企业活下去，需要突破八个悖论

01

企业活下去的根本方法是什么？

组织质量是增长的关键，不断激发组织活力是根本的方法。组织活力的本质是围绕客户的价值创造，特征是“力出一孔、利出一孔”、客户满意、有效增长。一句话即“以客户为中心，不断创造价值”。

1、人的活力

首先，组织活力的第一要素是人的活力。人的奋斗精神和行为就是我们经常讲的士气和战斗力。

第二，人是生活在组织中的，离不开组织的结构要素。

第三，领导力。领导力是点燃下属内心之火的能力，使员工深信每天工作的意义与组织的目标和价值紧密相连。

第四，文化与价值观。回答了这群人为什么能够聚在一起。

2、业务活力

创新的必要性在于它能够为企业注入活力，业务活力包括：市场与客户需求、流程与方法、信息系统、资源调度整合能力。

3、组织能力的进化

组织能力的进化很重要的有战略力、价值创造力、职能支撑力。价值创造力包括市场营销、产品、供应、服务运营。在中观层面构成了组织进化，三者之间循环互动、相互激发构成了组织活力的三环。

企业需要构建出一种“以奋斗者为中心”的科学历史观，这种观念能够“让历史奋斗者感到温暖、让当下的奋斗者赶到激励、让未来的奋斗者感到激发”。对这三类人群进行有效激发和管理。

为什么要把历史奋斗者、当下奋斗者、未来奋斗者放在一起？许多企业只关注当前的奋斗者，却忽略了历史的贡献者，这种做法可能会削弱未来奋斗者加入企业的信心。

因此，实现三类奋斗者的平衡至关重要。而这种平衡唯有建立在科学的历史观之上，才能确保科学的发展观得以实现。

02

激发组织活力

平衡8种悖论思维

悖论思维1：主业优先定势与新业务灵活创新的悖论

统一点：H1/H2/H3分类分场景管理主航道与非主航道业务的平衡“以客户为中心”和“以技术为中心”拧麻花

在主业和新业务背后，决定着当下的业务和未来业务的布局以及演进关系。

1、H1/H2/H3（注：H1:核心业务；H2:成长业务；H3：新兴机会）分场景管理

《创新者的窘境》这本书告诉我们，公司发展到一定阶段后，新业务发展不起来。往往是因为它们被固有的主业思维定势所束缚，忽视了未来可能的新机会。这个悖论的核心统一点是什么？

在华营课程中，我们学习了BLM模型、领先者的密码以及战略规划的方法论，其中的核心词是围绕H1、H2、H3的布局。H1、H2、H3分别由什么决定？我发现企业家在这些概念上存在许多混淆和矛盾的地方，阻碍他们有效地制定布局业务。

2、主航道与非主航道业务的平衡

从主航道到非主航道背后体现了战略决策中的聚焦和多元化的发展路径。很多公司快速扩张过程中，往往因为未能妥善处理多元化与聚焦的关系而出问题。华为的实践表明，多元化的产业发展背后是核心能力的多元化，能够切到多个赛道。以上是主航道和非主航道业务的平衡。

3、“以技术为中心”与“以客户为中心”拧麻花

在企业管理中，技术是一个关键要素。特别是在技术快速变化的背景下，如何将“以技术为中心”与“以客户为中心”拧麻花，是一个挑战。华为在发展初期，强调商业成功和工程商人，而在进入技术无人区后，又强调技术领先的重要性。这之间的平衡力就是主业优先定势和新业务灵活创新的矛盾点的平衡。

在郭平总出版的《常变与长青》书中，他引用了华为用于多业务布局的模型工具，叫马克利曲线。强调的是在企业主营业务发展得最为强劲的时期就应当有危机意识，积极寻找并布局第二个增长点，完成资源的转移。

分业务场景的分类管理，是突破主业优势定势的关键。我们识别了人才、组织和激励文化上的关键差异点。在寻找引领创新业务的领军人物时，我们倾向于选择创业家，找到组织里少壮派的军官、年轻的“老人”。

许多企业家在拓展新业务时倾向于从外部招聘人才。然而，根据我的观察和研究，这种做法的失败率非常高，大约在80%到90%之间。相比之下，华为的做法值得借鉴：在新业务的发展中，他们倾向于启用组织内部有梦想、有冲劲的年轻人。因为既了解组织土壤，又有梦想。这是寻找创新业务领导人才的有效方法。

