贝壳是个总比行业多走一步的公司，这一次是往交易的上游走。
文丨龚方毅
2024 年的最后一天，上午 10 点 31 分 17 秒，贝壳在 17 轮竞价后，击败厦门象屿和香港天安联合体，以 6.9715 亿元拍得上海一地块，溢价率 13.89%。
22 分钟后，贝壳、滨江、兴耀联合体，又经过 19 轮报价，以 6.2318 亿元摘得杭州一处地块，溢价率 16.88%。
加上成都和西安项目，贝壳新业务贝好家 2024 年拍了四个地块。
四个地块之间基本没有共性。开发方式上，上海和成都项目是贝壳自持且自主操盘；西安项目由贝壳和当地开发商合作开发并委托绿城代建；杭州项目则是贝壳以股权合作模式参与开发，负责产品定位。
产品定位上，成都项目位于成都金融城三期规划范围内，周边已开盘住宅每平方米 4 万元左右，以 200 平方米以上大平层为主，主要面向升级换房或者高收入人群；上海项目位于上海南部市郊的奉贤新城，户型以三房为主，属于比较典型的 “上车” 盘。
通常地产开发商会先做好一个类型的房子，建立品牌形象，在全国多地复用，形成一个系列，比如融创壹号院、龙湖观萃、华润橡树湾等。贝壳没这么做是因为它不想做地产商，而是想给开发商提供设计、定价、销售等服务。
在拍下上海地块的半个月前，贝壳为中国电建地产提供产品定位、定价策略的长安华曦府项目开盘，首批近 300 套房源开盘不到三小时售罄。如今贝壳买地、盖楼、打样板是为了赢得行业信任，证明自己可以复现北京长安华曦府那样的成功。
贝壳是个总比行业多走一步的公司。它的前身链家在 2001 年成立后不久赶上地产交易爆发，迅速做大规模。2004 年到 2006 年地产遇冷，链家第一个提出不挣差价、上线三方监管账户。
2008 年起，链家开始在全国一栋栋地数楼，搭建全国楼盘数据库，颗粒度细致到楼层和房间。到十年后贝壳成立的时候，这部楼盘词典内的真实房屋数也破亿了。
今天的贝好家同样要求贝壳多走一步。但这一次是往交易的上游走。
20 年 “老帅” 再创业
2023 年 7 月 12 日，贝壳宣布新设贝好家事业线，应对 “房屋供给侧升级” 。董事长彭永东说，希望通过对不同购房主体在消费需求、行为偏好上的大数据分析，设计出契合客户需要的居住产品。
贝壳集团副董事长徐万刚（花名：阿甘）出任贝好家 CEO。1965 年出生的他，在 2004 年创办伊甸城房产（后更名四川伊诚），随着 2015 年被链家收购而加入链家。历任四川链家总经理、链家西部战区负责人、贝壳集团 COO 等职位。
连徐万刚在内，贝好家一开始只有 7 个人。现在的贝好家北京区域总经理宋兴华也是其中之一。他之前是贝壳总部交易服务中心负责人，还做过省区总经理，从链家到贝壳，待了超过 20 年。其他几个人也多是贝壳 “老将”，大多从一线做起到管很多人。他们多是在贝好家官宣后的几天里，陆续和徐万刚说想一起去。
进入地产行业至今二十年，贝好家也是徐万刚的又一次创业。在贝壳内部一些员工的认知中，徐万刚是 “总能干成事儿” 的主要高层之一。但创业肯定存在不确定性。
“老宋，你要做好心理准备，贝好家如果没做成，是没有位置回贝壳的。” 徐万刚对宋兴华说。“你们要想好。”
在确定最初团队成员后，贝好家没有立刻拿地。徐万刚带队两个月内密集探访了 18 个城市的 200 多个有代表性的楼盘，和当地开发商的营销总、城市总、项目总甚至销售员聊，了解这些当地最优秀开发商如何设计房子、运营社区，弄清楚为什么他们今天市场还是卖得好甚至卖得贵，而还有很多开发商的房子为什么卖不动。
这些房子多出自区域性的中小房企，比如南京的金基、郑州的永威、河南的金沙、成都的麓湖等。它们规模不大，业务基本不出省，不追求标准化和高周转，得以在低负债率的基础上对景观、建材、物业等方面做出差异化，靠品质持续获得客户。
郑州永威置业一年接待 300 多批次团队参观访问，位于郑东新区的永威·东棠项目交付超过十年，房价仍比周边普遍贵 10000 元/平方米。在不强制精装交付的时候，永威房子对毛坯房先除尘、再交付。
