划重点
01阿里巴巴以131.38亿港元的价格将大润发母公司高鑫零售78.7%的股份出售给德弘资本，短短100天内，中国零售行业已发生三宗大额交易。
02线下零售在经历连年受挫后，开始逐渐回暖，如高鑫零售、永辉超市、银泰百货等企业在2024年取得了较好的业绩。
03然而，线下零售的真正优势在于供应链能力和经营实业的耐心，如胖东来、山姆会员店等企业在各自领域表现出色。
04另一方面，线上零售在电商渗透率见顶后，也需要关注商品本质和供应链能力，以满足消费者对“好”的需求。
以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考
文 | 消费巴士
1月1日晚，阿里巴巴宣布以131.38亿港元的价格，将大润发母公司高鑫零售78.7%的股份出售给德弘资本。至此短短100天内，中国零售行业已经发生了三宗大额交易。
2024年9月23日，名创优品创始人叶国富以62.7亿元的价格，收购了永辉超市29.4%的股份。12月17日，雅戈尔集团联手银泰管理团队，以74亿元的价格从阿里手中获得银泰百货100%股权。
三笔交易都是资本大鳄的疯狂抄底。永辉市值曾高达千亿，被叶国富收购时市值仅有200亿元。高鑫零售在2020年巅峰时市值也超过1000亿港元，现在仅剩180亿港元左右，四年缩水超过八成。
但抄底的前提是，这些标的最终真会好转。交易频发背后，线下零售真的回魂了吗？
线下零售，暖意初显
线下零售的确经历了一段连年受挫的日子。
大润发曾是中国线下零售的标杆，并在2009年以404亿元的营收，取代家乐福成为中国内地零售业的销冠。但在2021-2023财年，它的营收分别下滑了29.3%、5.3%和5.1%，到2024财年，其更是巨亏16亿元。直到2025财年中期，它才实现了扭亏为盈。
至于永辉，它在2021年出现了上市以来首次营收下滑和亏损，从2021年到2023年，它的亏损总额超过了80亿元。
大卖场衰败只是线下零售危机的一个缩影，背后的原因既有疫情后的经济下行，也有电商崛起、渠道调整带来的冲击。
但到了2024年，好运气一边倒向线上的情况发生了改变。
一方面，快消品在电商的渗透率已经见顶。
贝恩发布的《应时而变：中国快速消费品行业消费新动态》显示，2024年前三季度，快消行业电商市场份额小幅下滑0.6%，有史以来首次出现负增长，与之相对的是，线下渠道前三季度销售额却同比增长1.8%。从市场份额看，2024年前三季度，快消行业电商份额从2023年的34%下降到33%。此外，虽然受制于大环境，快消品的价格在线上线下都出现了下降，但线下渠道的价格降幅缩窄到了3%，电商渠道同期平均售价的降幅则达到了6%。
截图来源：《应时而变:中国快速消费品行业消费新动态》
另一方面，线下零售的确跑出了一些优等生。
早在2019年-2020年，高鑫零售前CEO黄明端就曾表示，大卖场应该逐渐放弃大而全的思路，回归做生鲜食品零售的专家，因为家电、纺织、生鲜、快消、生活必需品五大品类中，受到电商冲击最大的就是家电和纺织。
如今再看，黄明端的表态可谓一语成谶，主攻生鲜和快消的山姆会员店和胖东来，都成了业内人士争相学习的对象。
有市场人士向媒体透露，山姆中国2024年全渠道销售额达到1005亿元，其中线上销售占比超48%。《消费巴士》就此向山姆求证，得到的回复是公司没有公布过相关数据。但2023年时，其在中国的销售额就已经达到了843亿元，其中线上业务占比超50%。按照线上过往增速25%、贡献占比50%计算，山姆中国的销售额极有可能在2024年突破1000亿元。
而根据胖东来创始人于东来在社交平台公布的数据，胖东来集团（许昌新乡两地）全年累计销售额169.64亿元，相比2023年107亿元的全年销售额，同比增加了58.5%。而在2023年，胖东来的13家门店已经创造了1.4亿元的净利润，单店盈利能力超过了本土所有商超上市公司。因为独家商品、人性化服务和神乎其神的口碑，胖东来还成了许昌的6A级景区。
