节目背景信息
《In Depth》是一档由 First Round Capital 的合伙人 Brett Berson 主持的播客节目，First Round Capital 是一家风险投资公司，曾帮助 Notion、Roblox、Uber 和 Square 等明星初创企业应对早期挑战。
这期节目，Brett 邀请到了 Figma 首席产品官 Yuhki Yamashita，深入探讨 Figma 的产品理念、多产品战略以及产品开发背后的故事。
Yuhki 在 Figma 仅有 90 名员工时加入，此前他在 Uber 担任产品和设计领导，主导了乘客和司机端 App 的重新设计。他还曾在 Google（负责 YouTube iOS 应用）和微软（负责 Hotmail）担任产品经理，并曾在哈佛大学教授计算机科学入门课程。
加入 Figma 之前，Yuhki 在多家极具影响力的公司积累了丰富的产品开发经验：从微软对细节的极致追求，到 YouTube 中讲故事的重要性，再到 Uber 对问题的深入理解。这些经历塑造了他独特的产品视角，并最终引导他加入了 Figma。
你能带走的 5 个 take-away
Figma 的成功关键在于前瞻性押注 Web 技术。将复杂设计工具搬至浏览器运行是高风险的技术突破，但一旦实现，设计文件变为简单的 URL，彻底革新了协作方式。
Figma 注意到，三分之二的每周活跃用户并非设计师，而是开发者、产品经理等其他职能角色。他们使用 Figma 的初衷可能只是查看设计，但 Figma 团队意识到，这些角色的潜在需求同样值得挖掘。通过解决这些用户的实际问题，Figma 不仅提升了用户体验，也为业务增长开辟了新的路径。
组建一支能够承担新产品线职责的团队，不仅需要找到那些对新用户群体充满热情的人，还需要创造一个允许质疑、实验和失败的环境，最好的产品往往诞生于开放的讨论和大胆的尝试。
设计师往往被鼓励站在用户的立场思考，去想的新的交互方案和产品功能，即使这些想法在技术上或商业上看似不可行，这种理念在早期阶段可能有效，但在后期竞争激烈的环境中，会让人掉入完美主义陷阱，设计师如果缺乏对市场和商业的敏锐嗅觉，可能会在创业中失去先机。
在 AI 能力越来越强的、创造一个产品越来越简单的时代，品味会成为区分优秀产品和卓越产品的关键因素。
附原视频：
原视频链接：https://review.firstround.com/podcast/how-figma-taps-into-taste-simplicity-and-storytelling-yuhki-yamashita-cpo-at-figma-ex-uber-google-microsoft/?ref=the-review-newsletter
在早期员工的眼中，Figma 成功的原因是什么？
在 Figma 早期核心团队成员的视角中，公司的成功绝非偶然，而是建立在两个关键战略基础之上。
第一个关键是对 Web 技术的前瞻性押注。在当时，将复杂的专业设计工具搬到浏览器中运行是一个极具挑战性的技术突破。这个决策带有相当大的风险性，因为没有人相信能在浏览器中实现如此高的精确度和性能要求。
但 Figma 的两位创始人 Evan 和 Dylan 看到了这个技术机会：一旦实现，每个设计文件都将变成一个简单的 URL 链接，而不是需要反复下载和发送的文件，这种革命性的改变将重新定义设计协作的方式。
第二个关键在于产品传播策略的精准执行。Dylan 采用了一种数据驱动的方式来获取意见领袖的支持。他通过将设计社区的 Twitter 关系可视化，精确定位了最具影响力的节点，也就是社区中最具话语权的人物。在接触这些意见领袖时，他采取了一种“持续展示产品、收集反馈并快速响应”的沟通方式，这样的沟通方式培养这些意见领袖对产品的兴趣和忠诚度。
