上任至今不满3个月，耐克新CEO Elliot Hill（下称中文名“贺雁峰”）正在让耐克这艘大船调转方向。在2024年10月，早已退休的耐克元老贺雁峰突然被返聘，接替任职已有四年的John Donahoe（下称中文名“唐若修”）成为耐克的新CEO，被外界认为是充当了耐克“救火队员”的角色。需要“救火”的背景是耐克在过去几年里，不仅营收和市场份额双双表现不佳，而且由于前CEO过度推崇DTC（Direct to Consumer）模式，耐克与许多大型经销商的合作关系也出现了裂痕。同时更不必说耐克在发布了几乎无增长的上一财年业绩财报后，公司股价暴跌近20%，四五年里的市值增长荡然无存。虽然耐克的发展颓势与全球经济放缓、市场竞争加剧等宏观因素脱不开关系，但耐克前CEO唐若修在战略层面的失误则显得更为致命。以至于在许多耐克员工眼里，唐若修这个咨询和互联网背景的前CEO根本不懂耐克品牌，是个“外行人”，而当由老耐克人贺雁峰担任新CEO的消息公布后，“耐克园区响起了欢呼声”，耐克股票应声上涨。作为在耐克品牌从实习生干到退休的老耐克人，贺雁峰称自己对耐克品牌“了如指掌”。也正因如此，在2024年10月份刚刚接任CEO的时候，贺雁峰就迅速决策做出改变：减少包括Air Force 1、Air Jordan 1以及Dunk等在内的多款经典鞋款的发售频率，这被视为耐克品牌战略纠偏的开始。而在12月的最新财报发布后，贺雁峰更是首度分享了自己在上任两个多月里，全球范围内走访合作伙伴、员工和消费者的所见所闻所感，以及耐克品牌未来在产品、渠道、地区市场等方面的计划，他誓言要让耐克“重回正轨”。老将重新掌舵的耐克
就在上月，耐克公布了2025财年第二季度财报。数据显示，耐克在第二季度实现营收123.54亿美元，同比下滑8%；实现净利润11.63亿美元，同比下滑26%；毛利率下降100个基点至43.6%。不仅如此，从旗下各品牌和地区来看，耐克也是跌跌不休的态势。第二季度里，核心品牌Nike耐克营收下降7%至119.5亿美元；Converse匡威品牌营收下降17%至4.29亿美元。分地区看，北美市场营收下降8%；欧洲，中东和非洲市场营收下降7%；大中华区营收下降8%；亚太和拉丁美洲营收下降3%。整个财报中甚至只有支出项目的数字出现了增长。但就在这样一份财报公布后，耐克美股盘后一度涨超10%，原因何在？Morketing认为一方面是因为新CEO贺雁峰上任后不断向市场释放坏消息，利用“Kitchen-sink”的财务策略将所有可能的负面信息和损失一次性公布，以便在未来取得更好业绩，简单地说就是“利空出尽即利好”；另一方面，贺雁峰从上任起就明确了推动转型、“让耐克回归运动”的中心战略。同时根据市场近几年对耐克品牌的不满，贺雁峰对前CEO唐若修的种种战略进行了纠偏纠错，大有带领耐克“Great Again”的姿态，因此获得了舆论的看好。在最近的财报电话会议里，贺雁峰不仅一阵见血地指出耐克品牌现在面临的要害问题，如DTC模式破坏经销商关系、过于依赖少数经典产品、高库存和创新不足等，还提出了针对性的调整策略，表示要“重归体育”、减少促销以及重新审视DTC和传统经销渠道的关系。比如在耐克近几年广受经销商诟病的DTC模式上，贺雁峰表示“优先考虑耐克数字业务收入”已经影响了市场的健康度。耐克将重建一个跨DTC模式和批发业务的综合市场，为消费者提供一个更统一、更便捷的购物体验。言下之意是之前更侧重DTC自营的品牌战略，已经不适合今天的耐克。如今，耐克必须降低或维持DTC直营业务规模，转而把精力放在修复与零售合作伙伴的关系上，重新回归以前的增长轨道。实际上，虽然耐克集团现在从上到下对DTC模式的发展颇有微词，比如耐克集团CFO Matthew Friend在数月前直言耐克过去在“直营业务投入过多”是一种“失误”，但在前任CEO唐若修空降耐克的时候却是另一幅光景。被电商繁荣蒙蔽双眼，