为了更好地售后维护，永威有花木基地，门、窗基本自产。他们有专门的维修材料仓库，储备各个项目大大小小的各种材料，从外立面石材到单元门，从磁砖到路灯的螺丝钉。
永威置业一小区的配套物资储备仓库。来源：永威置业。
一些后期不太容易找到相同质感的损耗材料，比如外立面石材等，永威会在盖房子的时候预留好一定数量的备料，放在仓库里。因为同样成本放在物业成本里会很高，但留在开发成本里，占比近似忽略不计。
贝好家团队前期调研项目多，一天一城地看项目。因为时间紧，几个人经常在高铁站、机场复盘当天的看盘感受。因为未来想提供的解决方案不仅包括好产品还有好服务，贝好家还去了胖东来学习怎么做服务行业。
贝好家事业线在胖东来调研学习。来源：贝好家。
东京、纽约、伦敦、中国香港、新加坡、曼谷等一些项目也是贝好家学习经验之处。作为新进入这个领域的玩家，他们觉得想要自己做得好，要先知道世界上最好的同行怎么做，认为 “眼界决定境界，定位决定地位”。
这些老链家人习惯了这样的工作节奏。宋兴华 2004 年 5 月入职北京链家，从租房经纪人做起。当时链家只在北京经营 30 多家店。没多久，创始人左晖要求链家不挣差价、签三方合约、设立资金监管账户，因为不理解，走了很多买卖经纪人，包括宋兴华在内的租房经纪人也被安排去做买卖。
后来链家做楼盘字典，从经纪人到业务骨干，都要去一线一栋楼一栋楼地填写小区名字、楼栋号、单元、楼层、房号，形成一个唯一编码。因为人不够用，链家还找兼职的人一起做。
随着链家开始全国化扩张，一个个老将被派往全国各地开城。左晖给他们送行时会说，无论到哪座城市都要问自己，这座城市有或者没有你，当地的消费者、经纪人和行业是否会有不一样，如果没什么不一样就不去了。
现在贝好家团队从徐万刚那里得到的信息也很清楚：如果在开发环节不能为行业、为从业者、为消费者创造新的价值，其实也没必要做了 —— 行业不需要一个叫贝壳的新开发商。
产品定位是贝好家想输出的核心能力，而做好产品定位所需要的数据、模型、精准客户触达能力等，是贝壳擅长的。挑战在于如何利用这些数据形成具体产品、服务和解决方案，以及具体如何和相关合作伙伴达成合作，形成可持续的商业模式。
在 200 个楼盘的线下深访以外，贝好家团队还对重点 10 城近两年新开盘的 1352 个项目全面调研，分析影响项目销售的相关因素。
这一阶段的数据收集也和当年做楼盘数据库一样繁琐，但也因为当年的重投入，遍布全国社区的贝壳、链家门店，也成了贝好家团队的资源。
他们发动经纪线同事一起找业主调研，负责新房的同事也没被放过。他们有时也组织经纪人团队开会，讨论一个地区的产业结构、客户特点。
对于这些前期获得的线上化数据，贝好家团队会继续做交叉验证，遇到数据互斥得再做一次问卷。“（验证）是贝壳的传统之一。” 宋兴华说。“感性认知加上理性数据，你才会觉得这件事情看着更完整。”
面向业主的线下深访是必要环节，时常单次一个小时起步。龙湖集团研发部前总经理、贝好家产品总设计师郭旌说，团队会很具体地问询问受访者家庭结构、生活习惯、居住体验、谁住哪个房间等，从得到的答案中形成课题，并随着行业的发展、客户需求的变化、中国的经济发展情况、产业结构的变化不断修正。
据了解，目前及未来规划中，贝好家研发投入占总成本支出约 30%，这还不包括贝壳集团整体间接的研发投入。
左晖曾说他不太喜欢做容易的事情，因为商业上的事情，其实是没有什么捷径可言的，走得快的企业，最终都是要补短板，“我们的信仰就是 ‘慢就是快’，慢点儿可能会更快”。
这是贝壳习惯的方式。
以人定房，重构开发逻辑
当下房地产行业正经历关键转型期。国家统计局数据显示，2024 年前 11 个月新开工住宅面积累计同比下滑 23.1%，全年开工面积预计回落到 2004 年至 2005 年的水平。
尽管新建商品房速度大幅放缓，但前几年高周转模式催动的新房陆续竣工并进入市场，截至 2024 年 11 月底，商品房待售面积高达 3.76 亿平方米，是 2017 年以来的高点区间。
