高度不确定的商业环境需要一种新的领导形势——集体领导力。越来越多的领导者在机会和问题出现时，为实现特定目标，会对团队进行整合或将其拆分成项目组。实践敏捷决策和判断将是发挥人员和技术全部潜力的关键。
作者 | 克劳迪·朱尔斯 *
公司不能对顶尖人才吝啬。当我们认识到数字世界是一个完全透明的世界时，这种老生常谈的观点将引起共鸣。如今，无论是在组织内部还是外部，领导者能否胜任工作，很快就会显现出来。黑石集团（Blackstone）运营合伙人桑迪·奥格（Sandy Ogg）对180家被投企业的分析表明，“在第一年就获得合适的人才，这为这些组织带来了2.5倍的投资回报”。
在AI时代，正确的领导力究竟意味着什么？答案就是敏捷。想一想：如果领导者不能迅速采取行动，那么即使是被最先进的AI增强的决策支持系统，也无法帮到组织。在AI时代，只需要简单地点击应用程序或触摸屏幕，人们就可以通过算法发号施令。且不说利用AI，如果不希望公司被AI颠覆，那么公司的领导层就必须灵活。
数据平合、AI和自主学习迭代，可以为公司提供远见卓识，挖掘、创造和获取价值/市场份额的机会。但是，如果领导者不能迅速采取行动、分配资源、匹配具有适当经验和技能的顶尖人才，那么机会可能就会转瞬即逝，而这就是组织反应过慢的表现。
公司在高速增长时，高层管理者必须能够敏捷地做出决策。诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）和沃伦·本尼斯将“判断力”描述为领导力的基本要素，即“领导者可以在多大程度上厘清问题、做出明智的决定，并确保它们能被执行到位”。
但是，判断力不仅仅适用于危机时刻和环境动荡时期；如今，它已经成为那些表现最好的上市公司、私募股权投资机构，在大变革时期能够识别和抓住机会的标志。简单来说，高层管理者必须清楚地知道自己的“战场”以及自己真正的价值所在。
因此，对于如何获得敏捷性这个问题，许多领导者的答案是首先要掌握判断的艺术。例如，曾担任私募股权投资机构凯雷集团CEO的李揆晟（Kewsong Lee）认为，判断力至少在一定程度上取决于培养多元化和包容性的工作场所。
李揆晟说：“我们从事的是判断力业务。伟大的投资需要伟大的决定。为了做出伟大的判断和决定，你需要广泛的视角和不同的背景、不同的经验和创造力，你可以将它们融入你的投资过程并问自己，‘我们如何才能做出最好的决定？’”
“如果没有这种想要了解不同观点、不同视角或看待事务不同方式的求知欲，你就不可能成为伟大的投资者。”李揆晟说，“凯雷的投资理念是积极寻求不同的视角和观点，因为我们相信这能让我们做出更加明智的投资决策。”这种心智模式会带给公司更好的业绩。
今天，AI和分析技术的进步带来更快的速度和更高的准确性，通过培养人际关系、制定基于证据的决策，领导者将有更多的时间和更强的能力做出更好的判断。这就意味着，在理想情况下，更多的决策会既符合社会要求，又符合经济效益。
其次，要打造“投资者的心智模式”。为了创造差异化战略和缓释风险，企业必须拥有一批将私募股权投资者的心智模式植根于判断力和商业头脑的领导者，他们可以专注于类似业务表现和投资者回报的关键驱动因素。
同样，作为一家私募股权投资机构的前CEO，李揆晟自然拥有投资者的心智模式，他认为这与凯雷集团的公平和包容价值观密不可分。“我坚信‘和’这个词，而不是‘或’。”他说，“我们的工作是增加绩效实现丰厚的回报，对组织产生积极的变化和影响。你可以二者都做……我们不只是为了行善而行善，还因为这是明智之举……如果你有这种心智模式，你会发现多元化能让你表现得更好。”
最后，要创建灵活组合的领导团队。根据不断变化的业务需求，对领导团队进行调整和重新配置。许多公司的领导团队已经在以这种方式运作。
这三个答案不仅适用于大公司，也适用于高速增长的初创公司，以及风险投资和私募股权投资机构的投资者。合适的领导者知道如何与投资者和董事会开展最佳的合作、制定战略、做好投资和执行转型，这对达成业务成果至关重要。
成功的风险投资和私募股权投资机构的投资周期通常是5-8年，它们会运用组织杠杆来使它们的高层管理团队（交易团队、运营团队和被投企业的管理层）的行动与他们的投资建议、价值创造计划保持一致。这种持续的领导力和组织调整通常需要董事会参与，因为这个过程涉及的不仅仅是风险管理或危机管理。
例如，受外部环境影响，一家拥有三项不同业务的体育媒体公司承受了巨大的痛苦。该公司的管理层及其私募股权投资者都清楚，他们必须重新调整，以迎接数字化的未来。然而，挑战在于规划其支零破碎的分析型人才储备。