组织需要特别构建一种“特区”空间，避免传统流程和机制对创新发展的束缚。这里面会涉及到文化和考核指标的设置，需要在“先有鸡还是先有蛋”的循环中找到合适的牵引点。

我们的成熟业务增长，很多企业家告诉我：已经到了增长的极限。真的增长不上去了吗？以B2B业务为例，增长的天花板可以从客户供应商角度考量。如果是独家供应商，天花板是100%的供应比例。一供供应70%，二供供应30%。作为B2B业务的企业家，你需要问自己：有多少个100%的独家供应机会？有多少个客户是一供位置？

在B2B业务领域，如果采用基线化思维管理传统业务，增长空间依然巨大。对于成熟业务，应该持续强化执行力，追求市场占有率的极致。

以消费者业务为例，诺基亚曾在中国市场占据34%的市场份额，随后增长停滞。我个人观察，华为在2019年可能意识到全球市场可能因为美国制裁而影响手机业务，决定从国际市场撤回，对中国区实施重要战略投资，穿透拓展到中国的三线和四线城市，使华为手机在2019年和2020年市占率达到45%左右。这是to C业务在中国市场的占有情况的一个标杆。

每个业务群的压强点，是悖论思维在管理创新中的应用，指导我们朝着方向努力。

悖论思维2：规则约束与自由意志彰显的悖论

统一点：外在规则约束转变为内心承诺劳动者作为劳动的主体，拥有展现自由意志的内在需要。发挥每个人潜力的背后，就是要唤醒内心之火，使他们将公司的工作视为自己的事业，从而凸显自由意志的价值。但是，如果每个人都彰显个人的自由意志，不按照公司的目标和方向走，将导致灾难的后果。

我们发现劳动者在个体岗位的价值和责任与公司目标之间有一个规则约束与自由意志的平衡悖论。这种悖论的平衡点反映在将外在的规则约束转变为员工内心的承诺。

到了年底，很多公司在做年度复盘和明年作战计划。企业家面临的挑战是如何将机遇和目标内化成作战部队的内心承诺，激发他们的决心——我就是要赢、没有退路。背后是公司有没有一套方法，把极具挑战的增长目标转化为作战部队必胜的信心和坚定的承诺。这是悖论给我们提供的管理创新启示。

我们看两个场景：

第一，华为的十几万人对准一个城墙口、对准客户需求，他的绩效管理工具是PBC。C是指承诺，这个工具告诉我们：学西方科学的绩效管理关键在于承诺。所以我们要制定PBC、制定绩效管理工具。如果不能用整个绩效管理的目标设定、沟通、辅导、教练转化为内心的承诺，组织压下去的目标是不能调动员工内心那一团火的。

第二，关于年底作战部队对挑战目标的接受度，企业向我反映这个问题的时候，我会问他们：你们了解作战部队的真实想法吗？

我自己也曾担任过区域主管，深知公司每年都会设定目标。如果公司的目标管理是这样的方式，一旦接受了挑战目标，明年的目标就会在此基础上增加。从人性角度出发，员工会想：既然明年还要增长，今年为什么不做低一点呢？

华为的年终奖金机制反映了一种思想，即每个组织都是与去年的实际基线相比的。它的奖金生成机制和底层动力强调的是与过去实际跑出基线的贝塔值相比，产生牵引力。如果实际值高于挑战目标值，会有加成奖励，但绝不会简单地用过去的目标值来锚定。

我见过一些公司在团队目标与实际完成率之间长期保持40%-50%的水平。管理层总是设定过高的目标，而执行团队往往只能达到40%-50%，这实际上是管理上存在问题。

悖论思维3：责任结果导向与关键过程方法的悖论

统一点：向优秀的结果要关键过程方法责任结果导向是学习华为时常常听到的一个词，但是如果忽视了关键过程，公司就会失去学习力。

学习力在组织中扮演着至关重要的角色，关键过程包括固化能力、研究战法、找到知识管理流程的结合点，这些都是构建组织能力的基础。这个悖论思维的统一点在于，虽然我们强调结果导向，但很多老板忽视了实现结果的关键过程的方法。

