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随着商业社会数字化转型进程的不断加快，企业对营销的数字化转型需求也呼之欲出，各行各业不同类型企业的营销数字化实践也愈发成熟。
在中国，绝大多数人以为营销只是推广，即错误地认为“营销＝营销推广”。
传统以4P营销理论为主要理论基础的营销模式，4P即产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion），也面临着急速的数字化变革和迭代。
企业不得不承担起构建连接品牌、客户、媒体、员工等各个利益相关者的数字化营销生态体系的重大任务。
唯有紧随数字化发展的浪潮，企业才能穿越技术周期、产业周期，保持长盛不衰。
那么在数字化时代，4P营销要如何变革？
第一个P指数字化产品管理。数字化手段在产品管理中的应用，现如今有数字化系统对产品信息进行横向和纵向的管理，并与客户支持中心、电商平台充分集中，以提升产品管理和客户服务的效率。
第二个P指数字化价格分析。现如今随着数字化手段的不断升级，数字化价格分析也将更高效和客观地助力企业提升利润。
数字化实践更加集中地体现在后面两个P，数字化渠道互通和数字化营销传播上，也在这两个领域有更多的落地实践。
1.产品和服务的全生命周期管理
产品生命周期（PLC）指产品的市场寿命，即一种新产品从导入期开始进入市场，经过成长期、成熟期到最终被市场淘汰的整个过程。
市场营销人员通常会想方设法通过各种途径来延长产品的生命周期，比如增加现有客户的使用频率来增加需求量，扩大产品的目标客户群，找到产品的新用途，改变产品的外观包装以及改进产品的性能等。
2.最大化产品经理的作用
产品和服务从零开始，到全生命周期的终结，都需要产品经理的参与，因此产品经理的重要性不言而喻。
只有产品经理把客户洞察、产品分析和定位做好了，市场营销部门后期的定价、渠道、宣传推广才有良好的基础。
一名优秀的产品经理人员需要具备以下素质：
对企业、市场、客户和竞品有深入了解；
为产品线设定发展战略，规划路线图和定义功能价值的战略规划能力；
高度的市场敏感度和灵活性，能跟随市场情况灵活调整；
出色的沟通协调能力；
产品从零到落地及迭代的全生命周期管理能力；
很强的执行力和产品落地实践能力。
3.创新和新产品的开发：共创
很多企业致力于创造出一套有效的新产品创新研发的流程，力图用科学的方式对研发人员获得的灵感进行分析、分类，再通过不同层面的讨论，决定其可行性，最后通过规范的流程将新产品开发出来。
找到目标市场的KOL和普通客户，试用投入市场的产品，并给出测评报告。
企业针对客户的观点进行总结：哪些地方和最初的设想是一致的，又有哪些地方在执行的过程中产生了偏差。找到不符合客户预期的点加以改进，不断完善，再将新产品投放市场。
正式投放市场后，企业还需要持续不断地观察更广范围内客户的评价，再不断修正产品的开发方向。
数字化时代发生的核心变化，就是以前是以产品为中心的时代，企业生产什么，客户就消费什么。
现在，在创新想法产生的阶段，客户就充分参与，拥有足够的发言权，客户需要什么、不需要什么，产品的功能是做加法还是减法，管理者说了不算，工程师说了也不算。
企业充分尊重客户的意见，梳理其需求，共同创造出更加贴近市场的产品，撬动终端市场。
4.数字化时代的产品服务化
如今，大部分企业都意识到了数字化营销转型的重要性，开启了“以客户为中心”的数字化营销模式的改革，执行更多的数字化营销活动计划，比如产品直播，开启社交媒体账号，试水市场主流的社交媒体。
这些都无可厚非。但无论营销的媒介和渠道如何变化，背后的本质仍然是提供的产品必须服务化。哪怕是数字化渠道，营销触达客户的方式发生改变，企业也应首先建立“服务设计”的意识。
这是因为产品同质化现象导致产品本身的竞争力不断下降，企业如果仅在产品研发上下功夫或者降低售价，那么攫取高额利润的空间和可能性会越来越低。
产品服务化的本质是在“服务”这个环节重点下功夫，以帮助企业在更多环节上挖掘利润空间。
5.客户体验：产品商业化的底层逻辑
产品研发和生产出来后，如何将产品商业化，更好地推向市场？这里介绍企业产品商业化的几个步骤。