“他们有三四个人在不同业务部门从事分析工作，但客观来讲，这些人中的大多数只是在做报告，而不是分析。”我采访过的一位私募股权人力资源顾问说，他受聘了解该公司的健康状况并对公司的组织设计提出改进建议。
他坚信，要成为以数字化为中心的公司，该体育媒体公司需要聘请掌握不同技能组合（例如掌握高级数据分析和软件工程的技术）的新成员，或磨炼团队成员，以升级整个平台的算法。正如人力资源顾问所说，“这意味着CEO和董事会需要以不同的方式思考他们将如何在组织层面上配置分析型人才。”
最后，他为CEO和董事会制定了一个运营模式，将所有分析型人才整合到一个中心化的分析团队中。该分析团队是一个独立的数字化组织，并由负责分析业务的领导直管，再辅之以相匹配的企业转型计划来实现绩效目标，所有这些措施都将使业务沟通变得更加容易，并会迅速产生影响。
要想做出这种对领导力的调整，需要在各种可能的情况下改善被投企业的组织健康。
这也意味着要考验高层团队在多个方面做出决策和协调行动的能力：
● 如何实现营收增长和运营价值，并将其融入公司的商业模式；
● 如何塑造文化和组织身份以满足公司现在和未来的需求；
● 如何寻找、培养和部署多元化的人才；
● 组织设计如何与业务战略、目标和关键结果相匹配；
● 如何跟踪和改善员工福祉以提高生产力；
● 如何在整个企业中指导和管理高风险变革；
● 如何让领导者和其他员工支持关键战略。
对领导者来说，做出此类决策通常需要应对复杂且模棱两可的问题。这种不确定性要求领导者提升思考力、判断力和智慧。
随着业务越来越复杂多变，公司不能再依赖单一个人或一个高层团队。真正的领导敏捷性意味着，既拥有固定的独立团队，又能快速组建临时团队来应对特定挑战，如领导方式的数字化转型。这就是为什么灵活的组织越来越多地将流动的、临时的专家团队聚集在一起，然后根据手头的任务进行配置或重新配置，我和鲍勃·托马斯（Bob Thomas）称之为“ 领导集合制”（Ensemble Leadership）。
也就是说，根据特定的决策或手头的业务情况，将一群具有不同观点或专业知识的高层管理者，有意地集合在一起。由于他们对管理方式达成了共识，他们可以根据需要自发地重新配置以提高效率。
简而言之，这样的项目组由合适的人组成（通常是 1%-2% 的高管和有影响力的领导者或专家。在筛选人选时，一方面，考虑种族或性别的差异；另一方面，也要考虑职能、技术或业务的多元化）。也就是说，这种小型的敏捷团队、工作组、管理组或执行委员会可以有效应对复杂的数字化世界中可能出现的各种情况。
团队配置的类型可以有很大的不同。正如一家法国工业公司的一位前执行副总裁所说：“有时我们必须快速做出决定，使我们能够与竞争对手的步伐和速度保持一致……即便我们的集体管理团队不总是在同一时间出现。其他时候，我们需要召集一个更大的团体、一个扩大的领导小组对公司的选择展开激烈辩论。”
例如，由于疫情对全球健康和经济造成了影响，许多公司建立了临时响应团队，随后建立了远程工作或复工团队来应对不断变化的现实情况。
这一切意味着，上市公司和私营企业的领导者、董事会不能再默认高层管理者必须按照典型的行政机构层级来构建组织，比如行政领导团队、运营团队，也许还有由高潜力的中层管理人员组成的跨部门委员会。
企业最好考虑搭建一个由经验丰富的、有能力的领导者组成的灵活且适应性强的网络，这样各种领导者就可以迅速聚集在一起，运用他们的专业知识（如行业知识或职能专业知识）来思考价值创造和执行战略，同时防范和应对紧急挑战。
* 作者系麦肯锡公司华盛顿特区分公司的合伙人，在领导力和组织问题方面著述颇丰，并担任多部商业出版物的撰稿人。他是麦肯锡组织管理业务的负责人，也是TMT（Technology, Media & Telecommunications，技术、媒体和通信）业务以及私募股权和机构投资者（Private Equity & Principal Investors）业务的核心成员。在加入麦肯锡之前，克劳迪·朱尔斯博士在谷歌工作并领导其“组织健康与变革卓越中心”（Center of Excellence on Organizational Health and Change）。他还担任过字母表公司（Alphabet）旗下的资产增长型私募股权投资机构 CapitalG（前身为谷歌资本）的顾问。本文经授权发布，题目为编者编订。
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