在经济形势愈发严峻、市场竞争白热化的当下,企业如何在存量时代中稳健前行、脱颖而出?
启承资本董事总经理杨世毅在谷仓第三届新国货创新峰会的《存量时代的管理基本功》演讲中分析,历史上所有打破内卷、基业长青的企业无不是具备了强大的管理能力和组织体系。
如何强化自己的管理能力?启承战略管理“三板斧”:开好战略会、用好战略屋、建立PMO;经营提升“三板斧”:开好经分会、打好降本仗、开辟新思路适用于多数创业公司。
以下根据其演讲实录整理(有删减)。
过去一年宏观经济的寒意,我相信在座的每一位都感受到了,增长难、盈利难。
国家在9月底出台了一系列刺激政策,仿佛让我们看到了一些希望,但是从实体经济的基本面来看我们仍处在一个持续探底的过程,未来可能还需要几年才能走出低谷。
从消费大盘来看,社会零售总额过去几年一直处于增速下滑的状态,原来有5-8个点的增速,现在只有2-3个点。
其中很多是来自低线城市的增长,而在一线城市中很多品类是-10%、-5%的下调,所以走出去、下沉也是很好的解法。
另外消费者花钱的意愿下降明显,疫情之前他们有100元愿意花120元,但是经过疫情的冲击,现在有100元只愿意花80元,并且只愿意买刚需的品类,所以消费者的钱包也在捂紧和缩水。
因为大盘的变化,大部分龙头消费企业2024年的业绩充满了挑战,营收和利润的下跌幅度触目惊心,这就让我们不断反思,这些现象背后发生了什么本质的变化?
用一句话的总结就是,过去20年高歌猛进的增量时代基本结束了,现在我们已经进入到了一个存量时代。
时代范式的转变,让过去背靠增长红利、流量红利,躺着挣容易钱的日子一去不复返。接下来必须要靠好产品、靠管理能力、核心竞争力,去挣一分一分的辛苦钱了。
增量时代结束了,流量红利见顶了,原来那种抓住一两个机会就能够赚到钱的时代一去不复返了,怎么办?2016年前后有像谷仓这样赋能和支持新一代国货的专业机构,去告诉大家如何做爆品和大单品,从而要靠产品驱动抓住业务红利,让自己成为细分行业的头部品牌。
但是大家有没有想过市场如此内卷,好产品一旦做出来,很快就会有一堆人来抄你,怎么办?一个产品也是有生命周期的,又怎么办?所以其实光靠产品还不够,我们要再往前走一步,去建立一个强大的管理体系和组织能力。这个是长期的,别人很难抄走的。
回顾过去几十年,商业历史上真正实现基业长青的公司,无不具备了强大的管理体系和组织能力。他们系统性抓住了自己的管理红利,所以才能让爆品在公司内部不断地涌现,持续地抓住用户、留住用户,实现基业长青。
进一步讲,在座的各位都是创业者,那创业到底创的是什么呢?在我看来创业有三步:创产品、创企业、创品牌,其中的“创产品”咱们跟着谷仓走,我相信一定能成为行业中的优秀的爆品选手。
但“创产品”这道题解完之后,你有了收入,有了团队,规模越来越大,你得解决“创企业”这道命题,把企业经营做好。
再往后,你有了好的用户口碑,有了持续复购,从市场搏杀中脱颖而出,经过长时间的沉淀,以十年为单位,才能成为一个新一代国货的品牌,它是前面两个环节沉淀下来的用户心智和结果。
那今天回到我们“创企业“这道命题,创的是什么呢?说白了就是解决三件事:
如何做好战略的管理:定方向、定目标、做拆解、做过程管理。
如何做实时的经营分析,更敏捷地看自己方向有没有偏离,做实时的改善和提升。
以及最后打造一个坚实的组织底盘和团队能力。
但是关于解决上述问题的流派太多了,国内国外,明星企业与创业公司的方法论应接不暇,照搬套用很可能带来更高的损失。比如明星企业方法论的精密程度是需要人均百万薪酬的组织去支撑的,创业团队做不到也不需要。
那我们就尝试,能否利用我们十几年的管理经验,把那些优秀的、经过验证的方法论中最重要的“内核”提炼出来,化繁为简,结合创业企业的实际情况,开发出属于我们自己的企业管理方法论呢?
