运动品牌的多品牌迷局，为何走向了两极？

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体育产业独立评论

2025-02-26 22:36发布于北京体育领域创作者

AI划重点 · 全文约2643字，阅读需8分钟

1.堡狮龙国际退市，反映出其在李宁家族多品牌战略中的失败案例，转型为李宁家族的骑行运动品牌“bossini.X”。

2.运动品牌推行多品牌战略的原因在于满足消费者对运动生活的多样化需求，实现市场细分和品牌资产价值最大化。

3.然而，多品牌战略面临内部竞争和成本压力等问题，如安踏、李宁和特步在运营多品牌时遇到的挑战。

4.多品牌成功的关键在于有清晰的战略协同和高效的资源分配，如安踏在多品牌布局上的成功。

5.无论如何，运动品牌需要在精细化运营上下功夫，避免效果上的“反噬”。

以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考

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无论是安踏“金字塔式矩阵”，还是耐克“超级品牌+子品牌生态”，多品牌战略并不是单纯的品牌数量叠加，其底层逻辑是以消费者为中心，通过多个品牌满足消费者对运动生活的多样化需求。

作者 ｜ 劲松‍‍

图片 ｜ 来自网络
近日，堡狮龙国际私有化的计划得到通过，这家上市31年的服饰品牌即将告别资本市场。‍
2020年，李宁家族斥资4662万港元，通过非凡领越入主堡狮龙，试图对接连亏损、门店数量腰斩的局面力挽狂澜。遗憾的是，嫁接李宁资源后，堡狮龙仍难止颓势，从2005年市值突破25亿港元、巅峰期门店超1400家的辉煌，沦落到市值缩水超90%、门店仅剩519家的境地。
曾经的“亲民时尚”标签，并没有焕发出新的生机，反而成为消费者眼中“款式陈旧”“性价比不足”的产品。根据品牌的最新战略，堡狮龙将全面转型为李宁家族的骑行运动品牌“bossini.X”，每年节省2.47%的上市成本用于技术研发。
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堡狮龙的退市和转型，侧面反映出该品牌短期内并未成为李宁家族多品牌战略中的成功案例。堡狮龙的退市也不禁让我们再次思考一个问题：运动品牌推行多品牌战略，为什么走出了不一样的结果。
收购海外品牌、推行多品牌战略是国产体育用品公司这几年的“常规动作”。被大众熟知的自然是2009年安踏收购意大利高端运动品牌FILA。这次收购为安踏带来的成功一定程度上为国产运动品牌提供了拓展产品线、提升消费者认知和品牌形象的思路。
迈出多品牌第一步的安踏没有停止脚步，从2016年开始，安踏先后获得了迪桑特、可隆在中国的独家经营权。当FILA成为安踏的第二条增长曲线，以迪桑特、可隆为代表的其他多品牌可能成为第三条增长曲线，一个再简单不过结论被意识到：多品牌战略是可行的，至少安踏已经证明了这一点。
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在这条运动品牌推进多品牌的时间线上，2019年，特步以2.6亿美元的价格收购了韩国时尚零售集团衣恋集团旗下运动品牌盖世威和帕拉丁。同年，还与Wolverine Worldwide成立合资公司，获得跑鞋品牌索康尼和迈乐两个品牌在国内市场的开发、营销及分销权。
中乔体育在2020年收购茵宝中国股权以及茵宝在大中华区(包括中国大陆、香港、澳门、台湾)的品牌知识产权，获得了茵宝中国完整业务的控制权。
除了堡狮龙，李宁家族在2022年收购意大利品牌Amedeo Testoni以及该品牌副线，英国百年鞋履品牌Clarks的控制权，2023年通过全球私募股权公司莱恩资本从亚瑟士手中收购北欧户外品牌火柴棍。中国中高端男装品牌报喜鸟也有想要尝试一把的冲动，收购了美国高端户外品牌Woolrich在欧洲市场以外的全部商标权和经营权。
全球运动鞋服公司也在追求多品牌，乔丹品牌的成功和匡威子品牌的收购，证明耐克无疑是最成功的品牌之一。如今，耐克再次瞄准女性市场，携手卡戴珊推出新品牌，拓宽旗下品牌类别。另外，阿迪达斯与侃爷（坎耶·维斯特）合作期间，椰子系列也为阿迪达斯贡献不少收入。