在停止模式反复后，盒马也支棱了起来。其CEO严筱磊在2024年最后一天发内部信称，公司已连续9个月整体盈利并实现双位数增长。2024年，盒马一共开出了72家店，平均每5天开一家，开店数量达到近5年之最。产品方面，它的烘焙食品已经在全店单品销量TOP 50的商品中占据了半壁江山，拥有草莓盒子、瑞士卷等四个年销售额上亿元的单品，并逆势在更追求性价比的消费环境里，将售价29.9元/750ml的HPP红心苹果汁打造成了爆款单品。
截图来源：盒马&第一财经《2024盒区房消费趋势洞察报告》
如果把目光放宽到非生活必需品的杂货潮玩领域，零售业同样出现了表现不俗的玩家。
2024年第三季度，名创优品总营收同比增长19.3%至45.2亿元，海外营收同比增长39.8%至18.1亿元，Q3毛利率提升3.1个百分点到44.9%，创下历史新高。同样是Q3，泡泡玛特总体营收同比增长120%-125%，港澳台及海外市场收入更是增长了440%-445%。这两家公司正在上演的故事是，如何通过贩卖情绪俘获消费者，怎么用更有溢价的“中国制造”征服海外市场。
在线上线下的价值重估中，还有两个因素值得被考虑进去。
首先，线上线下零售遵循着截然不同的逻辑。线上零售是轻资产，生产制造、仓储物流都可利用公共资源，能在早期渠道更迭时快速增长，但在行业饱和后需要为流量付出更高的成本。线下零售从成立第一天起就要付出门店、人工、运营成本，要考虑如何打造更好的线下体验，对团队基本功要求更高。
这就好比有愣头青去少林寺学武，老师傅最开始什么招式都不教，只让他每天带着沙袋来回打水，负重的活儿做多了，真练武时才能更轻松应对。当线上线下流量都枯竭时，一边是轻装上阵的急行军，一边是负重前行的苦行僧，长期看谁更有韧性一些？
其次，按照贝恩上述报告的统计，快消品的渗透率已经见顶，那一众快消品牌们，是否也会重新评估它们在不同渠道的投入？
好的零售，并非谁都能做
尽管初现转暖迹象，但真正好的线下零售，也并非谁都做得出来。
比如人人都想学的胖东来，它纵然可以把单店盈利能力做上天，却依然固守大本营许昌和新乡，并未踏出过河南。不少人认为这是于东来看得透彻、懂得克制，却忘了最根本的东西。
消费投资人黄海曾表示，在许昌，胖东来不但经营超市，也经营着茶叶店、金铺、药店甚至苹果专卖店，它可以凭借超市引流，再通过其他业态赚钱，还因为自身在当地的稀缺性，获得更多来自政府方面的支持。也正因此，它可以给到员工更高的福利、给到顾客更好的体验，从而进一步给自己引流。一旦离开许昌、离开河南，这种胖东来式的业态配合，以及高利润带来的高福利和好体验，都可能受到挑战。
大家同样想学山姆，国内也一直有零售企业复刻它的仓储制门店形态、卖年卡的经营模式、自有品牌的开发，但山姆最难让外界学到的，始终是它极强的供应链能力。
山姆的研发型采购团队，极其擅长根据会员数据和市场需求判定选品方向，再和供应商一起开发独特商品。在其组织架构中，CMO（首席采购官）拥有极高话语权，不仅统领市场调研和商品采购两大团队，还会对每个商品的上架做最后把关。
这让山姆能够提供独树一帜的购物体验：它的自有品牌商品、独家合作商品不只是简单贴牌，而是“别的地方买不到”、或者在同类商品中品质最好的存在。
作为经历过多个经济周期的老牌零售企业，山姆在中国也展现了极大的耐心。1996年刚进中国时，它也曾受制于中国当时仅700美元出头的人均GDP而扩张缓慢，但还是坚持着打磨商品、打磨团队、谨慎开店。最终，它坚持到了中产人群随着中国人均GDP超1万美元后逐渐壮大，也坚持到了前置仓业态和社交网络帮它从渠道和口碑上触达更多消费者。
供应链能力和经营实业的耐心，才是中国零售在过往几十年最缺乏的东西。
盒马创始人侯毅在近期的媒体采访中表示，过去25年，随着代表先进生产力、新兴渠道的电商对线下零售的冲击，整个中国零售业都在讲电商、讲流量、讲数字化，却没有一个企业实际上把商品的本质做好。
零售的本质始终是为顾客提供多快好省的体验，电商的无限货架可以提供“多”，快速送达可以提供“快”，大促和社交玩法某种程度上可以提供“省”，但却没法在供应链、品质方面解决“好”的问题。
当消费者的预算一缩再缩，他们更需要一个渠道或者一批企业，为他们提供这种“好”。而即使资本看到了线下零售的转暖，仍然需要有人下苦功夫，去达到这种“好”。