一切为DTC让路
一般来说，大集团内出现空降CEO可以看作是带着任务来的，意味着需要借助外界的力量来改造企业的某个方面。而当时唐若修空降耐克的任务，简单说就是让耐克在电商时代保持高速增长，即改革渠道和推进DTC直营业务。从唐若修的履历来看，他担任过贝恩咨询、PayPal、做云计算的ServiceNow以及全球购物平台eBay的高管，带领公司营收翻倍，是个懂互联网和电商的人才，用来推进耐克的数字化和电商转型再合适不过。上任五个月后，唐若修便开启数字化转型战略，为DTC业务加速，并以此来对供应链进行强控制，降低经销商的影响力。随后在2020年和2021年，耐克还收购了与元宇宙概念相关的虚拟数字公司，表示这些投资将增强耐克“将数据转化为用户洞察的能力”。同时又耗费数百万美元的线上广告预算，将购物者煞费苦心地引到耐克的DTC渠道中消费。在唐若修眼里，经过数字化改造的耐克可以通过DTC直接向消费者销售产品，去除“中间商赚差价”以及渠道不可控带来的潜在风险。用户在DTC渠道中沉淀的数据也能发挥价值，这意味着“更多回头客、更高购买频率和更高的客单价”，一切看起来都很美好。事实也正如他预测的那样，在疫情期间的前几年，耐克线上会员不断增长，DTC业务收入也增长明显。2020年到2023年间，耐克的DTC收入从123亿美元猛增至213亿美元，2023年的直营收入占到了总营收的43.6%，期间股价还一度创新高，突破2800亿美元。可以说在唐若修的全力推动下，耐克的DTC直营模式取得了亮眼的成绩，但如此增长的代价却是耐克品牌在全球范围内与零售合作伙伴离心离德。虽然品牌做DTC与传统的经销模式天然不对付，但唐若修的失误之处就在于“抛弃”传统经销商伙伴太过干脆，外媒曾直接批评耐克此举是“被电商的繁荣蒙蔽了双眼”。在他刚上任的2020年，耐克就火速停了和9家零售商的批发合作，次年又与7家合作伙伴终止合作，长长的解约名单里包括Belk、Big5、City Blue、DSW、梅西百货、Olympia Sports等多家全球经销商。除了减少零售合作伙伴数量，耐克在过去几年还倾向于将受欢迎的尖货产品留在自己的DTC渠道中销售，减少对经销商的供货。这就导致，在国外市场不仅卖耐克的零售商少了，能拿到的产品数量和质量也出现了下滑。与国内经销模式略有差异的是，海外零售商的店铺不是只销售某一品牌的专营门店，往往是将数个品牌的货架放在一起销售。那么当耐克不再重视批发渠道，供货又少又卖不动的时候，经销商或主动或被动地将本属于耐克的货架位置给了如阿迪达斯以及Hoka、昂跑这些新崛起的运动品牌。在这个过程中，甚至不能说是其他品牌抢了耐克的货架位置和市场，相反更像是耐克把经销商这块份额主动丢掉了。坦白来说，唐若修以及耐克的错误并不是发展DTC模式，而是在这个过程中太过轻视传统渠道的力量以及利益。后来的事实证明，当过去合作的经销商们在利益驱使下开始减少与耐克的合作，而耐克大力发展的DTC直营也未能一直保持高歌猛进。到了2023年下半年，直营业务的缓慢增长不足以覆盖批发业务的下滑，耐克业绩出现停滞，到了2024年，业绩上的问题就变得更加明显。