导读
Foreword
本文围绕领导力本地化这一发展领域的新趋势展开，先是阐述了其含义及带来的好处，指出当前讨论多聚焦“为什么”而非“怎么做”。随后通过Resonate Workshops的案例，文章详细阐述了实现领导力本地化的四项最佳实践：适时规划退出以确保平稳过渡、有效交接领导职权以充分发挥新任领导者的潜力、考虑员工离职风险以减轻负面影响，以及与资助者清晰沟通以保持工作的连续性。这些策略不仅帮助组织在本地化进程中规避挑战，也为其他正在转型的组织提供了参考，强调了组织作为独立实体实现可持续发展的重要性。
（图片由西格尔家族基金会提供）
领导力本地化（leadership localization）是发展领域的最新趋势之一，这一术语描述了西方资助者努力将权力转移到非西方的当地社区，从而在受资助方实施项目的国家创造更有意义的实质性影响。
如果本地化完成度高，能带来的好处是多方面的。首先，当高层领导者位于附近并深入了解当地问题时，就更容易为当地社区提供服务。其次，这种本地化有利于团队参与规划和战略制定，通常能够加快决策进程，并使员工有更强的责任感。同时，时差问题也会有所减少，尤其是在出现紧急事务时。由于能够进行面对面的交流和对当地环境的熟悉，与地方政府的合作也会变得更加顺畅。此外，与背景相似或至少更有亲和力的领导者共事，也能提升员工的士气和信心。
然而，尽管越来越多的组织（尤其是非洲大陆的组织）的领导力正在朝着这个方向转变，但讨论的重点往往更多地集中于“为什么”（why），而不是“如何做”（how）。对于许多新概念的采纳，论据通常是首要的，而最佳实践则是次要的。因此，上述这种情况并不令人意外。但是，由于本地化有可能显得虚伪（有时甚至最终是虚伪的），各组织必须了解以什么方式进行本地化，以避免削弱其工作或在合作的社区中引发不信任。
西格尔家族基金会是一家以信托为基础的资助机构，专注于非洲的社会正义事业，十多年来一直以这种方式对待领导力问题。我们已经见证了多个最初由非非洲人创建和领导的组织向本地领导力发展的过程。与此同时，我们自己的资助团队也完全由非洲人组成，总部设在非洲，致力于支持由非洲人领导的组织。最近，我们与其中的一些新老领导者进行了座谈，深入探讨了他们向本地化领导力过渡的原因。
▍领导力本地化的四项策略
顺利完成交接工作的最重要因素是充分的准备和透明度，尤其是对于从外国领导力过渡到本地领导力的组织而言。我们的受资助方Komera是一家总部设在卢旺达的年轻女性赋能组织，加拿大创始人玛格丽特·巴特勒（Margaret Butler）从一开始就明确表示，她打算将组织交给一位非洲女性且完全由当地员工管理。2020年（Komera成立十年后），当巴特勒决定卸任时，这个消息得到了团队的广泛支持，卢旺达妇女达蒂瓦·比德里（Dativah Bideri）在一年内接任了领导者职务。
但事情并非总是如此。实际上，对本地化领导力的需求往往出现在组织生命周期的后期。Resonate Workshops就是这种情况，这是一个面向东非女童和妇女的领导力发展组织。成立两年后，艾拉·施洛瑟（Ayla Schlosser）开始计划将她的执行理事职位移交给一位当地领导者。这一决定是在卢旺达籍联合创始人索兰吉·伊马帕诺伊马纳（Solange Imapanoyimana）离职后做出的。在此之后，施洛瑟意识到，由美国白人女性来管理一个致力于非洲黑人女性赋能的组织是不合理的。
虽然每个组织的发展都不尽相同，但在我们与这些领导者的交谈中，我们发现了一些具体的最佳实践，它们可以帮助指导各类团队进行此类过渡。
1. 在你成为“定时炸弹”之前选择退出｜即将离任的领导者应计划在他们离开会觉得怀念的时候退出，而不是等到被倦怠感拖垮才走。这样能够以轻松的节奏进行交接，最大限度地减少因疲劳和过渡阶段的张力而可能产生的冲突。毕竟，在许多非洲文化中，客人通常会在主人最希望他们多留一会儿的时候离开，这样就可以避免给主人带来过多的负担，并为未来的相遇或合作保留良好的印象。
将本地化纳入战略计划有助于实现这一点。2017 年，施洛瑟制定了一个三年目标，并设定了可测量的里程碑，将Resonate的领导权过渡到非洲当地人手中。与此同时，出生于布隆迪的诺蕾特·图里姆西（Norette Turimuci）受聘担任卢旺达国别事务主管。施洛瑟注意到了她的潜力，提出了让她最终接任执行理事的可能性，从而让图里姆西在组织中拥有更多的权益，并帮助她更加专注于这一目标。