在徐万刚看来，住宅开发市场即使再低迷，也是数万亿元的规模，随着市场走向精细化，适合贝好家这类创新企业以新的模式介入。
由于过去存在 “7090” 政策，即新房项目建筑面积 90 平方米以下住房面积占比必须达到 70% 以上，导致过去商品住宅以满足居民刚性住房需求的小面积户型为主，一定程度上压制了改善性需求，加速市场供求关系从总量短缺向结构性供给不足转变。
以北京和上海为例。2021 年两地城镇家庭人均居住面积（建筑面积）分别是 33.4 和 37.4 平方米，各只较十年前多 4.02 和 2.5 平方米。
2023 年底，住房和城乡建设部提出开发商要适应从解决住宅 “有没有” 转向解决 “好不好” 的要求，并提出推进 “以人定房、以房定地、以地定钱” 的新机制建立。这个方向，让初创期的贝好家很兴奋，因为 “与 C2M 想实现的方向非常一致”。
经过近一年的看盘调研、深化研究，以及和部分合作伙伴的初步接触，2024 年 7 月贝好家明确了 “1+2 业务模式”，目标客户包括开发商、代建方、业主方。
其中 “1” 为产品解决方案，包含产品定位方案、产品设计方案。“2” 为资金服务及营销服务。
这三大服务是一个完整的解决方案 ，但有可能会根据伙伴的业务需求提供某两个模块的组合，其中产品定位和设计构成的产品解决方案是核心价值，资金和营销是整体解决方案的一部分。
基于最核心的产品定位和产品设计方案这两大模块，贝好家专门成立了 C2M 创新中心和设计研发中心。
其中，C2M 创新中心包含数据部、研发部、产品部、客研部，全面负责 C2M 产品定位解决方案的工作；设计研发中心负责景观、建筑、精装、机电、结构等模块的研发工作。
这两个中心加上业务发展团队、建造管理团队、营销团队和必要的职能团队，构成了总部团队的主体。
城市业务团队目前包括北京、上海、成都、西安四个区域公司，以及 2024 年 10 月成立的杭州、南京、广州、武汉四个筹备组。区域公司负责相应城市及部分周边城市的业务开展。目前总部和区域公司加起来，贝好家整体团队规模在 200 多人，还在快速增加。
但到今天徐万刚仍不觉得贝好家开创一个新的产品定位 “赛道” —— 一块地是否要拿、到做成什么产品、什么样的户型配比、如何定价等 —— 这本是开发商甚至代建方都应具备的基础能力。
他告诉我们，过往几十年的上行市场、卖方市场下，项目产品定位不太准的房子也好卖，导致行业对产品定位的重视程度、科学化程度等都不高。而近几年，尽管市场下行，房子不好卖，但在惯性思维作用下，行业整体的项目定位水平并没有显著提升。贝好家如今是在新的市场下，通过系统输出住宅产品解决方案，帮助开发商以人定房、以房定地、以房定钱。
相比传统开发商，贝好家除了有新房交易数据，还有开发商欠缺的二手房市场数据，以及更具体的客源和房源过程数据。
基于这些客户数据（客户行为留痕数据 + 沟通对话过程数据 + 服务者解读数据 + 客户成交数据），在满足隐私保护要求前提下，贝好家可以进一步利用算法挖掘客户需求，再结合市场供给和区位规划、楼盘属性等多维数据，让产品定位的市场观更加完整，从客户需求出发，输出 “赢面” 更高的产品定位方案。
“经过一年多的探索和实践，目前贝好家的 C2M 模型已经在套型配比、价格预判方面实现较高的精确度，可以实际应用。未来目标是争取做到 ‘专家级’，进一步细化到户型、配置等。” 徐万刚说。
而衡量 “专家级” 是否成功，贝好家也有现阶段可量化指标：
销售流速。快速去化意味着产品契合市场和客户需求，迅速回笼资金。流速是风向标；
套型准确度对比。即实际销售套型占比与预估的偏差。结果越小越好，表示前期定位精准；
高可售比。这是指项目地上可售面积与该项目总建筑面积的比值，反映产品设计方案的精准度，资源高效转化。