与此同时，耐克与经销商的关系恶化，在某种程度上也推高了耐克产品的库存水平。过去耐克将产品送经销商仓库里，怎么消化库存就成了渠道的问题，而当耐克砍掉一大批合作伙伴后，耐克就需要亲力亲为解决库存、仓储等等一系列问题，难度自然加大。好在耐克新CEO贺雁峰早就意识到品牌在渠道上“离经叛道”带给耐克的伤害，在上任至今的70多天里，贺雁峰大多数时间都花在走访全球市场以及重新联系合作伙伴。在最新的财报会议上，更是逐一聊起全球合作伙伴以表重视。按照他的说法，耐克需要“重新赢得合作伙伴的信任”。贺雁峰表示，耐克将Nike Direct（线上和线下直营）重新定位为体育行业的领先目的地，主要用于提升消费者体验，并成为Nike品牌的代表。Nike Direct将提供最完整的产品组合，但同时会保持全价销售，不会再出现随意降价影响合作伙伴盈利的情况。没有爆款，只有降价促销，
耐克已沦为“创新低地”
在重新审视DTC和传统经销渠道的关系后，耐克的产品创新迟缓也是新CEO贺雁峰不得不直面的要命问题。因为耐克已经好几年没有出现过大受欢迎的新产品。在前CEO 唐若修在任期间，耐克推出的创新性跑鞋屈指可数，更多的是经典产品的翻新和原有技术的“吃老本”。从投资者到同行，再到普通消费者，几乎所有人在这几年都能感受到耐克鞋产品的创新不足，唯独耐克自己不觉得。在竞争对手阿迪达斯押注薄底运动鞋、新锐品牌昂跑和Hoka打造出一个又一个爆款的时候，耐克依然不为所动。那么运动行业老大耐克为什么近几年里的产品创新能力滑坡如此严重呢？这里又要提到前CEO 唐若修对于耐克产品的独特见解，简单来说，一是上任之初通过裁员让耐克产品设计团队大伤元气，二是重视“快钱”，过度压榨了少数经典产品的盈利能力。公开资料显示，唐若修当上CEO的第一件事就是裁员，仅在2020年里就裁员了上千人，而且其中有数百名设计团队的员工，相当于一刀裁在了耐克产品的创新源头上。不仅如此，过于推崇数据思维的唐若修组建了规模超过3000人的全球技术部，想要通过分析海量的用户数据来找到消费者的喜好进而提供对应的产品。这个思路本身没有问题，但就像在汽车发明前，消费者只想要更快的马一样，唐若修没有意识到过于听从消费者的愿望会阻碍产品的创新。实际上，为了在缺乏新产品的情况能吸引消费者，以及顺应用户想买到“稀缺球鞋”的呼声，唐若修很快就选择了“炒冷饭”，即销售那些过去数据最好的王牌单品。在他任职期间，耐克的销售重心只有三款经典产品：AJ 1、熊猫Dunk和Air Force 1，几乎都是三四十年前的老产品，但也赚得盆满钵满。之所以消费者会对这些老产品买账，原因就在于款式经典再加上产品的稀缺性。从这个角度来看，与其说AJ 1、熊猫Dunk和Air Force 1是耐克推出的产品，不如说它们的收藏品属性更加明显。而本该稀有的产品在近几年不断复刻发售后，耐克长期通过配货等营销方式制造出的产品稀缺性却被自己砸了个粉碎。过去非常稀少、穿上显得很酷的耐克尖货迅速成为了人均一双的大路货产品，甚至几年前很流行的炒鞋热也因为过大的产品供给量不见了踪影。国外运动鞋迷网站对耐克产品的变化表示，耐克产品的收藏属性弱化，将极大影响其品牌价值，进而影响其未来溢价和销量。没有新款产品的时候，耐克开始卖经典款；经典款卖不动的时候，耐克开始打折卖。由于设计团队的大裁员和CEO利润导向的思维，耐克在过去几年一直没有推出爆款新品。再加上强推DTC造成的大量产品库存，迫使耐克降价促销那些表现平平的产品。