施洛瑟也发现，对自己的离职进行“项目管理”很有帮助，因为她知道，创始人会自然而然地与自己所创建的组织紧密连接，并可能会产生组织黏性。为了让工作顺利进行，她绘制了工作交接的甘特图，并制定了应急计划，以防消息提前泄露（尤其是泄露给资助者）。以这种方式处理交接流程，让她在离开之际有时间回顾自己在组织中的工作。
2.交接领导职位，也交接权力｜虽然离任领导者继续以某种身份参与组织工作会给组织带来一定的安全感，但巴特勒和图里姆西都提醒离任领导者不要成为理事会主席。相反，他们建议即将离任的领导者扮演顾问、啦啦队长和朋友的角色，并在征求新领导者意见时听从其安排。即将离任的外国领导者在理事会中可能拥有的影响力会造成一种扭曲的态势，无意中盖过了即将上任的本地领导者的光芒。因此，至关重要的是要让新任领导者有机会确定自己的工作基调，并明确他们的需求，尤其是信心方面的不足，以便予以相应的鼓励和支持。
在Resonate，施洛瑟逐渐在会议和决策中退居二线，以便图里姆西能够开始主持大局。
3. 考虑其他员工离职的可能性｜领导者离职后，员工辞职的情况并不少见，尤其是在变化突然或计划不周的情况下。这种情况通常源于员工对未来的不确定性，以及与新任领导者的风格或愿景不一致。有时，文化差异会加剧这种情况。因此，在过渡前后安排时间进行个人和集体谈话，讨论焦虑和潜在的紧张点，可以帮助缓解人员流失。
接下来是理事会管理的问题：规模较小的组织的理事会成员通常与创始人有私人关系，因此在创始人卸任时，他们可能会选择退出。对于那些在当地和国外都有理事会的组织来说，重新组建理事会对新上任的当地领导者可能是一个挑战，尤其是当他们在另一个国家没有强大的关系网络时。
对于Komera而言，由于该组织深深扎根于当地，且新任领导者比德里从一开始就在团队中工作，因此面对的挑战较小。
4.向资助者明确说明过渡期间的发展可能有所不同｜与某些资助者关系密切的领导者可能会担心在他们离开后资助会停止。在此期间，工作重点也可能会略有调整。组织可能需要减少对筹款或项目的重视，而更加注重内部重组。从表面上看，这甚至会让人觉得组织停滞不前，尤其是当新上任的领导者是外部聘用而非内部提拔时。为了避免出现这种情况，领导者需要让资助者参与过渡过程。
图里姆西提到，在过渡时期最担心的问题之一就是资助者是否会退出。对此，施洛瑟特意在早期直接将她介绍给资助者，这有助于保持工作的连续性。
▍其他考虑因素
关于如何进行本地化领导力的指导还不够充分，其中一个原因是缺乏可以安全讨论这个问题的空间。许多创始人担心，由于全球资助偏差（funding biases，研究结果或项目成果更有可能符合资助该研究的组织的利益）和局势变幻莫测等障碍，人们会将此举视为放弃。在非洲的外国创始人如果想把自己的组织交给当地的领导者，往往会联系施洛瑟，因为她是少数几个公开谈论此事的人之一。
为了全面了解领导力过渡的情况，最好从回顾和展望两个方面来进行讨论，但考虑如何保持连续性可能会很有挑战性，尤其是在执行理事身兼高级领导者和项目员工双重职责的情况下。这些领导者在组织早期阶段通常是单枪匹马，随着组织的发展，他们又会密切参与组织的各个方面，因此他们常常担心，如果自己离开，整个组织就会崩溃。
图里姆西鼓励新任领导者反问自己：“我是做这份工作的最佳人选吗？”她还补充说，如果一个人具备必要的技能和经验，并且来自非营利组织所服务的社区，那么这样的人就比非本地领导者更适合这个角色。这种思考促成了Resonate第二代的本地化领导力出现：来自布隆迪的图里姆西认为，应该由一名卢旺达妇女来管理这个总部设在卢旺达的组织。尽管两国接壤且文化相似，但在一些重要方面仍然存在差异。因此，2022年，克莱尔·乌维内扎（Claire Uwineza）接任了首席执行官的职位。
图里姆西将自己顺利完成在Resonate的领导力交接归功于“非洲愿景家伙伴”项目。该领导力辅导项目不仅提升了她的能力，也提升了Resonate管理团队的能力，因为她开始下放更多的职责。最终，她确信自己可以放心离开，因为她知道组织仍将由非常有能力的人管理。为了鼓励组织思考这个问题并制定可持续发展计划，西格尔家族基金会坦桑尼亚项目官员卡罗琳·坎杜西（Carolyn Kandusi）通常会幽默地问：“如果你的领导突然被传送到火星，你会怎么做？”我们可以从中学到的是：组织应作为独立的实体实现可持续发展，而不是依赖于某个特定的人。
西尔维亚·K·伊拉胡卡是一位多语种作家，其作品已在国际网络和平面媒体上发表。她常驻乌干达，是西格尔家庭基金会的通讯官。
来源：《斯坦福社会创新评论》2016 年秋季刊