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多品牌的本质是通过差异化定位实现不同消费者、领域的全域覆盖。对运动品牌来说，这是市场细分的选择，品牌资产价值最大化，应对竞争与全球化的重要手段，更是品牌“规模经济”的最优解。
多品牌是一种手段或策略，至于这部经会不会被念歪，要看品牌们如何运营。
当运动品牌走出多品牌道路后，随之而来的“水土不服”问题也开始出现。去年12月，特步宣布完成出售KP Global的程序，K·SWISS 及 Palladium 两大品牌不再隶属于特步国际。尽管KP Global仍为丁水波家族所有，但剥离这两个品牌的原因是它们未能达到预期表现，拖累了特步国际的整体业绩。
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当然，阿迪达斯也有类似的问题。2006年，阿迪达斯以38亿美元的价格收购了锐步。经过15年的运营，锐步并没有在阿迪达斯的版图中发挥作用，反而每况愈下，最终被阿迪达斯以约25亿美元的价格“贱卖”。
同样是多品牌，安踏走出了一条康庄大道，特步、李宁甚至是此前的阿迪达斯却让这条路越走越窄。多品牌是安踏独有的模式，对其他品牌来说，真的不灵吗？
安踏在多品牌上的成功原因是多方面的。首先，通过收购FILA，拿下迪桑特、可隆中国市场权益以及以顶级品牌始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊为代表的亚玛芬体育，加上代表大众运动的安踏主品牌，一方面填补了单品牌在某些运动领域的市场空白；另一方面，高端市场、大众市场，时尚领域和专业领域的多元产品线，精准满足了不同人群对不同场景的需求。
这只是安踏多品牌成功的前期，从2009年收购FILA开始，到2019年中期业绩中首次将FILA与安踏品牌拆分公布业绩，FILA成长为与安踏品牌并驾齐驱的单独品牌，安踏运营了FILA十年的时间。当然，时间只是一部分，重要的是安踏全渠道整合与数字化赋能，对消费趋势变化的应对以及科技创新与研发。
反观李宁和特步，前者因过度追求高端化而迷失了方向，后者则受限于专业化战略，忽视了消费场景的扩展。以特步为例，早期凭借X-Dynamic缓震科技深耕跑步赛道，但其过度依赖专业赛事营销，反而忽视了其此前积累的运动休闲市场。收购多品牌本是一件加成的事，但从特步的一系列操作来看，运营经验不足并没有实现品牌之间的协同效应。
2011年前后，当中国本土运动品牌们广泛遭遇去库存危机时，安踏之所以能迅速走出危机，甚至超越李宁成为中国运动品牌龙头的成功之处就是妥善解决了库存问题。如今，对比安踏、李宁和特步的渠道与运营效率不难发现，李宁渠道转型滞后，特步过分依赖线下代理商导致渠道单一。
当然，耐克和阿迪达斯也存在一些不足之处。如全球化的品牌没有真正理解中国市场的文化敏感性和消费习惯。创新惰性是其面临的另一个问题，当耐克过度依赖气垫，阿迪达斯在Boost技术上躺平下，这些品牌产品迭代速度已经落后了本土运动品牌。
运动品牌想要在多品牌上成功，关键在于有清晰的战略协同和高效的资源分配。虽然安踏在多品牌上有了不错的成绩，只是其在驾驭多品牌上比其他品牌更好解决了一些问题。即便如此，包括安踏在内的运动品牌仍旧有更多问题需要解决。
多品牌战略面临的最直接问题是内部竞争，多个子品牌可能会争夺同一目标客群。这一点上，安踏最初在多品牌布局上妥善解决了可能存在竞争的问题。比如FILA面对的是追求时尚的人群，可隆、迪桑特面临的是专业运动人群。如今，除了时尚领域，FILA还在有条不紊推进专业运动系列，聚焦网球、高尔夫、滑雪和户外，这些领域与旗下的其他品牌多少有些重叠，这是需要解决的问题。
另一个直接问题是成本压力，与单一品牌相比，多品牌在研发、营销和渠道上的投入呈指数级增长。如李宁，尽管其一直在聚焦单品牌、多品类，但其拥有乐途、红双喜、艾高凯胜、Danskin等多个子品牌。主品牌李宁占据更多科技创新和营销资源下，其他品牌还能分得多少资源可想而知，这势必造成主品牌与其他品牌之间存在差距。
无论是安踏“金字塔式矩阵”，还是耐克“超级品牌+子品牌生态”，多品牌战略并不是单纯的品牌数量叠加，其底层逻辑是以消费者为中心，通过多个品牌满足消费者对运动生活的多样化需求。如果没有精细化运营，可能只是品牌数量上的增加，甚至会形成效果上的“反噬”。（完）
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