联华华商在杭州推出了它的小业态——联华富德，先期开了两家店，按联华华商计划，2025年，其计划开出50家左右富德品牌店。
这是一家对标盒马NB，以自有商品经营为主的社区折扣超市业态，经营面积不超过1000平米。
一
市场
在华东市场，社区折扣超市业态的发展掀起了超市的一股细分化发展潮流。
以上海为例，奥乐齐在上海社区市场“锚定”20%商品毛利率，通过生鲜、即食、自有品牌来细分切盒马鲜生的客流。20%毛利率的奥乐齐，商品售价要比盒马鲜生大店低，商品更接地气。
作为应对，盒马鲜生随后也推出，并大力发展盒马NB（邻里生鲜）小业态，按早前的规划，盒马NB将毛利率定在了15%左右，要低奥乐齐5个百分点，目标是要做的比奥乐齐更接地气。
两者在上海市场随后进行了对打，从结果看，两者在上海都积累了一定的门店数，奥乐齐在上海已开了60多家门店，盒马NB全国总店数可能在200家左右。
两者在上海可以说都做得很成功，都找到了适合自己的客群，都建立起了一定的市场口碑。
经过这些年的发展，两者的社区折扣超市业态也都磨合成型了，上海市场则已经有些“喂不饱”它们了。现在，它们都要跨出上海，在华东市场落子了。
奥乐齐先期计划在江苏无锡、苏州开店，2025年首批门店会开出来。盒马NB则更为快速，它在杭州已经开出了批量门店，已经在杭州市场细分、分流联华华商的客流。
由此，这两家企业外扩，也代表了市场细分的最新“成果”开始外扩了，显然这也会对深耕华东区域市场的其他区域零售商，带来新一轮的竞争压力。
作为应对，联华华商推出了对标盒马NB的同类型业态——联华富德。
它能打得过15%毛利率的盒马NB吗？还是像上海市场一样，找到一些差异，来与盒马NB在杭州共存？
二
价值观
社区折扣业态的核心价值是什么?
《商业观察家》也问了这个领域的一些创业公司的创始人，得到的回答是：价值观。
折扣业态做得是价值观。
“东西要以更便宜的价格去卖，这就跟市场原来的卖场有所区别。至于核心，其实就是渠道链路更短，供应链上移，结款方式现结。”
就是要卖低价，低价取决于低成本运营，以此为导向来构建运营体系。从人、货、场到产品与用户运营，要形成与传统商超的“通道费”盈利模式完全不同的价值观导向。
所以，物理形态还是门店，但不同的价值观导致背后的品类开发逻辑、供应链路、定价逻辑完全不同了，甚至有可能是全新的。
折扣超市业态的供应链路要取代传统商超供应链中的一些批发商。
“传统批发商，渠道太多，价格空间大，去掉几层加价后，成本自然低了，我们综合下来的成本至少低15%。”
折扣超市业态不要求做促销，在运营方面，要砍掉传统商超的一些营销团队。
折扣超市业态的定价，往往是走固定毛利率，或者毛利润。以消费者为导向来定价，而不是以品牌厂家的导向来定价。
品类开发上，达不到毛利润要求的品类，就不做。精选SKU，选品细化到每支单品经营。买断供应链，避免同质化。深度去参与到产品研发，而不是将注意力全放到谈判与博弈。
甚至，很多折扣超市业态，都不做什么服务，像湖南的乐尔乐门店，你能看到什么服务吗？
这些对传统商超转型做折扣业态，可能就比较难，因为切换到折扣超市业态，要做的是全新的理念、新的供应链，以及需要破除原有的经营惯性。
联华富德现有的品类结构在对标盒马NB，生鲜、3R商品为主打；自有品牌开发来构建差异化能力；工业化标准化能力支撑连锁复制，但它还在磨合之中，成型应该还没有那么快。盒马NB可能也在对标着国内外某家折扣超市零售商。奥乐齐做的则是中国版的Trade Joe’s。
最终，能跑出来的，还是以消费者为导向的供应链路重塑，以价值观驱动下的人货场重构。
这个业态不从价值观入手，没有未来。
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