最近一个例子是贝好家在北京与中国电建地产合作的长安华曦府项目。这也是贝好家 “1+2 模式” 的首个全国范围内到达开盘阶段的合作项目。在这次合作中，贝好家主要负责产品定位模块。
贝好家告诉我们，在前期与电建规划户型配比过程中，贝好家通过新房、二手、连环单、未来潜客、客户触达等五步完成大数据推演，建议电建对 78 平方米、96 平方米、118 平方米和 135 平方米这四个户型，按照 30%、40%、20% 和 10% 配比。
这个比例非常接近项目开启预售后的冻资客户意向户型比例，以及开盘后的客户选择比例。
在双方交流初期，贝好家提出 “可变户型” 的概念，即设计户型时考虑购房者未来增加家庭成员的可能性，让交付时的两居室可以通过装配式隔墙等非破坏式方式，在需要的时候变成三居室。
这契合电建地产 “百变户型” 的构想，有了共识之后，贝好家和电建地产成立专项组来研究可变户型的交付，最终以较少的成本，在 78 平方米和 96 平方米这两个户型上实现按客户需求的两房或者三房定制交付。
贝好家方面表示，未来它们参与的开发的项目会有 “好产品、好服务” 的印记，“可变户型” 正是好产品的标签之一，此外还有景观领域的立体绿化、符合现代居住习惯的 “懒生活” 等。
但他们暂时不打算直接进入物业服务领域——那是另一个大而难的赛道，并不急着做——他们的自操盘项目，可能通过和优秀的物管公司合作的方式，来实现好的服务品质。
做更重，是为了验证 C2M
尽管贝好家从成立之初就把定位作为核心能力打造，但早期仍希望通过资金服务来撬动合作，并按照出资情况分 9 号和 10 号项目。
前者由贝好家前端优先股出资，属于投资类项目，参与程度相对轻；后者由贝好家前端同股同权出资，属于股权类项目，参与程度更重。
有开发商一把手将贝好家比作华为做汽车业务，即自己不造车，而是帮车企造好车。区别在于华为今天已经不需要用造车来证明它的能力，但贝好家目前需要。9 号、10 号项目以资金为杠杆的合作模式，反而让外界模糊了贝好家想突出的定位能力。
在 2024 年夏天一次深度研讨后，贝好家明确以 C2M 产品解决方案（包含定位能力、设计能力）为核心，以线上线下一体化的营销和灵活多样的金融方案来助力定位合作。
但城市之间环境、文化差异大，一两个合作项目不足以验证贝好家的能力，让合作方相信。于是他们亲自拿地盖楼。“通过自主操盘，我们可以在项目里完整验证 C2M 理念，并系统的锻炼在项目流程、工程规划、成本控制等方面能力，从抽象概念变成真正的解决方案。” 宋兴华说。
2024 年 9 月 18 日，贝好家花费逾 10 亿元，拍下成都锦江区金融城三期 H12 地块，楼面价 27300 元/平方米。这是贝好家成立一年多来首个自主操盘项目，加之单价打破成都土拍楼面记录，被外界视作是贝好家的一次高调亮相。
徐万刚更看重的是团队有深度把控项目全流程的机会，去验证产品定位、设计、建造管理、营销管理等环节。他希望在如今不以规模和速度制胜的时代，将成都项目做成标杆项目，实现 “惊艳亮相”，增强行业伙伴对贝好家能力的信任。
“贝好家 C2M 产品定位和设计解决方案的价值，目前没有完全被市场知晓和认知，房地产企业还停留在卖方市场下依据经验去开发和设计产品的思维惯性中。” 徐万刚说。“而改变需要时间，也需要贝好家做出成功的标杆案例。”
2024 年底在上海成功拍地后，贝好家上线了一个 “共筑好家” 社区，邀请贝壳注册用户对奉贤新城地块填写问卷调查，比如希望架空层更重视功能性（儿童活动区、休闲区），还是更注重观赏性（水系景观）；对两套小区楼栋排布、户型设计方案投票。我们看到两套设计方案全系户型都有贝好家 “可变户型” 空间。
贝好家拍得的成都金融城地块和上海奉贤新城地块，以及两个地块对应的 “共筑好家” 互动页。两张组图均为左成都、右上海。
找到验证路径的同时，还要尽量多找到对的人。贝好家总设计师郭旌来自以产品力著称的龙湖地产，其他专业线负责人也基本出自万科、金地、龙湖等头部房企，在行业里、在专业里都有一定的影响力。