最后真的很幸运,我们找到了。
你会发现,所有企业管理理论里面,最内核的,就是解决三个问题:
第一,目标如何共识?老板的想法如何让团队一起共识、欣然地接受、坚定地执行;第二,基于目标,如何一起找到达成目标的实现路径;最后,如何做好过程的动态管理,而不是任务、KPI、预算交给部门后就等着“收作业”,那基本上会是个灾难性的结果。
在找到这个核心内核之后,启承用两年时间打磨了一套“三板斧”系列。
第一个是战略管理三板斧。首先用开好战略会这个抓手,让所有核心团队形成有效的共识;其次用好战略屋和OGSM两套方法来做好战略关键任务的有效拆解,把每一级的实现路径探清楚、搞明白;最后建立PMO机制,帮你做好过程管控与实时纠偏。
第二个是经营提升三板斧。第一,开好经分会,建立企业运营诊断系统,把经营仪表盘看清楚,能够实时发现问题、解决问题;
第二,打好降本仗,增长难的时候坚定做好降本增效,10亿收入企业通常能省出几千万到一亿利润;
第三,开辟新思路,如果当前路径上“自行车都踩冒烟了仍无法进一步提速”,那么别着急,我们依然还有很多升维的创新型解法。
接下来先具体讲讲战略三板斧。
为什么很多企业做不好战略管理?主要有四个痛点:
老板与团队没有达成共识,老板觉得自己讲得很清楚,但团队就是不理解、不支持、不执行,问十个高管公司战略是什么,能回答出十个不同的版本;
没实现路径,老板以为把任务交待下去到年底就能达成目标,但员工其实并不知道怎么做;
不取舍,很多老板既要又要还要,忽略企业的真实处境和手上资源,最后什么都没得到;
三张皮,战略、预算、绩效考核各自为战,没有形成合力。
我们来看一下启承“三板斧”如何解决这个问题?
第一,开好战略会。好的战略会应该是创始人和核心高管共识共创的平台,从一个人的思考变成一群人的思考,把一线的客户反馈也纳入进你的“战略五看[i]”里面来。
团队的参与感更有利于大家对目标的理解和拥护,理解“为什么”和“要什么”之后,执行过程中也能有更高创造性与发挥空间,更有利于部门之间充分拉齐,有效协作,不会再“天天吵架”了。
另外,全年战略需要一个系统的准备工作,不能靠年底的仓促思考。一般除了日常的经分跟踪会,3月-7月会做“战略五看”洞察,属于下一年战略的系统性研究和准备工作,之后有非常重要的三个会:
第一个是8-9月的战略研讨会,在会上要共识研讨出未来3-5年的战略屋,包括战略方向、经营目标、预算大数和最重要的必赢之战;
第二个就是11月或者12月的战略解码会,把定稿版战略屋,各部门的年度任务解码、工作计划、预算大数等做出来;
第三个就是1-2月的预算通晒会,通晒会之后,公司进入预算战略和预算执行的阶段,有的公司还会开一些战略宣传会。
怎么做好这一系列工作,其中有许多门道和细节要留意和处理。
第二,用好战略屋。把公司的使命愿景、目标、主要战场,如何制胜等讲清楚,思考的过程可能很艰难,但结果呈现一定足够清晰简单,用一张纸就能讲清楚。一张图、一场战、一颗心,让大家力出一孔,上下同欲,最后携手打赢胜仗。
但有了战略屋是不是就可以实现目标,高枕无忧了呢?其实远远不是。
很多行业专家做过调研,75%的CEO不是挂在战略方向不对,而是挂在战略执行不到位。大家以为定了好目标、好方向,企业就会自动运行,年底就能达成目标,这是大错特错。
我们很多老板都是文科生,但是很多时候我们需要数学思维,把战略拆解、量化、可执行,可追踪,所以战略解码就很重要。
我们简化宝洁的OGSM方法,可以把公司级的必赢之战做OGSM解码到各事业部,也可以让事业部按OGSM把任务路径解码至一级部门,这是我过去10年做战略发现的最简单的一组搭配方法。很多方法(BEM法、鱼骨图)都不如它来得简单直接。OGSM是什么?为什么觉得它好?
