划重点
01蜜雪冰城股份有限公司更新招股书，截至2024年9月30日，门店数量已超过40000家，成为全球最大的现制饮品企业。
02然而，蜜雪冰城的野心不止于此，其香港门店单价为6元，旨在成为下一个“可口可乐”。
03全球现制饮品市场规模的复合年增长率为5.4%，到2028年，市场规模将增长至全球饮料市场近一半的份额。
04蜜雪冰城与加盟商关系紧密，目前拥有中国现制饮品行业中最大规模的供应链体系，加盟费用并非可持续商业模式。
05为提高加盟商经营效率和盈利能力，蜜雪冰城提供选址、操作和营销模式的标准化管理，以及更庞大的门店网络。
以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考
香港联交所节后返工的第一单工作来了。
2025年1月1日，蜜雪冰城股份有限公司更新招股书。据招股书披露，截至2024年9月30日，蜜雪冰城在中国内地的门店数量已经超过40000家，此外，尚有约4800家门店开设在海外市场。
以门店数量来看，开店超45000家的蜜雪冰城已经超越星巴克成为全球最大的现制饮品企业，但蜜雪冰城的野心也许不止于此。
蜜雪冰城香港门店。
单价6元，
它能成为下一个“可乐”吗？
2015年，奈雪的茶在深圳开出第一家门店，茶颜悦色在长沙注册了品牌。次年，喜茶在上海来福士开出分店，排队7小时，几乎是最早的网红店鼻祖。
在茶饮发展编年史的前段，茶饮还是仅北上广深消费者可见的网红单品。然而，事实上，在此前一年，2014年，蜜雪冰城已经开始自建专属物流体系了。十年过去，在今天，一杯现场制作的饮品已经不再是需要特意排队甚至发个朋友圈的新鲜玩意。茶饮已经彻底融入人们的日常生活之中，成为一种再自然不过的消费文化。
哈尔滨中央大街雪王。
据灼识咨询、国际货币基金组织、美国农业部等数据统计显示，以终端零售额计，从2018年到2023年，全球现制饮品市场规模的复合年增长率为5.4%。到2028年，现制饮品市场的规模将增长至全球饮料市场近一半的份额。
其中，中国和东南亚是全球范围内最亮眼的高速增长市场。2028年，中国的人均现制饮品年消费量预计将达51杯。
在这种情形下，一杯饮品的价格固然重要，但它显然已不是唯一影响消费者决策的因素了。消费者的消费频次越高，意味着他们对产品的可获得性要求越高。
茶饮品牌的门店数量，比起一个具体、单纯的数字，它更重要的意义在于成为消费者生活中的“基础设施”。
茶饮品牌们非常清楚，想要恒久抓住人们短暂的注意力，除了在产品线上不断自我迭代之外，也要在消费者的日常生活中刷足存在感——无论是附近越开越多的新店，还是社交媒体上花样翻新的联名营销，都是占据消费者心智最有效的方式。
而在国内茶饮消费市场，蜜雪冰城是其中难以忽视的存在。无处不在的门店、近乎洗脑的主题曲、人畜无害的“雪王”形象，再加上6元左右的价格，让它无时无刻不以一种独特的姿态展现在人们面前。
蜜雪冰城三大IP。
据灼识咨询发布的报告显示，2023年，中国每10杯现制柠檬水中有超过8杯来自蜜雪冰城。在2024年的前9个月，蜜雪冰城出杯量达到71亿，同比增长22.5%，这意味着蜜雪冰城每秒钟都能够卖掉超过3000杯饮品。
某种程度上，蜜雪冰城在中国的走红路径与可口可乐有一定的相似之处。
蜜雪冰城的成功，绝不只是单纯因为“足够便宜”或者“足够下沉”。尽管产品口味大相径庭，但蜜雪冰城与可口可乐在内核上是高度一致的。比如它们的成功都遵循着“3A”的原则，也就是可接受性(acceptability)、可获得性(availability)、可负担性(affordability)。