郭旌说这能帮助贝好家和合作方构建早期信任，进而有机会加快项目定位服务的落地。
根据贝好家的规划，未来其营收主要来自 3 个方面：产品解决方案、资金服务、营销服务，原则上按项目货值的百分比收费，但也会视情况按效果付费，比如流速对赌（根据开盘 90 天的去化率）、套型准确对赌（根据开盘 90 天的套型配比偏差率）等。
其瞄准的 “目标客户” 涵盖开发商、代建方、业主方。现阶段主要合作群体将会是开发商和业主方。其中，又以一些地方型国企、民企，或者土地方甚至资方为贝好家优先 “突破” 的客户。
贝好家的策略延续了贝壳早期在二手房市场的扩张逻辑——从区域突破开始，逐步建立市场影响力。
2018 年 1 月，也就是贝壳正式上线前 3 个月，链家通过 2015 年收购的德佑品牌吸纳中小经纪公司成为其加盟店，两年内德佑门店数量突破 1.5 万家。这种扩张策略的成果可以在当时地产最热的二线城市杭州看到。
2018 年 5 月，贝壳在杭州二手房市场只能和杭州当地品牌豪世华邦争第二，销量只有第一名我爱我家的一半。几年后，贝壳平台链接的链家、德佑、大屋地产、优铭家等品牌加起来，月销量比我爱我家和豪世华邦加起来都多。
“到现在为止，我在华北区域都没敢 ‘打扰’ 一些综合能力都很强的地产巨头，反而是区域性龙头，当它们有扩大经营区域的时候，更有可能和贝好家达成合作。” 宋兴华对我们说。“就像刚做贝壳的时候，我们很清楚综合能力强的直营大品牌没那么需要我们，真正迫切需要我们的是单体小店东或者小型的经纪公司。”
更慢的地产，更好的产品
左晖在 2019 年 11 月的一次演讲中判断，中国房地产行业从交易额到房价高速增长的阶段结束了，消费者对买房有宗教般信仰的阶段也已经过去了。
去年前 11 个月，全国新建商品住宅销售额 7.48 万亿元，同比下滑 20%。11 月， 70 个大中城市新房价格指数连续第 32 个月同比下滑。6 月，央行问卷调查显示认为房价上涨的受访者只占 11%。
但左晖也相信 “所有快的事情都已经在变慢了，所有慢事情的价值都会变的越来越大”。
在房地产市场高歌猛进的时候，头部房企可以做到 5 个月内完成从土地摘牌到项目预售，更激进的把高周转量化为 “456” 模式 —— 拿地后 4 个月开盘，5 个月项目回本，6 个月投下一项目。
过快的周转速度提高了房屋出现质量问题的风险。据平安证券估算，房地产开发中的土地成本从 2013 年的 236 元/平方米，上升到 2024 年 1309 元/平方米；同期建筑施工成本从 1090 元/平方米降至 874 元/平方米。
腾讯房产《2022 年中国购房者消费调查报告》显示，67.9% 的购房者认为开发存在虚假宣传的行为，64.8% 的表示房子质量不过关。但消费者依旧抱着房价永远不能跌的预期，冲进这场击鼓传花的游戏里。
一位房企高管对我们说，这几年新房普遍隔音差，墙体厚度、材料是一方面，设计也能占很大影响。
房屋水电施工预埋管线，需要对墙面进行开槽。卧室背景墙如果刚好是分户墙（隔开自己家和隔壁的那面墙），而两家插座刚好在同一位置，薄点的墙差不多就挖穿了，自然隔音就差了。
而注意到这些细节的开发商会先错开两户的插座、加厚墙体、并在两面墙之间加钢板，以加强隔音。
随着房地产市场变成慢生意，开发商可以不再为追逐规模而牺牲品质，有机会建造更符合需求、更经得起时间考验的房子——这也许正是彭永东为何说 “对居住供给侧的升级特别看好”，只有这样才可能是贝壳切入开发的合适时机。
而且，作为地产行业里拥有最多数据、也最接近购房者的一环，贝好家希望和当年从链家的经验力长出平台化的贝壳类似，把沉淀下来的数据能力，转化为一套帮助开发商理解和满足购房需求的商业服务品，再做成平台。
它希望成为供给侧改革的一环，而不是再造一个开发商。这不是一条注定成功的道路，但也许是最适合贝壳的——正如它一路以来的选择。
题图来源：纪录片 14 Peaks: Nothing Is Impossible