OGSM是宝洁当年创造的战略管理、战略规划和战略执行的工具,能够有效把KPI结合起来,逻辑性很强,能做到上下分解层层支撑。
真正好的工具,就是可以直面企业经营问题的本质,即解决目标如何达成,用语文题和数学题的方法帮你完整回答。
例如,先用语文题说是什么?比如老板说“我们要成为新国货或某个细分品类的第一。”这是语文题的描述,你的目的是什么?这是第一个Objective(目的)。
第二个要衡量你的目的怎么能实现,能不能用数学题的方式来表述?比如细分品类第一需要多少的市场份额?多少收入规模?多少出货量?能不能把目标用数字的方式表达清楚,即Goal(目标)。
之后更重要的是80%的精力花在弄清楚怎样做,是这里的Strategy(策略),很多人认为战略就是定一个目标,这是完全错误的理解。真正的战略是要搞清楚如何实现目标,目标的实现路径才是战略。
所以Strategy下面是说“为了达成目标,你需要做怎样的选择?实现的路径举措是什么?”
再往下还有Measure(衡量),比如你要通过新的差异化产品开发打高端市场,那如何衡量这个路径有没有实现和成功,再次变为一道数学题。
我们现在很多创始人都非常有情怀有梦想有愿景,但很多时候跟团队传达的都是感性的语文题,比如成为xx细分新国货品类的第一名,但是光有语文题还不够,还得变成一道数学题:
我们要做哪几款核心超级爆品,我们要渗透进哪些核心的渠道,我们怎么一步步实现这个目标,把语文题变成一个可分解、可追踪、可改善的数学题。
最后你会发现,我们的战略规划和解码只需要一张图讲清楚战略,再用一张表把公司级的三大必赢之战、各部门业务计划、职能部门的支撑保障讲清楚就可以了。
第三,组建PMO。我们会发现公司小的时候做好业务就可以,但随着规模越来越大,管理日渐复杂,CEO就需要帮手了,我们就建议大家设立一个PMO的岗位,即战略项目和任务的跟进助理(CEO业务助理)。
他可以帮你跑全年的战略规划解码流程,和CEO日常各种临时性的任务。
比如与销售团队、产品团队开一个会,他可以帮你组织和跟进,给你写会议纪要,追踪各项决策的进展和落实情况。有人帮你当管理抓手后,CEO就可以解放出来关注更重要的问题。
另外PMO业务助理还需要不断升级,第一阶段服务CEO,聚焦问题的跟踪解决,从业务里面找一个懂业务、值得信任、有责任心的人就可以。
再往前发展就得服务所有高管,能够统筹战略流程,建流程、建机制、给方法、给模板、搞培训。这时候需要外招一些有咨询背景的人帮助你解决问题,带入专业化的工具和方法。
再往前发展你会发现他得真正帮助公司解决战略落地问题,参与公司战略的制定,识别关键问题挑战,推动关键项目落地,还有一些日常管理,这时需要他既懂业务又懂战略,还要有威信,能够跟所有业务大将平等对话,得到CEO信任,这样的人基本上都是实战练出来的。
接下来是经营提升三板斧。
时间所限,我们重点讲第一板斧“开好经分会”。大企业非常重视经分会,创业团队要不要开?只要你完成产品研发,进入一个有收入的阶段,经分会就很有必要。
因为经分会本质上是战略管理体系的延续,能日常更高频地帮你看看方向有没有跑偏、达成有没有落后?日常遇到什么样的问题挑战?能实时高频快速迭代和解决问题。
我们前面讲到的目标共识、路径解码、过程管理等,经分会就是最简单的过程管理的体系与方法,所以大家一定要建立这套体系。