同时，Figma 在产品理念上提出了一个具有争议性的观点：“所有人可以同时在一个文件中工作”。这个现在看来理所当然的理念，在当时却充满争议。它挑战了传统的设计工作方式，引发了人们对设计协作本质的反思。这种既前卫又略带争议的产品理念，为意见领袖们提供了充分的讨论素材，从而推动了产品的自然传播。
当 Figma 还处于早期阶段时，为什么会愿意把自己的职业生涯押注在这家公司？
Yuhki 深刻体会到传统设计工具带来的协作痛点，在他早期担任产品经理时，设计文件往往被锁在 Photoshop 或 Sketch 等专业软件中，产品经理要么无法访问这些文件，要么因为没有相应软件而无法打开。
这导致一个本应简单的设计修改流程变得异常复杂，不得不通过导出 PNG、重新导入等迂回方式来完成工作。
而 Figma 的出现彻底改变了这一现状。作为 Uber 最早尝试使用 Figma 的团队成员之一，Yuhki 亲眼见证了这款工具如何革新了团队的工作方式，它打破了设计师和产品经理之间的壁垒，让产品团队能够更自由地参与设计过程。
这种变革与 Yuhki 长期以来对“设计不应该是设计师的专属领域”的理念不谋而合。
所以，Yuhki 加入 Figma 的决定并非出于对公司商业成功的预期，而是源于对产品本身的热爱。
在他看来，能够参与开发一个自己深度认同的工具，并让更多人受益于它，这种成就感远比商业收益更有吸引力。这种纯粹的产品信念，加上对设计社区的热爱，以及亲身经历过的效率提升，共同构成了他职业选择的基础。
不同公司的产品设计流程有哪些差异？
在传统软件巨头微软，产品开发遵循着一种近乎严苛的精确主义。即便是像 Excel 的撤销功能这样看似简单的特性，也需要产品经理通过详尽的规格说明书来记录每一个边界情况，任何设计变更都需要经过正式的 DCR（设计变更申请）流程。
相比之下，新一代科技公司如谷歌和 Uber 采用了截然不同的方式。在这里，产品经理往往要管理更大的范围，更注重通过有效的故事演讲来传达产品愿景，使团队能够在缺乏具体指导的情况下做出正确决策，这种方法强调团队的自主性和快速决策能力。
而到了 Figma，产品开发已经演变成一个更加流动和实时的过程，得益于其协作工具的特性，团队可以在同一个文件中持续迭代设计，使产品开发变得更加灵活和即时，这种方式打破了传统的线性开发模式，让产品持续处于进化状态。
这些看似迥异的方法背后都指向一个原则：没有放之四海而皆准的产品开发方法。正如 Uber 注重快速行动和持续学习，而 Figma 则在追求灵活性的同时也更加谨慎地考虑新功能的引入，每家公司都需要根据自身的业务目标和用户需求来调整其产品开发策略。
当决定开发 FigJam、Figma Slides 等新的产品线时，团队遇到了哪些挑战？
FigJam 的产品灵感来自疫情期间，当用户开始将 Figma 设计工具“创造性地挪用”作为白板和远程协作工具时，团队敏锐地捕捉到了这个信号，由此催生了 FigJam 产品线。然而，随着产品矩阵的扩展，团队遇到了三个核心挑战：
首先是用户群体的多元化。虽然 Figma 的用户基础本就不局限于设计师（非设计师占据周活用户的三分之二），但新产品线的推出进一步扩大了目标受众，这要求团队必须调整其沟通方式和产品策略，以适应不同用户群体的需求。
其次是产品架构的复杂性，Figma 采用了高度集成的平台策略，所有新产品都构建在同一个技术底座之上。这种方式虽然有助于打造差异化优势，但也带来了显著的系统复杂性。任何一个产品的改动都可能影响整个生态系统，这使得产品迭代变得愈发谨慎。
最后是组织结构的调整难题，团队在开发新产品时面临着一个两难选择：是让产品团队完全独立以追求快速发展，还是强调产品间的协同来实现更大的长期价值？这个问题在面对市场竞争压力时显得尤为棘手。