首先，在产品研发之前，就要全方位挖掘细分行业客户可能不断变化的细微需求。
其次，区分“刚需”和“非刚需”，集中精力进入“刚需”产品的细分领域，围绕“刚需”客户塑造体验。
当企业的目标客户需要的产品是其“刚需”的时候，你的产品可以帮他提升生产效率、降低生产成本，并且他可以从使用你的产品中获得显而易见的、可量化的经济利益时，成交的概率是非常高的。
另外，销售人员对产品的推介，应基于找到正确决策者和应用场景展开。
场景营销三要素——时间、空间、行为，就是你的客户在什么时间和地点，可能会碰到什么样的问题，而你的产品如何帮助他解决这个问题。你所有的营销内容、说服客户的过程，都要围绕这三要素展开。
比如乐高这个玩具品牌，它的目标客户是玩玩具的孩子吗？不是，是为之付费的孩子的父母，以及本身也玩乐高的成年人。
2007年，乐高粉丝、芝加哥建筑师阿达姆·里德·塔克向乐高公司提出了复制地标建筑的创意。双方的首次合作，制作了西尔斯大厦的乐高积木作为测试。这套乐高的定价不菲，远超同等规格儿童乐高积木，但推出后迅速售完。
这次成功也标志着乐高转变观念，开始重视从成年客户社区学习。乐高从这次营销活动中发现，不仅小孩对玩具有需求，成年人对玩具也有需求，成功地把一个儿童玩具品牌发展为老少皆宜的品牌，实现内生式销售增长。
如今的信息社会，在产品选择极大富足的今天，品牌要想脱颖而出，就必须具备鲜明的特色，与同类产品差异化，给客户创造独一无二的体验。
最重要的是强化客户体验，以体验塑品牌和产品，这是产品商业化在今天的底层逻辑。
6.寻找产品营销增长机会点：绘制客户旅程地图
塑造良好客户体验的核心，是为高价值重点客户绘制客户旅程地图。客户旅程地图能够帮助你找到客户与你的品牌和产品建立连接的全过程中的增长机会点。
我们可以通过经典的AIPL（认知（awareness）、兴趣（interest）、购买（purchase）、忠诚（loyalty）的大写首字母组合）客户决策旅程，对客户在体验和转化过程细致剖析。
以汽车客户为例，绘制某汽车品牌的客户旅程地图。
任何品牌绘制客户旅程，第一步都是确定潜在客户群体的购买决策过程，并按照阶段细分。
第二步是在客户决策的阶段明确沟通目标和营销任务。
第三步是围绕每个阶段的沟通目标和营销任务进行链路设计。链路设计包括采取什么投放方式、什么触点，触点的诱饵又是什么。
价格优化是最快最有效的能够提升利润的手段，根据麦肯锡公司发布的报告，1%的价格提升能够增加8%的利润，这是相当可观的。
数字化时代产生了大量数据，使数据的获取和整合成为可能，这使得价格人员可以通过数据分析价格，从而进行流程优化，通过数字化决策和执行，提升利润。
1.调整产品组合
一般来讲，如果在每一笔订单的“客户＋产品”层面上实施传统定价手段的话，很难做到定制化、高度细化的定价策略。
通过对海量的客户行为、订单数据进行分析，企业可为产品经理制定产品组合方案提供强有力的建议。产品经理将高销量商品和高利润商品合理搭配组合，提升销售利润。
2.消除价格漏洞
消除价格漏洞的方法是建立有效的数字化价格管理能力，完善体系建设。数字化对企业的生产、供应和销售都会产生巨大的影响。
从供给侧来讲，数字化供应链的建设让企业的原材料采购、生产、库存、货物流转的供应全链路大幅缩短，在提高效率的同时降低每次销售成本，实现供产协同。
从需求侧来讲，企业通过数字化价格分析优化产品组合，并依据对市场的分析和对客户的数字化行为分析，精准预测市场的变化和客户的采购行为，然后把这些信息反映到生产端，使得产销协同。
对数字化价格管理能力的建设，企业要重视以下几个问题：
数字化价格管理体系的建设，核心在于研究市场和竞争对手的行为。
虽然管理的对象是价格，但是最终，价格管理的效果将体现在产品被市场接受和认可的程度，以及企业的盈利水平——也就是销售额和利润上。
3.发现成本高企的产品
产品成本高企会导致企业增收不利，是影响企业利润水平的重要因素。利用数字化价格分析发现成本高企的产品，是通过价格管理消除阻挠利润提升的典型手段。
要发现并管控好成本高企的产品，必须对产品的成本构成进行细分研究，到底是哪一项成本细项导致成本居高不下。