你可以根据实际情况,有的是按月、有的按双周、单周都可以,有的纯电商企业甚至可以做到按天(T+1)。大部分的企业开公司层面的月度经分会就可以了,部门层面可以开周度的经分会。
好的经分会是一套数据驱动决策的管理体系,鼓励我们把语文题变成数学题,寻找数学的解题方法。老板和团队可以一起围绕经营中关键问题指标和挑战,挖掘根因,共识解决方案,敏捷决策,快速改善。
如果不按月度来开,按季度或按半年,你会发现半年过去,市场已经发生了巨大的变化,供应链和成本结构已经失去了竞争力。
启承在经历了大公司和小公司的各种经分会之后,总结了一个开好经分会的“523模型”。
第一经分报告要做得好,需要具备不同的视角。比如原来公司开会就是把现金流和财务数据通晒一下,但是现在要加入战略达成视角、运营视角、供应链、产品、竞争、组织视角等等。
维度层面包括渠道维度、地域维度、品类维度等等,用更细颗粒度去发现经营中存在的问题。你要构建指标白皮书,让大家都知道我们要看什么,要什么,分析什么。
然后不断做对标,跟对手比,跟历史比,跟目标比。最后要把结论凸显出来,而不是报告动辄几十页反而稀释了老板的精力。
第二开好经分会,也是需要很多技术活。首先开会要有充分的讨论,要想会而有议,就要事前充分准备让大家熟悉材料;
其次要讨论就要有所决策,避免“小病拖成大病”,把要决策的信息准备充分,同时一把手一定不能缺席经分会,因为现场如果都是平级单位,大家会互相不服,无法做出决策,要么会而不议流于通晒,要么议而不决没有结果。
再次决而必行,很多公司在下决策、布置任务的时候是不够科学的。一定要说清楚谁负责这个事,具体如何做,交付时间,目标要求是什么一定要讲清楚,这时候执行大体才不会跑偏。
再往下行必果,如何保障?有PMO、有经分团队,他们可以帮助做日常的跟踪分析,抽鞭子,确保行动一定产生预期的结果。
最后做好内容分层,不同人员做好参会的保密工作。
此外,经分团队也需要专业培训,需要非常明确的职责分工,你和业务团队怎么做好日常的跟踪、维护以及数据信息的交换,还有如何做好人才的带教带练与培养?把这个做好,就可以做一个很好的经分体系把公司的管理报表体系和日常的过程管理体系搭建起来。
所以企业管理基本功的三个内核:目标如何共识?路径如何解码?过程如何管理?最后我们简化成两个三板斧,战略管理三板斧与经营提升三板斧。
今天启承这样的咨询团队,能够给你很多方法工具,能够提供贴身的陪伴服务,但是公司业绩的提升、管理基本功的建设是没有捷径的。
这其中最重要的是创始人一号位真的重视、认可并且应用这些工具,它们才能产生价值。如果创始人不重视、不愿意用,那说什么都没有用。
好就好在,我们今天分享的这套方法论,就是一套听得懂、记得住、容易用、有效果的方法,所以非常推荐大家在自己的团队中尝试。
启承资本作为只做消费的投资基金,能够为企业提供发展所需资金和贴身的咨询服务,有咨询的方法、投资人的视野、业务的手感,能够真正贴身地陪伴企业成长。
希望创造更多产业合作与链接的机会,陪伴大家一路同行,成为新国货的品类冠军。
[i] 战略五看是战略洞察系统思考的方法论,分别指:看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己。