随着产品线的持续扩张，Figma 团队逐渐形成了更成熟的框架，开始重新思考组织架构、共享基础设施的建设以及销售激励机制等关键要素。这种"摸着石头过河"的经验，最终推动了团队向更系统化的多产品运营模式转变。
如何确认谁是新产品的目标用户？
当人们提到 Figma 时，首先想到的可能是“设计工具”，用于绘制草图或制作原型。然而，Figma 的团队从未将目标局限于此。他们从更宏观的视角出发，思考整个产品开发的端到端流程：从最初的创意到最终的产品落地。为了实现这个愿景，他们不仅关注设计师的需求，也在逐步扩展对其他角色的支持，比如开发者和产品经理。
一个典型的例子是 Figma 推出的开发者模式（Dev mode）。开发者模式为工程师提供了一个定制化环境，帮助他们更轻松地理解设计，并在某些场景下将设计直接与代码库连接。
这种功能不仅解决了设计与开发之间的协作痛点，也为开发者提供了额外的价值，进而吸引了他们成为产品的核心用户。
同时，Figma 还注意到，三分之二的每周活跃用户并非设计师，而是开发者、产品经理等其他职能角色。他们使用 Figma 的初衷可能只是查看设计，但 Figma 团队意识到，这些角色的潜在需求同样值得挖掘。通过解决这些用户的实际问题，Figma 不仅提升了用户体验，也为业务增长开辟了新的路径。
确认新产品的目标用户并非单纯地选择某个群体，而是要从用户需求与业务目标的结合点出发，找到可以扩展用户价值并推动企业发展的突破口。这种以用户为中心的思考方式，正是 Figma 在产品扩展中取得成功的关键。
组建什么样的团队能承担新产品线的职责？
在组建能够承担新产品线职责的团队时，关键在于找到那些既能挑战现有假设，又具备从零开始构建能力的人。Figma 的经验为我们提供了深刻的启示。
当 Figma 开始开发“开发者模式”（Dev mode）时，他们面临着一个全新的用户群体——开发者。这些用户的需求与 Figma 核心产品服务的设计师截然不同。
团队内部对此产生了许多争论：是否真的需要为开发者创建一个独立产品？是否值得为这一新方向投入资源？最终，产品的成功证明了这些讨论的价值，而推动这一切的，是一群对开发者需求充满热情的团队成员。
Figma 的开发者模式由一支特殊的团队负责，这些人有着“健康的局外人视角”。例如，团队负责人来自于一次收购，他们之前开发了一款工具，正是为了弥补 Figma 在设计与代码转化上的不足。
这种背景让他们能够以更开放的态度质疑 Figma 核心产品的假设，比如“无限画布”这种设计师视角下的标配功能，实际上对开发者来说并不友好。通过这种内部冲突和辩论，他们打造出了更贴合开发者需求的产品。
为了推动新产品的创新，Figma 还特别重视“创始者”（Starters）的角色。这些人擅长从零开始，能够提出引人入胜的核心想法，并对新用户群体有强烈的热情。无论是通过内部培养，还是从外部引入，这些人往往具备一种“非理性”的坚持。他们相信自己的想法可以改变现状，即使在早期阶段看起来不切实际，也会通过不断努力让其成为现实。
Figma 通过像“创客周”这样的活动，激发团队成员的创造力，让他们有机会尝试实验性项目。在这些活动中，一些具有创业精神的员工脱颖而出，成为新产品开发的核心力量。
我们可以看到，组建一支能够承担新产品线职责的团队，不仅需要找到那些对新用户群体充满热情的人，还需要创造一个允许质疑、实验和失败的环境，最好的产品往往诞生于开放的讨论和大胆的尝试。
当设计师成为创始人时，有哪些注意事项？
设计师的核心职能是专注于用户体验，这种以用户为中心的视角在创业初期可能既是优势，也是限制。
在传统的产品开发三角关系中，设计师关注用户体验，工程师考虑技术可行性，而产品经理则权衡商业可行性，这种分工使设计师的角色天然倾向于忽略商业模式的复杂性，而专注于“让产品更好用”。
