艺复杂，蔻斯汀卖得很贵。
“刚上市时，一瓶沐浴露要卖79块钱，在10年前，很多国内消费者难以承受。”洪绿群坦言，因此，早期的蔻斯汀选择在海外市场起步。
“那时，蔻斯汀做贴牌加工已经积累了大批中东客户，花瓣沐浴露率先进驻科威特。当时的想法是——在国外做成功了，回来也容易。”
不过，在国外品牌占据美妆和个护市场绝对优势的时期，一个中国品牌想要挤进海外市场难免遭遇偏见。
“在很长时间里，老外都比较排斥中国的美妆品牌，他们只愿意中国企业帮忙代工，不愿意我们打自有品牌。”洪绿群说，在早期，只能自有品牌和贴牌加工两个生意一起做。
随着慢慢打开国际市场的大门，如今，蔻斯汀已经畅销全球50多个国家和地区。
蔻斯汀新工厂
搭上国内消费升级快车
2012年，蔻斯汀进驻全球最大的美妆零售商屈臣氏的国内门店，正式回到中国市场。
洪绿群介绍：“那时，外资品牌占据了国内洗护市场超一半的市场份额。卖得最好的是欧美品牌，再往后是日本品牌，几乎垄断了整个国内沐浴露市场。国内沐浴露品牌市场占比很低，可想而知，当时的中国沐浴露品牌有多难做。”
幸运的是，蔻斯汀搭上屈臣氏那些年在国内快速扩张的时代，其在国内的销售也实现了猛增，长期位居屈臣氏沐浴类目销售前三。
其实，更确切地说，蔻斯汀搭上了国内消费升级的快车。主打中高端路线的蔻斯汀实现爆发式增长。
如今，蔻斯汀的花瓣沐浴露年销售稳定在千万瓶，位居国货沐浴类目销售前三。
“蔻斯汀赶上了红利，跟着这一波国内消费升级，快速发展起来了。”洪绿群深切体会到，企业发展跟时代发展的大潮流息息相关。
从贴牌加工到打造自有品牌
长期以来，蔻斯汀都努力打造自有品牌。
洪绿群认为，过去二三十年，中国有显著的成本优势，但企业不能光靠单一的成本优势长期发展。在洗护行业，只有完成品牌化，才能真正和国际大牌竞争。
2015年起，蔻斯汀砍掉了全部的来料加工业务，全力做自有品牌。
洪绿群直言：“蔻斯汀花了很多心思做品牌，过去20年的定位，就是在垂直领域深耕独特的鲜花产品，在这个领域从最好做到最强，一步一步做大。”
这个过程也面临增长的挑战。
直播电商繁荣，蔻斯汀不仅要面对各大品牌之间的竞争，还要面对来自直播间的白牌竞争。白牌便宜、快，但往往也是劣质产品的集中地。它们几乎不需要技术、研发和线下门店，很多传统品牌受到冲击。
“市场上有一些仿冒我们的白牌，也就瓶子的外包装像，但产品差别很大。我们在这个垂直领域已经做了20年，工艺不断升级，很难被模仿。”洪绿群介绍，蔻斯汀目前已累积60多项专研鲜花应用的独家发明专利。
他还提到，企业要花一定的成本做好品质，同时让消费者有较高的性价比，让公司和渠道也有合适的利润。
“这两年，很多企业在降本。”在洪绿群看来，企业可以降本，但不能降品质。
“企业有好品质，才能有复购率。而持续的复购，才是品牌慢慢强大的基础。”洪绿群补充说，蔻斯汀的志向是坚持长期主义，成为百年企业，不以规模为第一追求，而是要走以技术和品质为第一追求的发展路径。
“它不一定是最大的，但一定是无可替代的。”洪绿群说。