访谈|深蓝汽车CEO邓承浩：时刻保持危机感

本报记者 赵毅 重庆报道

“深蓝汽车计划2025年3月进入欧洲市场。”2024年12月29日，深蓝汽车CEO邓承浩接受《中国经营报》记者采访时表示，欧洲是一个机会与风险共存的市场，深蓝汽车将把握住三年的窗口期。

在邓承浩的个人视频号上，他将自己走访欧洲各个国家的经历拍成小视频，在意大利都灵的长安汽车欧洲设计中心，深蓝汽车团队与多位设计师探讨深蓝汽车未来产品设计。

从卖房自筹500万元员工持股到深蓝汽车第四十万辆整车下线，邓承浩用了三年时间，在面对媒体采访时他坦言，时时刻刻都有危机感。“危机是让我们长久存活的一个最好的办法。只有小心谨慎才是核心，一定要做好我们的产品。”

在长达一个小时的交流中，邓承浩多次提到成本和效率，他认为CEO生而为经营负责，为了让深蓝汽车盈利，他甚至在每一个环节精打细算，遵循“第一性原理”看到事物的本质再寻找解决方案。

“欧洲机会与风险并存”

根据中国汽车工业协会的数据，1—10月，汽车整车出口485.5万辆，同比增长23.8%。新能源汽车出口105.8万辆，同比增长6.3%。且出口市场遍及欧洲、亚洲、美洲、非洲等多个地区。

根据长安汽车的整体海外战略规划，将加快布局东南亚、中南美洲、独联体、欧洲、中东非洲五大区域市场，成立五大区域事业部。设立泰国销售公司、墨西哥子公司、德国子公司等6家海外分子公司。而深蓝汽车也在积极拓展海外市场。“未来S05、S07将进入全球90个国家。”邓承浩表示。

近年来，欧美车企正遭遇转型困难、市场需求下降的压力下，欧盟挥起关税大棒试图狙击中国电动车在欧洲的发展，中国车企依然看重欧洲市场的巨大潜力。对于深蓝汽车来说，欧洲是一个机会与风险共存的市场。邓承浩直言，进入欧洲只有三年的窗口期，抓住了就叫机遇，抓不住就是风险。

“欧洲人对于新能源汽车是感到恐慌的，汽车作为他们的支柱性产业受到很大冲击，但是他们的新能源产品又跟不上，导致他们对中国品牌的态度是欲拒还迎，整体上不太友好，这对我们来说是挑战。”邓承浩说道。

在邓承浩看来，欧洲是一个内部差异特别大的市场，试图用一种战略来打是错的。”北欧如挪威、丹麦倾向于纯电，渗透率很高；但是中欧的荷兰、德国属于中间档，渗透率在20%—30%；南欧如意大利、西班牙渗透率很低，还在追求HEV。所以我们计划以不同的能源形式逐渐打开欧洲市场。”

2023年11月，深蓝Deepal S07和Deepal L07登陆泰国，正式进入东南亚市场；2024年7月进入拉丁美洲市场；2024年9月进入中东非洲市场；2024年10月进入澳大利亚市场。邓承浩透露，深蓝汽车2025年的目标是50万台，其中，国内要实现40万台，海外要实现10万台。

邓承浩表示，中国电动车要走出去，必须坚持长期主义、本地主义。打造服务、渠道、品牌三位一体，实现当地的服务网络、渠道体系、客户关系的维护与运营。

“追求效益最大化”

“我是守财奴式的经营，我很舍得花钱，但是每一分钱都要追求效率最大化。”邓承浩向记者透露，深蓝汽车已经实现了盈利。

近年来，新能源汽车市场整体规模虽然不断增长，但众多品牌依然处于亏损状态。如何打破卖一台亏一台的魔咒仍是悬在企业头顶的达摩克利斯之剑。

如何做到不亏或者少亏，邓承浩直言追求更高的效率和更低的成本。“在深蓝内部，我们固定开设每周例会与效率效益分析会，目标不是压缩供应商利润空间，而是以全新的体系与方式来实现。”

他表示，深蓝汽车组成了精益化的团队，明年50万台目标只需要5000人团队，行业比较领先的友商也需要1万—2万人，通过效率改革，深蓝实现了更高的投入产出比，汽车行业比拼的是规模优势和体系化效应。此外，把购车线索利用到极致，发挥最大的效能。

在变动成本方面，得益于规模化效率，深蓝汽车实现了成本结构的改善，使得市场费用与材料成本在降低。

“我在深蓝的第一个任务，就是研究成本结构，包含如何把固定转变动，把变动转固定，再把变动固定的比例降下来。”邓承浩表示，在深蓝汽车做CEO这几年，自己看问题的方式从原来最底层的技术思维变成了一种经营意识。希望明年、后年深蓝汽车能够持续地正向循环，国有企业要第一个走出来，最终目的是实现可持续。

作为一个年轻的CEO，邓承浩直言自己充满了危机感。“企业都应该有危机意识，这样才能发展得更加长久。大企业必须每隔几年就做一次危机讨论，这是自我进化的动力。危机感让品牌长久，如果在舒适区待惯了，那么狼来了就难有对策。”

（编辑：赵毅 审核：童海华 校对：颜京宁）