他们要求下属搞定结果，却没有考虑过这些干部用什么关键过程来实现目标。所以从优秀的结果中要提炼关键过程的方法，是组织学习力中悖论思维的统一点。

华为在干部选拔中，品德是底线，价值观是基础，绩效是分水岭，用四力模型识别高素质领导者。高素质领导者指的是不仅结果好、而且过程也同样优秀的干部，因为这样的干部能够带领组织复制并推广成功的经验。

悖论思维4：个体（英雄）价值与能力建在组织上的悖论

统一点：呼唤英雄又不迁就英雄，建设流程化的组织

组织中是否存在一种现象：只关注结果而忽视了过程中的牺牲和代价，导致一些所谓的“英雄”实际上是以牺牲他人为代价取得成功的，而他们的能力并没有转化为组织的核心能力。在讨论英雄时，我们面临着一个悖论：如何在激发个体活力的同时，确保能力得以在组织中积累和传承？

我们的统一点是呼唤英雄而不迁就英雄，建设流程化的组织。所以学习力最终落实在管理体系的沉淀，用管理体系承接流程化，只有这样组织才能进化。

大家都听过拉姆·查兰的之字型发展模型，可是真正对标和华为优秀实践的差距会发现，华为是把“之”字型发展模型、选拔逻辑用履历表制、任期制做得最好的公司之一。这反应了背后对个体英雄和能力悖论思考后的管理创新。

在田涛老师的书里面，有一个重要的关于组织力的思考，叫：兵为将用，而非“兵为将有”。很多公司背后的资源没有盘活，在于悖论思维的点没有想透。

悖论思维5：组织结构的敏捷响应与监管协同的悖论

统一点：是否有利于客户价值创造，是否有利于核心竞争力构建，是否有利于全局最优谈到组织结构，我们经常说：科学管理、管理科学要多向物理学、生物学、计算机科学学习。计算机学科讲“有模型能力，才有人工智能”。生物学也有个重要的底层原理，叫“结构决定功能”。

在企业管理中，由人所构成的组织结构同样至关重要。无论是陆战队的三三制、铁三角模式、一线呼唤炮火、还是前台中台后台的分工，我们谈到子公司、事业部、职能制、项目制等组织形式，它们背后的逻辑都围绕组织结构的敏捷响应与监管协同的悖论。

在组织的扩张和发展中，我们要思考组织是怎么成长至今的？主要有两种结构：一是自然演绎型；二是有架构的扩展型。

读斯隆写的《我在通用汽车的岁月》这本书的时候，你会发现，通用汽车的事业部制搞得好，跟斯隆这个当经理的人很有创业精神有很大关系。在斯隆去通用汽车之前，已经有好上百个子公司，他在这种分散型的状况下，自己摸索出了事业部制。这个事业部接结构的背后其实就是一个从自然分散型组织到收权管控型组织转变的逻辑。

华为的组织演进逻辑是强中央管控型向授权型发展，华为的组织生长演绎过程是架构型形态。有一个强大的中央头脑的能力，虽然可以把组织推向外部，但在推的过程中可能会产生一个问题：组织是否会因此远离客户？因此需要加大向一线、向客户界面组织的授权、向新业务生长点调整组织结构，实现平衡和打破平衡的动态优化。

华为的组织逻辑推拉结合。一方面在集团层面向外推，表现出其独具特色的架构性——比如BG制组织。何时可以实施BG制度？涉及到地区部门的整合、治理结构的优化、子公司董事会以及相关的架构型组织设计。

另一方面，强调一线拉，比如一线的狼狈组织、铁三角组织、客户群组织、呼唤炮火的项目型组织。打赢班长的战争的组织优化，从悖论平衡点的角度研究，是因为看到了组织生长逻辑是架构型的，必须平衡一线的敏捷性需求。

很多公司的内耗是在组织内部，结构不对。这个悖论的统一点在于授权和监督的反复平衡。公司走向海外业务的发展背后离不开两件事：是否有利于客户价值创造？是否有利于核心竞争力的构建？是否有利于全局最优，是悖论思维下的重要平衡点。

科斯在三十年前，写了一篇论文叫《企业的性质》，他是研究经济学的，企业为什么能够在市场中存在？从传统自由经济理论看，按道理市场是一只看不见的手，我们直接交易最优。为什么一定要有企业这类组织传导需求呢？为什么不能分散化交易呢？