正如 Yuhki 所提到的，设计师往往被鼓励站在用户的立场思考，去想的新的交互方案和产品功能，即使这些想法在技术上或商业上看似不可行。比如在 Google，设计文化强调“为用户做正确的事，其他自然会水到渠成”。
这种理念在早期阶段可能有效，但在后期竞争激烈的环境中，会让人掉入完美主义陷阱，设计师如果缺乏对市场和商业的敏锐嗅觉，可能会在创业中失去先机。
另一方面，设计师的优势在于他们对产品体验的执着以及对细节的敏感，许多成功的设计师创始人，比如 Airbnb 的 Brian Chesky，能够将这种用户导向的思维转化为独特的产品优势。然而，正如 Yuhki 所指出的，今天的创业环境发生了变化，许多非设计师背景的创始人已经具备了基本的设计能力，并且能够利用工具和资源实现高标准的设计，这种设计的普及性降低了设计师作为创始人的稀缺性。
创业环境的不同也会对设计师创始人产生影响，在大公司中，设计师往往专注于某一领域，而创业公司需要他们身兼数职，甚至承担商业决策的重任。Yuhki 提到，他从 YouTube 到 Uber 的职业转变中，经历了“去学习”的过程。
例如，在优化 Uber Pool 的过程中，他意识到，运营团队发出的简单邮件可能比复杂的软件解决方案更有效。这种经历让他重新审视了“所有问题都能通过设计解决”的思维定式。
Figma 双轮驱动的新产品开发策略
Figma 的新产品开发策略展现了一种“双轮驱动”的创新模式：自下而上的原型探索与自上而下的战略规划相结合。这种方法不仅让公司能够快速试验和验证创意，还确保了资源的有效分配和长期方向的把控。
在自下而上的模式中，Figma 借助“创客周”（Maker Week）这样的活动为员工提供创新空间，让团队成员可以自由探索自己的想法。许多成功的产品雏形正是在这样的环境中诞生。
例如，Slides 这一产品的开发历程便是一个典型案例。最初，产品经理 Mihika 带领一个小团队坚持制作原型，尽管公司尚未正式批准项目，但她通过内部推广和实际使用，逐渐让产品在团队中流行起来。当越来越多的员工主动选择 Slides 而非传统工具时，这种真实的用户热情最终推动了管理层对项目的正式批准。
与此同时，Figma 的领导团队也在进行自上而下的战略规划。他们通过构建一个端到端的产品开发框架，系统性地分析产品流程中的痛点和机会。
Yuhki 提到，当前设计到最终产品的转化过程是一个显著的行业难题——尽管设计稿看似完美，但在实际开发中效果却往往不尽人意。为了解决这一问题，Figma 正在探索如何通过新产品更好地搭建设计与开发之间的桥梁。这种基于用户反馈与行业趋势的规划思路，使得公司能够聚焦于真正具有市场价值的领域。
这种“双轮驱动”策略的成功不仅依赖于对用户需求的敏锐洞察，也得益于 Figma 内部文化对创新的支持。通过将自下而上的创造力与自上而下的战略方向相结合，Figma 不仅能够快速响应市场变化，还能在长期规划中保持竞争优势。这种模式，为 SaaS 行业的产品开发提供了一个值得借鉴的范例。
为什么 Figma 没有选择收购一个已有产品？
在 SaaS 行业中，收购是一种常见的扩张方式，尤其是像微软和 Salesforce 这样的巨头，它们通过收购现有产品进入新市场并实现交叉销售。然而，Figma 迄今为止选择了一条不同的路径。Yuhki 提到，虽然 Figma 并不反对收购，但他们更倾向于通过人才收购来扩展已有产品的能力，而非直接引入一个全新的、独立运营的产品。这种策略背后是对高度整合产品理念的坚持。
Figma 的核心愿景是简化产品开发流程，并通过统一的平台为用户提供无缝的协作体验。正因如此，收购一个完全不相关的产品可能会对这种整合性造成干扰。