口味不错，随处可见，即便是囊中羞涩的学生群体也能不肉痛地买到一杯品质不错的饮料。
只需几元钱，即可拥有一杯蜜雪冰城冰鲜柠檬水。
对于蜜雪冰城而言，不断开店是在稳固、扩大自己的可获得性。无论是成为消费者生活中的日常补给，还是要继续延续雪王IP或文化在青年群体的强大消费力，毫无疑问，这些都需要一个更大的门店网络来支撑。
这是已经足够庞大的雪王，并不想停下开店脚步的原因。
2024年的前9个月，蜜雪冰城在中国内地新增门店七千余家。12月1日，蜜雪冰城发布了一则“关于开店政策调整的通知”，宣布自12月16日起对开店政策进行调整。这一轮调整，不仅要增加景区、院校、交通枢纽、厂区等特殊渠道的门店，同时也将继续挖掘下沉市场，并在部分商圈进行深度拓展。这意味着在一些热门商圈，可能不会只有一家或两家蜜雪冰城。
蜜雪冰城，也许正在变成更加日常、更加容易获得的大众消费品。
越开越多的门店，
在同一条街“左右互搏”？
尽管蜜雪冰城需要门店数量保持增长，但从数据来看，蜜雪冰城门店数量的增长却并不如外界想象中那样疯狂。
据招股书披露，自2021年至2024年9月30日，蜜雪冰城累计收到加盟咨询超过420万份，但国内的蜜雪冰城加盟申请通过率不到5%。
而围绕蜜雪冰城与加盟商的关系，外界始终带有各种质疑。比如新一轮的开店政策调整后，有观点认为更密集地开店，会导致同一区域内的加盟商“左右互搏”。
事实上，正如此前许多观点所说——“打败蜜雪冰城的，会不会是另一家蜜雪冰城？”这也是部分加盟商面对蜜雪冰城持续增长的繁花似锦下，最大的犹疑之处。
蜜雪冰城在同一条街“左右互搏”。
但据蜜雪冰城招股书披露，从2021年起，经营多门店的加盟商显著增长，至2024年9月30日，已有8292名，占总加盟商比例超过40%。
同时，蜜雪冰城12月发布的调整通知中也提到，如果商圈符合二次开发标准且老加盟商有意愿，会优先审核老加盟商的申请。
这意味着，不仅是蜜雪冰城在高速扩张，加盟商自己同样走在扩张的路上。至少在当前，蜜雪冰城和加盟商有着一致的阶段性目标——做大自己的那块蛋糕。
而从实际的商业经营来看，同一区域，同品牌的几家门店也未必会导致互相蚕食。最典型的一个商业案例就是将便利店开遍全球的7-Eleven。
在重点商圈密集开店，甚至是7-Eleven在日本零售业脱颖而出的制胜法宝。
在《零售的哲学》中，7-Eleven创始人铃木敏文表示，在首店开业后，他就要求店铺研发负责人，在选址上必须在首店附近，绝不能踏出首店所在区域一步。
“如果只是单纯地增加门店总数，极端的做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店”。但这样显然既无益于配送效率，又无益于提高品牌影响力。
铃木敏文认为，四处撒网式开店并不可取，相比分散的“点”，连锁店在重点区域更应以“面”的方式覆盖。
某种程度上，蜜雪冰城当下的门店增长策略与其有一定相似性。毕竟对于连锁茶饮品牌来说，最有效的广告就是随处可见的门店。
蜜雪冰城海外门店，依次为马来西亚、泰国、印尼、悉尼门店。
社会学家塔尔德认为，“模仿即传播”。模仿是社会生活的灵魂，是最基本的社会现象，从众消费同样也是一种模仿。形成模仿，需要大规模的重复，这意味着蜜雪冰城需要在某些区域中反复出现在人们视野之中。
随处可见的广告和产品，是使得可口可乐能够流行起来的基础。在瓶装饮料时代，依靠大卖场、连锁超市，以及遍布中国各个城市的批发商，可口可乐建立了自己的“产品网络”。
要做可口可乐一样的大众消费品生意，蜜雪冰城同样需要建立“产品网络”。可口可乐的渠道是线下商超，而蜜雪冰城的渠道则是它自己。
