前几天，花了将近一个小时的时间，逐字逐句的看完了“晚点对何小鹏的采访”，这篇文章，给我最大的感受就是：何小鹏是幸运的，他遇到了贵人王凤英，实现了涅槃增长；同时，何小鹏又是不幸的，公司里，有那么多的人合伙骗他。
当然，何小鹏的被骗遭遇，本质上还是因为吃了不懂产品的亏。就像一个不懂美食的饭店老板，只能是厨师说什么就是什么。何小鹏从互联网产业，跨界到汽车制造业，这些学费必然是要交的。
互联网企业，讲究的是轻资产，产品快速迭代。但是对于汽车制造行业来说，如何处理、治理好成千上万个零部件的供应链，这才是一件非常重要的事情，甚至可以说，供应链治理的好坏，就决定了汽车企业的生死。
何小鹏自公司成立以来，一直把很多的精力，用于智能驾驶、车机系统、机器狗、飞行汽车等技术方面，而很少关注汽车零部件方面的事情，这也可以说，何小鹏不愿意跳出自己的舒适区。
贪污腐败的问题，是员工和高管的道德问题，同时，也是公司的监管问题。在被开掉的十几位高管当中，有两名联合创始人。创始人对创始人，是要有充分的信任，但：信任不能代替监督。
人性都是有弱点的，在巨大的利益面前，人性是经不起诱惑的，即便在明朝，对贪污的人实行斩首、剥皮等酷刑，但照样还是有很多人贪污腐败，更何况在小鹏汽车，面对多少亿金额的零部件采购？再加上何小鹏又不懂汽车零部件供应链，下面的人不贪才不正常。
当何小鹏对产品的每个零件、对公司的每个角落，逐一召开降本会；当他与600多名员工吃饭喝酒，动员拍照；他开始转变了，变得关注人性与成本，而不再只沉溺于技术与融资。
有了这些转变后，小鹏汽车在2024年12 月，交付的数量将近4万辆；2025 年 1 月，小鹏汽车，更是以 30350 辆的成绩，成为了新势力的销冠。
当主持人问何小鹏，这两个月小胜的原因是什么？何小鹏说：我们内部有反思，这两次小胜，一个重要逻辑还是：公司从强调科技长板，到努力补齐短板。一个车既有上限，也有下限，以前我们是下限太多，过去两年我们做了很多事情。
补齐短板是小鹏汽车销量后来居上的主要原因。
所谓的市场竞争，其实是企业与企业之间，综合素质的比拼。就像考试成绩，它不单单是哪一门的成绩优秀，而是每一门的成绩都需要优秀，那样你才能在班级排名位于前列。你不能说一门成绩考100分，另一门成绩考10分，那这样的成绩，还不如别人两门成绩都是考60分呢。
所以对于企业来说，要做到平衡，哪一门的成绩都不能太差。就如木桶原理所说，木桶里的木板，哪一块都不能短，当然，哪一块太长也没什么用，因为这个木桶能装多少水，取决于最短的那块木板。
那么企业的木板都有哪些呢？
套用麦肯锡公司提出的“7S模型”，企业的木板主要分为7块，即战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、共同的价值观（Shared Values）、技能（Skill）、风格（Style）和员工（Staff）。
这一模型强调了企业在发展过程中，必须全面考虑这7个方面的情况，同时，这也是作为企业竞争力的诊断依据。
1、战略：它相当于企业的指南针，引领企业该往哪个方向走。好的战略可以引领企业走向星辰大海，而坏的战略则会让企业万劫不复。
如理想汽车的战略，从家庭用车这个场景进行切入，这个定位，是其他汽车品牌未曾用过的，这一战略，让理想汽车在市场竞争中，占据独特的生态位，从而让它的销量也在新势力当中遥遥领先。
2、结构：它如同企业的骨架，支撑着企业的生命活力。组织结构设计的是否合理，它将直接决定企业的运作效率。
如苹果的组织结构，它是围绕着具体职能组织的，而不是围绕着产品组织的。它没有按照产品，把组织结构分为手机部、电脑部、电子产品部等，而是按照具体的职能，分为设计部、供应链管理、营销部、技术部等等，这样的组织设计，就避免了按照产品事业部划分，会出现各部门之间争夺资源、利益的情况，从而减少内耗，保证组织的运行效率。
3、制度：它既是企业的动力系统，也是企业行为规范的约束。好的制度，可以让优秀的人更加优秀；而坏的制度，则会让好人变坏。
4、共同的价值观：它是企业有所为、有所不为的行为约束，它是企业真正拥有的某种品质，它是企业的灵魂所在，它深刻影响着组织的生命力。
5、技能：它是企业竞争力的武器，是企业在市场厮杀中的利刃，是实现企业战略目标的基石。
6、风格：它是企业文化的风向标，它塑造了企业的氛围，它决定了员工的行为模式。
7、员工：它是组织活力的源泉，它是企业发展的第一要素，它是企业最宝贵的资产。
7S模型是企业进行全面诊断分析的工具，它通过审视企业7个方面木板的长短，来告诉企业，应当在哪个方面进行用力、补足。
企业为何能够后来居上？除了扬长，更要避短；除了在上限上，取得不断突破；更重要的是在下限上，堵住漏洞，因为最坚固的城堡，往往是从内部攻破的。