Yuhki 进一步解释道，尽管他们对任何能够推进这一愿景的机会持开放态度，但目前尚未找到与其战略完全契合的标的。相比之下，Figma 更倾向于从零开始构建产品，或者以现有的产品为基础，通过深度优化和扩展来实现创新。
这种谨慎的策略也反映了 Figma 对“从零到一”和“从一到十”不同阶段的理解。Yuhki 表示，他更偏向于参与“从一到十”的过程，即在已有基础上进行优化和扩展，而不是完全从零开始打造一个全新的产品。这种方法不仅能够更好地利用现有资源，还能通过逐步验证和改进，降低产品开发的风险。
Figma 的选择为 SaaS 行业提供了一个有趣的思考角度：并非每家公司都需要通过收购来实现增长。对于那些以整合性和用户体验为核心的公司而言，从内部孵化和优化产品可能是一种更为可持续的发展路径。这不仅能够保持品牌的一致性，还能确保每一个新功能或新产品都真正服务于公司的长远愿景。
Figma 团队如何判断产品的功能优先级？
Figma 的优先级设定并没有什么“特别神奇”的地方，而是基于对用户需求的深度倾听和对行业趋势的敏锐洞察。
Figma 团队花费大量时间与用户和社区互动，收集反馈，并通过量化分析来了解哪些功能被频繁提及，这种用户驱动的策略帮助团队快速识别出最关键的需求。
然而，Figma 并不仅仅是简单地满足用户的所有请求，而是将重点放在能够带来更大影响的领域。例如，设计系统功能就是一个典型案例。Yuhki 指出，设计系统之所以成为 Figma 的优先级，是因为它为设计团队带来了规模效应，同时也成为许多企业选择 Figma 的关键理由。
Figma 还通过与行业领先的设计团队（如 Facebook 和 Airbnb）的合作，洞察未来设计团队的发展方向。这些公司代表了设计领域的前沿，而 Figma 则通过为这些团队开发功能，提前为两三年后主流设计团队的需求做好准备，这种前瞻性使得 Figma 在功能开发上始终保持领先。
他们还经常与用户讨论优先级，将用户的需求与正在开发的功能进行对比，问他们：“你会把你的需求排在这些功能之前吗？”这种坦诚的沟通不仅让用户理解开发过程中的权衡，也增强了用户对 Figma 的信任。
Figma 的优先级策略展现了一种平衡：既要倾听用户，又要引领用户；既要解决当下问题，又要为未来布局。
如何成为一名有品味的产品经理？
ChatGPT 打破了人们对复杂产品的固有认知——一个强大的产品不一定要很复杂，简单也可以带来力量。那么，在这个时代，如何培养卓越的产品品味？
第一是要有勇气说"不"。企业环境总是催促我们快速做决定，方案 A 还是方案 B 成了会议的主题。但真正有品味的产品人知道，有时候需要放慢脚步，对不够好的方案说"不"。这需要强大的信念，也需要想象力，相信产品可以变得更好。
第二是建立自己的标准体系。不同的组织有不同的要求，比如有的更重视数据驱动，有的更看重用户体验。我们需要在这些环境中找到平衡，既要适应组织文化，又要坚持自己的品味标准。
第三是持续学习和积累，就像优秀的电影人都是狂热的电影爱好者，产品人也需要不断接触优秀的产品。这不是简单的模仿，而是通过大量观察和思考，逐渐形成自己的判断力。
第四是保持工匠精神。这体现在对细节的执着追求上，就像乔布斯对Mac电脑内部设计的坚持。即使是别人看不到的地方，也要做到极致。这种精神需要一定程度的"非理性痴迷"，愿意为了更好的结果付出额外努力。
最后是学会讲故事。产品开发某种程度上就像写作，需要捕捉细微的用户反馈，整合各种数据洞察，将零散的信息提炼成有意义的整体。这需要敏锐的观察力，也需要把具体细节上升到更高层面的能力。
在 AI 时代，产品品味并不是一种天赋，也可以是一种需要持续打磨的能力。它需要我们在快节奏中保持定力，在简单中寻找力量，在细节中追求完美。在 AI 能力越来越强的、创造一个产品越来越简单的时代，品味会成为区分优秀产品和卓越产品的关键因素。