同时，在同一区域内的新增店铺，也无法简单粗暴地按照地图上的直线距离来衡量是否密集。
毕竟我们处于三维的世界中，而不是点线面的二维世界。
比如一家开在商场中岛的蜜雪冰城，和一家开在商场街边的蜜雪冰城，两家门店从地图的直线距离来看只有几十米，但是覆盖的人群和场景可能完全不同。这其中既包含着精确的客流量测算问题，也包含着新老门店的利益均衡问题，对于任何一个品牌来说，都是考验。
扩张之下，
加盟商还能赚到吗？
蜜雪冰城有没有经受住这种考验？
至少从数据上来看，蜜雪冰城的加盟商依然还挺赚钱——据招股书，2024年前9个月，蜜雪冰城门店的日店均出杯量约662杯，增长4%；日店均营业额超过4184元，以此换算，每店每月能卖将近13万元。
2024年前9个月，蜜雪冰城门店的日店均出杯量约662杯。
尽管如此，关于蜜雪冰城与加盟商的关系，外界总是赋予诸多江湖色彩，毕竟加盟商与品牌之间总是在桌下暗自角力，微妙地你进我退。
但蜜雪冰城与加盟商的关系，或许不能这么简单地概括。要真正理解他们之间的关系，必须将蜜雪冰城的核心利润来源纳入考量。
蜜雪冰城目前拥有中国现制饮品行业中最大规模的供应链体系。据招股书披露，2024年前9个月，商品与设备销售占总收入的97.6%，加盟及相关服务收入仅占2.4%。
对于蜜雪冰城，加盟费用并不是一个可持续的商业模式，其庞大的供应链体系才是持续造血的核心。
蜜雪冰城海南工厂。
蜜雪冰城最大的客户群体，除了街头巷尾一杯杯购买柠檬水的消费者之外，还有那些散布在全国各地的数以万计的加盟店老板。
某种程度上，蜜雪冰城与加盟商的命运相互关联，它必须首先实现加盟商的可持续收入，才能实现自身的可持续收入。
这也是为什么从逻辑上讲，蜜雪冰城做任何加盟政策的调整，都要经过深思熟虑的论证——要么为加盟商减负，要么帮门店提升店均。事实上，蜜雪冰城是国内茶饮品牌中唯一一家对加盟商同时免除物流费、空间设计费和宣传物料费用的企业。
这种主动“减负”，还体现在蜜雪自建的仓储物流体系中。截至2024年9月30日，在中国内地，蜜雪冰城在逾90%的县城实现了12小时内触达，约97%的门店实现了冷链物流覆盖。
更快的配送时效，对加盟商来讲，意味着更少的资金占压，更灵活的经营策略。尤其是在旺季，不用焦虑原料卖不完或者不够用。人人都知道，现金流对做小本生意的老板来说有多重要。
庞大的体量，也让蜜雪冰城能够以低于行业平均水平的价格采购核心原材料。譬如，2023年，同品质的柠檬，蜜雪冰城的采购成本要比同行业低20%以上。
同时，蜜雪冰城自主生产的包材和设备，也降低了加盟商采购的费用。例如，蜜雪冰城自己生产糖蜜和果蜜的包装瓶，相较于外部采购价低约50%。
蜜雪冰城黄桃果酱生产机械操作。
除了经营成本的降低，蜜雪冰城也为加盟商提供选址、操作和营销模式的标准化管理，帮助加盟商提高自身经营效率。
种种举措，也解释了为何近年来蜜雪冰城的加盟商闭店率远低于行业平均。
7-Eleven创始人铃木敏文曾经表示，公开宣布“要在几年内开设几家门店”的做法，无疑会让经营陷入歧路。事业的关键并不在于门店总数的多少，最优先要考虑的还是每一家门店的品质。
已在全球拥有45000家门店的“雪王”，显然已经足够庞大。对于现阶段的“雪王”来说，增长依然重要，但门店数量的增长或许不再是一个需要特别强调的里程碑。
人畜无害的“雪王”，能否成为下一个可口可乐尚未可知。但确定的是，目前的它需要更庞大的门店网络，和更标准化的单店品质。而这条路，无疑需要蜜雪冰城和加盟商一同来走。
作者：答答
校对：遇见
排版：小野
文中配图均由蜜雪冰城提供