新CEO贺雁峰对这几年的耐克表现相当不满，他表示耐克已经变得过于促销化，在数字平台上产品降价促销的比例已经接近一半。不过让耐克现在非常头痛的是，即便新CEO已经意识到创新的重要性，想要在产品层面做出改变，但一款产品从设计定稿到上市再到将货铺开至各个销售渠道，至少也需要10个月或更长的时间。再加上前文提到的，贺雁峰上任之初就立刻宣布减少数款经典产品的发售频率。也就是说，在最近一段时间里，耐克很有可能陷入既没有经典产品“炒冷饭”，新产品也尚未面世的尴尬境地。况且在品牌设计团队元气大伤的情况下，耐克是否有能力推出受市场欢迎的新产品也是个未知数。让更多当地团队“放权”去做
除了在渠道和产品战略上大幅转向，耐克在中国市场还出现了向当地团队放权的趋势。
在过去，耐克相比运动领域的其他全球品牌，一直表现出“强总部，弱地区”的特点。耐克的各个地区市场和总部虽然有足够的沟通和反馈，但更多的是扮演执行总部任务的角色，地区市场并没有权力决定品牌在本地区的具体经营策略。
以电商为例，由于耐克总部对进入新渠道的谨慎，耐克不管是做天猫还是抖音，其步伐比起竞争对手和本土经销商都是姗姗来迟。比如在2024年6月份，耐克官方才开始在抖音平台上发出第一条视频，7月份进行了首场直播带货。
并非是耐克中国团队的“迟钝”导致品牌没赶上抖音的流量红利期，而是国内团队和总部的“拉扯”花了太长时间。有说法称，耐克中国团队在三年前就想做抖音电商，但一直未能说服总部，2024年能入驻抖音已经是与总部努力交涉的结果。
或许是耐克不愿再看到这种错失发展良机的事情出现，新CEO贺雁峰在电话会议上明确表示，“权力集中影响了我们在关键国家和城市的资源调配，我们将重新平衡资源分配，并赋予当地团队权力”。
耐克大中华区董事长兼CEO及ACG品牌全球CEO 董炜
对中国市场的“放权”首先体现在人事变化上。在去年10月份，耐克任命董炜为耐克大中华区董事长兼CEO，及ACG品牌全球CEO，而此前董炜的身份是耐克全球副总裁、耐克大中华区总经理。
从总经理到董事长兼CEO，董炜职务上的变化已经验证了贺雁峰对关键市场的分权战略，那么就意味着，未来中国市场在内的大中华区很有可能获得能制定具体经营策略的自主权。
事实上，想要与中国市场距离更近的品牌并不止耐克一家。以耐克的老对手阿迪达斯为例，虽然同为国际品牌，但阿迪达斯在现任大中华区董事总经理萧家乐2022年接手中国市场后，便迅速提高了中国市场的本土化程度。最早出现的变化是在萧家乐上任不久，阿迪达斯的内部会议语言就从英文改成了中文。
而在产品设计方面上，阿迪达斯的上海创意中心目前已扩充至35人规模的设计师团队和100多名创意人员。在供应链的配合下，阿迪达斯的设计中心能够在数周至数个月的时间里根据中国消费者的兴趣爱好设计出产品。
像阿迪达斯近两年推出的，以中国非遗文化为灵感的“万物归宗”系列和中国设计师联名的产品都在市场上获得了很好的反响。
萧家乐曾在一次采访中透露，“如今我们超80%的中国产品是在中国制造，（阿迪达斯）超一半的产品由中国设计”。
不管是和老对手阿迪达斯，还是昂跑等新锐品牌相比，耐克在这几年都逐渐沦为了虽有市场份额但“看不到新东西”的市场背景板，不过在新CEO贺雁峰看来，耐克重新获得成功的办法似乎并不复杂，只是要“让耐克变得更像耐克（let’s see more of Nike being Nike）”。
能击败耐克的品牌或许会有很多，但可以让它再次进化的只有耐克自己。