他发现企业组织承载了在交易市场环境中的规模、速度。比如说一家公司要从一个亿涨到十个亿，请问以年为单位，你的规模是不是变成十倍。华为公司如果今年实现9000亿人民币收入，去掉周末时间，粗略计算，每天进账3亿，这是什么样的规模、速度和效率模型？

我们在企业整体的研究中，必须找到各种变量之间的函数关系，这涉及到如何管理规模、物流、信息流、客户需求流、交付流和服务流，以及如何在单位时间内提升运作速度。如果不能在单位时间里提高速度，组织成本就会非常高，最终被淘汰。

因此，规模和流速以及企业的结构成本是衡量组织能力的重要指标。组织能力的验证，需要通过结构成本、规模和速度这三个维度来进行。

1）基于核心能力的“双轮驱动”的组织架构

截至目前，华为的组织结构是以核心职能制为基础，未采取事业部制。原因在于华为采用双轮驱动模式，区域和产品线各是一个轮子，但两者都不是端到端的责任体系，而是以贡献毛利为中心的考核方式。

这是因为公司既想要组织承担起营收和经营的责任，同时也知道组织不是事业部制，所以创造性地发明了这种方法，是重要的管理创新。

2）基于“三权分立”理念的权力监督运行机制：AT/ST的运作

3）“ 铁三角” 、项目型班长的战争，让听得见炮火的一线决策

4）“ 合同在代表处审结”

华为正在改革的让一线组织变成生长单元，变成小华为。这一举措叫合同在代表处的审结，把定价权下沉给了一线组织。

悖论思维6：严肃流程的执行力与流程的异化悖论

统一点：先立后破，主动检讨发起流程的优化、简化

组织必须平衡在何种程度上做布朗运动。如果组织像一盘散沙，就需要通过流程来固化最佳实践，但是流程一旦建立并形成了认知和执行力，就可能会导致异化、僵化，甚至可能束缚主营业务的流程，抑制创新业务的活力。

1、华为流程变革的慎重与激进

我讲的H1、H2、H3就发生在这种场景。所以在流程管理上，我们借鉴科学管理的原则：一是先立后破；二是主动审视并发起流程优化、以简化流程，保持平衡。

华为在流程变革时非常慎重，有一套“七反对”原则，不会轻易改动。同时我们也听到“先僵化后优化”和“削足适履”的说法，这又是华为在流程上愿意大胆尝试的表现。这种既慎重又激进的做法，背后的逻辑也是我们所说的悖论思维。

2、日落法则

日落法则是华为流程管理中的标志，根据这一法则，每年必须对总流程数进行审视，每当增加一个新流程时候，就必须减少一个旧流程。

3、GPO，流程长的使命与职责

华为的GPO，拥有管着整个流程的权力。这个GPO确保有人端到端对这个流程的效率负责。GPO特别强调流程的使命与职责，所以华为的组织既有行政型组织，也有流程型组织。

总结起来有两句话：第一，企业管理的目标是流程化组织建设；第二，产品发展目标是客户需求导向，一个内、一个外。它是这样一个平衡体。

悖论思维7：人性与反人性的悖论

统一点：因为信任而简单，因为制度而信任。

1、人的精神和物质需求的悖论

田老师曾与殷志峰讨论，殷志峰说：其实读一读华为的核心价值观，我们会发现是反人性的。为什么？

首先，以客户中心。以客户的思维，定义自己的价值。是不是违反了你的那个ego？

其次，以奋斗者为本。人天天奋斗，会不会累？会不会失去兴奋度？

最后，自我批判。我们每个人都需要听到美好的反馈，在赞扬中进步，听到负面的则是忠言逆耳。

2、卷：危机感与成长性需求的悖论

如果卷，只是传递危机感，把寒气传递给每一个人，但是没有看到组织焕发人追求美好自我成长的一面，组织将会是非常冰冷的组织，没有温度。久而久之，你会发现员工离你而去。

3、信任与不信任的悖论

疑人要用还是用人不疑，背后的统一点是因为信任而简单，用不信任的制度来释放人与人之间的信任。这个平衡点的思考是关于人性与反人性在管理中的考量。

华为为什么要强调高级干部要有使命感？中层干部要有危机感？基层干部要有饥饿感？如何激发起组织中人的欲望？他其实看到了人的需求，马斯洛的需求层次理论背后的逻辑：底层是物质需求，中层涉及到权力和荣誉感的追求，上层则是对使命感的渴望。

