IPD集成产品研发推广和实施，为何大部分企业实施效果不理想？

ToB行业头条

2025-01-09 19:59发布于北京ToB行业头条官方账号

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今天准备跟大家聊一下为什么大部分企业在推行和实施IPD集成产品研发的时候，后续的推广实施效果都不是特别好。


我个人是2001年参加工作进入中兴通讯，我印象中中兴是在2006年开始大规模推广实施IPD，但中兴当时不叫这个名字，而是叫HPPD高效产品研发，即基于PACE方法论来建设中兴自己的集成产品研发体系，当然PACE方法论本身也是IPD的鼻祖。在当时，我们成立了公司级的端到端的咨询和实施团队，并请了PRTM公司来做咨询和实施辅助工作。


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当时我个人也是整个大项目组的核心成员之一，主要负责整个IPD规划方案在IT研发中的落地和实施推广，同时也负责为IPD提供完整的底层IT应用平台和工具支撑。


在类似华为数字化转型相关的书籍都会谈到华为实施IPD的成功，所以当前也有很多公司希望能够借鉴和学习华为经验，在企业内部推广和实施IPD集成产品研发。


但是实际的情况是，很多企业花费了大量的成本和时间投入，但是最终的建设实施效果并不太好。所以我想简单分析下里面的一些关键原因。

来源丨人月聊IT

作者丨何明露


第一：团队和人员组织


第一个方面还是从团队和人来谈，现在很多企业学IPD无外乎就两个思路。

一个思路就是会把核心骨干派出去参加相关的IPD培训，回来以后再结合公司的实际情况，自己琢磨自己做，这是一类情况。

第二类就是请IPD相关的咨询公司实施公司完全手把手的辅导自己做。这两种模式都有成功的，也有大量失败的。

这里面关键的一个原因就是你即使请了外部的咨询和实施顾问，它更多的仍然我把它理解成叫方法论和经验的传递。

但是你一个IPD在你企业落地，一定要有相关的熟悉你企业的业务专家，这个业务专家如果不来源于外部，那就必须来源于你企业核心的业务骨干。

咨询公司更多的是告诉你一个标准的方法论或者是公式，但是用这个公式去解题去把这个问题解答出来，你不能够全靠咨询公司，更多的还要靠你内部核心业务骨干的配合，这样才能够真正的去落地。

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我个人印象里面很深的就是我在2009年的时候做了一个电网咨询的项目，当时做完这个项目以后进行验收评审，甲方客户相对来说还是比较满意，但是也提了一个关键的问题点。

就是说整个咨询方案规划只到了第三层或者是第四层，还是起到了把业务现状IT规划输出的目的，但是很多地方没有做细。

所以我们当时又留了专门留了两个人，就在电网相关的部门现场办公，实实在在工作了两年，工作了两年以后，我们又重新输出了一版整个电网行业的IT规划和建设方案报告，新的版本就得到了甲方领导的高度认同。

这里面关键的一个原因就是我花了两年甚至更久的时间去熟悉电网行业，熟悉业务，这个事情不是短周期的你通过简单的业务调研，你就能够成为行业专家业务专家的，这是我想说的第一个点。

第二：甲方业务和技术底子薄弱


第二个点就是大部分企业在开始推行和实施IPD的时候，它其实这个时候的业务成熟度技术成熟度相当的薄弱。

也就是简单的例子，你在比如你在病入膏肓的时候，你去吃人参这种大补那肯定是不行的。比如说你现在是在小学阶段，你找一个大学教授来给你讲微积分，那也不行，你更多的应该是找个师范学校老师给你讲解方程。

因为关键的就是你当前的现状底子还不足够，你去学一些高深的知识，往往起到的是适得其反的效果。用大炮打蚊子往往对企业不是一种最佳做法，只能说是简单盲目跟风。

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包括在中兴2006年开始推广HPPD高效产品研发的时候，实际我们前面几年在业务，技术和研发管理各方面做了大量的准备工作。

第一个事情就是我们的端到端的业务流程的梳理和流程架构的规划。

第二个事情是我们做了相关的IT项目管理和项目经理的专职化，我们管IT项目的所有项目经理都需要去考PMP认证。

第三个事情是我们从2004年开始就开始过CMMI软件过程能力成熟的模型，2004年过了CMMI二级，2005年过CMMI三级，2006年过了CMMI四级。

包括我们去做软件研发，我们还引入了完整的基于RUP统一软件过程方法论，这一套面向对象的分析和建模的思路，对于软件需求、软件架构设计、软件测试，我们都经过很深入的系统的学习和培训。

这一些往往才是你去做IPD的前期你应该积累的业务，技术和过程支撑方面的基础。

第三：研发支撑平台和工具


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第三个方面我把它理解成就是IPD真正在落地的时候还需要有相关的研发管理IT平台来进行支撑。

我刚才也讲到，我当时在中兴的时候就负责整个PLM产品生命周期管理这个产品线，这个产品线就是支撑全公司IPD方案落地的一个核心的研发管理支撑平台。

在这个产品线里面有相当多的系统和子系统，我们整个产品线接近70个人，核心就是支持公司研发管理的信息化。大家可以想一下有多少公司能够投入这么大的人力资源来做这个事情。

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在这个大产品线里面，类似于项目管理我们就有两套。

一套是单个研发项目的PMS项目管理系统，还有一个做项目组合，项目群和项目管道管理的PPM系统。

对于需求管理也是一样的道理，不是简单的类似采用了DOORS，IBM的PR这一些需求管理和追踪工具，更重要的是我们构建了一个端到端的需求管理平台，实现了市场需求的收集、需求的指派、需求的分析，需求的拆分，需求的验证跟踪全流程的需求管理闭环流程。

还有类似PDM产品数据管理系统，最早我们使用的PTC公司的Winchill系统，后面全面自主研发PDM系统对Winchill进行了替代。

PDM系统不是简单的实现文档管理，Item和BOM管理，变更管理。更加重要的是基于GBOM通用BOM模型，实现了整体的产品结构和产品配置管理，再配合产品配置报价子系统实现面向市场的灵活产品配置。

对于过程支撑也是一样，我们对于测试管理，评审管理，配置管理，过程协同都有独立的子系统进行过程支撑。

在这些系统做完以后，我们还会有一个叫绩效评估度量管理的平台，通过这个平台我们可以实时的去分析研发管理和研发流程的绩效。

所以说整个产品线我当时印象里面差不多有10多个子系统，这些子系统还不是一个个孤立的东西，它必须还要高度集成和协同，共同来支撑整个公司的高效产品研发。

所以对于IPD集成产品研发的推广和实施，如果没有很好的一套底层的IT工具支撑平台去相关的去固化这些事情，那你很多时候IPD也很难够真正的去落地并取得良好的效果。





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