比如物流成本，在每年的“双十一”或者“618”大促时，企业都特别关心一件事，那就是快递——快递成本直接影响企业的物流成本。
在分析物流成本的时候，企业关注的不是单个产品售出到交付的绝对物流成本，而是每一元钱的产品要消耗多少物流成本，以此作为数字价格分析在物流成本上的核心指标，也就是物流效率指标。
在聚焦物流成本高、效率低这个问题上，相关人员可以有两种思路。
第一种思路是提高售出产品的经济价值——同样的物流成本，但是售出的产品更值钱了，那么分摊到相同产品价格上的物流成本也就降下来了。这就需要企业升级产品结构，提升单次物流运输时所运输产品的价值。
第二种思路是降低管理费用和仓储费用，通过新技术、新模式优化企业的物流体系，实现最直接和最低成本的物流管理。
企业在构建渠道体系并对渠道进行管理的同时，渠道也是其非常重要的合作伙伴。
除了赋予经销商销售产品的权利和销售能力，在数字化时代，数字技术的进步和手段的丰富性，还赋予了品牌方通过数字手段全面赋能渠道合作伙伴的能力。
这里的关键词是“赋能”，赋能可以从以下几方面入手。
1.实时了解渠道合作伙伴
企业在渠道管理上经常面临一个痛点，便是没有系统性的经销商分级和业务绩效评估报告，对经销商销售机会的预测管理可见性差。企业需要实时了解渠道合作伙伴的能力，并找到可以改进的地方。
在进行综合评估的基础上，第二步的关键是找到改进的机会，对于整体能力较差的渠道合作伙伴，进一步提升他们的能力。
提升能力的目的是让他们成长，最终达到其增强销售企业产品的能力，增加销售收入贡献，同时增强渠道的忠诚度。
接下来同步分级，针对不同等级的经销商，制定经销商返利等激励制度，激发经销商的积极性，拉动销售和利润增长。
2.数字手段提供全方位助力
通过数字化工具和技术更好地服务经销商合作伙伴。未来，营销即服务，更好地服务客户，提升客户体验，从而获得更好的客户满意度。
提供更好更高效的服务，也是赋能经销商渠道的重要手段之一。
服务又可分为售前服务和售后服务两个方面。
在售前阶段，随着人工智能技术的出现，销售话术可以被进一步标准化，任何新的经销商成员加入后都可以由人工智能技术提供话术指导，且人工智能还可以对经销商人员面对客户时的销售话术进行智能分析，提供改进建议。
在售后阶段，对于常见的如产品使用、保修计划等客户问题，也可以通过智能客服系统为经销商服务客户提供支持。这会进一步加强企业和渠道合作伙伴的合作势能，彼此合作更为紧。
3.上游企业与渠道合作伙伴互联互通
上游企业与经销商之间存在着信息低共享、低透明度的问题。数字手段可以全面提升两者的互联互通。
所有重要的营销物料能够及时更新，并传达给销售人员和渠道，保证信息传达通畅和透明。渠道在面对客户时，有足够重要的销售支持内容和工具，销售人员也就更有自信销售产品、传递价值。
直播是现在较常用的赋能经销商的手段之一。通过一系列的直播讲座，企业资深专家讲解相关产品知识点、行业发展趋势、宏观环境等。
让经销与时俱进，与上游企业保持同步的同时，刷新已有认知，保持和整个市场的同步，还能带来潜在销售机会的增加。
还有一种保持和合作伙伴互联互通的数字手段，是使用数字化工具的功能，生成溯源海报，将产品或者品牌活动信息以海报的方式分享到微信朋友圈，传达出去，同时带动合作伙伴进一步生成自己的溯源海报，做二次转发。
这是通过社交媒体及营销技术手段保持和合作伙伴信息互通以及合作的另一种有效方式。它的优势在于数据可监测。
在整个营销漏斗转化的下半端，也就是商机即将产生的时候，数字化工具也能更好地帮助企业为经销商提供更加高效的服务支持。
以上数字化营销手段在“渠道”这一环节的应用，除了基础IT系统，以及营销人力的支持、营销理论的实践，最重要的是销售队伍及经销商合作伙伴在思维认知上的改变。
经销商要愿意和企业一同拥抱数字化转型的浪潮，在客户服务、传递核心价值上务实且高效。
营销组织数字化首先是要创建一个高效的数字化营销组织，其次是将专业人才放在合适的岗位上，对他们进行培训，激励他们成长。
最后是根据业务目标和组织需要及时、灵活地设置并调整组织架构。
1.创建一个数字化营销组织
数字化营销组织的发展一共分为4个阶段。