我们还会看到很多人性的X理论、Y理论、Z理论，经济学理论，社会人假设、道德人假设、兴趣人假设……如何雇佣整个人？主要的功能在于发现和顺应普遍而恒定的人性法则。

悖论思维8：一号位/高管团队心智模式的内核稳定与负反馈难的悖论

统一点：开放、反思BLM模型是华为战略管理中的关键组成部分。BLM方法践行中首先需要投入大量时间进行市场洞察。这是因为组织内部对世界的心智模式决定了我们如何识别和把握机会。

我特别强调，高管要保持心智模式的内核稳定。什么是内核？比如对事业的热爱和梦想，同时高管也要警惕不要陷入我执“着相”，这一点至关重要。

有人分析，埃隆·马斯克在采访中停顿时间最长的那次就是关于负反馈的问题。他意识到每天接触到的信息中有90%甚至更大比例并不能真实反映现实世界，因此他需要寻找其他途径来验证这些信息，建立可靠的信息渠道来捕捉真实的世界，帮助他做对的决策。

这就是为什么我们需要在开放性和反思之间找到平衡点。

给大家推荐一个模型：一号位组织领导力模型。怎么打开自己的开放和反思？要不断审视自己动机。动机是意愿度，认知是天际线、是顶层思维。

今天，我们探讨悖论思维和认知的重要性。第一性原理是认知的核心，要求我们在认知层面进行拓展和构建能力。而这种能力的构建，需要我们具备行动力。而行动力的体现与时间管理密切相关。

我在企业辅导组织能力时，通常会要求查看组织过去一个月的会议记录和经营时间。同样，在指导企业家时，我也会要求他们提供前一天的行程安排。

行动力的强弱，往往藏在时间管理的细节之中。这正是我们在学德鲁克《有效经理人》时所强调的关键点。我们可通过一年12个月的周期来观察，我们每个月的有效工作时间的分布，找到“时间应该去哪里”的改进点。

G-SPORT+3F模型也是我们团队总结出来的，是我们进企业诊断的一个模型。在总结组织力的时候，首先要思考业务发展的阶段和H1、H2、H3的映射关系，再看战略力、作战力、作战支撑力这三类能力之间的GAP，在GAP里面的任何一个点找到当前的矛盾。

任总说：方向大致正确，组织充满活力。环境对所有人是公平的，我们大概率能够抓到趋势、研判趋势，但是保持组织的活力是确保我们能够顺利度过各种挑战，甚至生死存亡时刻的重要途径。

我们向西方学习智慧、学习科学管理。要纠正一个概念，有专家讲经营大于管理，这个看法不对，其实，管理重于经营。在我们的管理实践中，非常不认可把管理委托给职业经理人、自己抓经营的说法。为什么？我讲两个故事。

第一个故事：

瓦特不是蒸汽机的原创发明者，但是他做了改良。在40岁左右遇到了他的商业合作伙伴博尔顿。那时的瓦特穷困潦倒，已倾尽全部资产，他将改良蒸汽机的这个想法告诉了博尔顿。

博尔顿的商业直觉很好，要求瓦特制造试用各行业通用的蒸汽机。基于博尔顿的判断和商业整合能力，瓦特的通用蒸汽机才改进发明了，并推广到各个行业，取得大范围运用的商业成功。

我们是做企业的，最重要的是看市场需求，技术只是中间的一个要素。所以，当重温蒸汽机的故事时，我们仍然会发现所有的公司管理是第一，技术第二。

没有一流的管理，领先的技术就会退化。有一流的管理，即使技术二流也会进步。这也是任总在2000年与干部的后备队学员交流的谈话。

第二个故事：

贝尔实验室曾经是神一样的存在。贝尔虽然发明了电话，可是当时没有一个商业化场景愿意用它，因为电话的噪音非常大，以至于打电话要声嘶力竭地喊，噪音没法消除。

西奥多·维尔，他促成爱迪生和西部联合公司与贝尔的竞争对手进行联合的关键人物，同时他推动构建了通信网络。

西奥多·维尔不仅奠定了美国AT&T作为主要运营商的基础，还完成了商业技术整合，成功争取到国会支持。

在他的推动下，为了纪念这一成就，成立了贝尔实验室。贝尔实验室今天已不复存在，但它的消逝印证了管理的重要性，有时甚至超越了技术本身。

华为认为：作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。

企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。

事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。