第一个阶段是“特别活动”阶段。数字化营销组织的发展是循序渐进的，先新设一个数字化营销人员的岗位，建立基础的线上推广渠道如官网和微信公众号。
在这个阶段，数字化营销预算几乎没有或很少，企业也没有形成系统化的数字化营销能力。
第二阶段是“专注努力”阶段。企业在第一阶段已经取得一些成果的基础上，开始建立专注和统一努力的政策和流程，并成立临时指导委员会定期追踪、监督项目进展并给出指导建议。
在这个阶段，数字化营销工作开始系统化，数字化营销人才的能力有待提升，数字化营销预算一般由企业层面单独出资根据项目所设。
第三阶段是“规范成形”阶段。企业将规模性地集结数字化营销人才，发展相应业务所需的数字化营销方面的技能，形成一定规模的数字化营销团队。
营销预算一般由数字化营销团队所支持的业务部门承担，或者在企业层面划拨一定的款项。
第四阶段是“组织化能力”充分成熟的阶段。整个组织能够围绕共同目标，基于价值主张创造结果，并能有效管理团队内部的相互依存关系，组织内分工清晰，紧密围绕核心业务目标展开工作。
有超过30位数字化营销专家各司其职，利用各自具备的技能积极为企业作出贡献。通常，这个阶段的数字化营销预算由所支持的业务部门分别出资。
从零到一创建一个具备“组织化能力”的数字化营销组织，需要至少3~5年的时间。根据每家企业的具体状况如企业规模、所处行业和市场的不同，建立所需的时间长短不一。
2.人员培训
《格鲁夫给经理人的第一课》中提到，管理人员要增加高杠杆率的管理活动。高杠杆率，指经理人可以用信息、知识和技能同时影响很多人，比如培训就属于高杠杆率的管理活动。
一些世界500强企业每年都会对市场营销人员进行定期培训，并且这个培训由企业总裁或其他企业高管亲自进行，因为他们最了解市场和企业战略的方向及实际情况。
除市场营销人员，参与培训的还包括企业合作伙伴，无论是经销商高管还是销售人员，都能从培训中快速习得知识和技能，跟上时代的变化，切实满足客户日新月异的需求。
3.数字化营销组织结构的设置
数字化营销组织结构的设置主要有3种方式：业务导向型、功能型和混合型。
业务导向型数字化营销组织以各个业务部门划分人员，进行岗位的设置。
功能导向型数字化营销组织则根据数字化营销的各项功能职责，进行相关岗位的设置。
其中图A为业务导向型数字化营销组织，图B为功能导向型数字化营销组织。需要指出的是，数字化营销的职能部门远不止图B列举的这些，图B仅仅是对功能导向型数字化营销组织结构的示例。
业务导向型数字化营销组织的优势包括：
①深入业务，和业务部门其他职能的人员沟通更加密切，使市场营销人员更加深入地了解业务，营销工作展开过程中能更好地为业务服务；
②决策集中，一个人可以直接对数字化营销方方面面的工作作决策，效率高，更加利于项目的快速推进执行。
但这要求数字化营销人员成为一位多面手，有快速学习能力且对数字化营销的各领域都有一定的专业知识。
功能导向型数字化营销组织的优势包括：
①形成规模经济效应。同一个职能比如数据分析的相关人员分别支持不同事业部，同一套数据分析方法论可以延展至各个部门，无疑是具有经济规模的；
②根据业务部门的不同需求，在相应部门投入不同营销资源，比较灵活；
③形成专业优势，市场营销人员发挥最强的技能和潜力，加强不同职能之间的交流促进，互相学习。
我们最终希望两者之间能达到平衡。
正如格鲁夫所说：好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。混合型数字化营销组织力求营销管理人员在应变能力及管理杠杆之间取得平衡。
混合型数字化营销组织是功能性部门和任务导向的各事业部营销部门的结合，也是目前企业经常采用的一种数字化营销组织架构。
企业的数字化营销部门既肩负着支持各业务集团特殊营销需求的任务，又肩负着统一各个部门的营销努力，以及将数字化营销流程标准化、营销业务模式规模化的任务，而混合型的组织结构能很好地做到在两者之间达成平衡。
纵向的功能性部门不需要对事业部的支持性任务费神，有行动上的自由和独立性，因此也就能更专注地开展并完成任务。
而横向事业部门的市场营销人员则可以更好地支持各业务部门的特别需求，在具体业务的基础上提出针对性的解决方案，满足业务部门对业务增长的需求。