我迈入医疗行业整整20年，从当年充满斗志到现在斗志不减，一直被医改、医疗的重要性兼复杂性吸引着，觉得总有很多事要干，虽然干不明白，却干得不亦乐乎。思考年终，备考新年，故有此文。
——健康界创始人、总裁赵红
医改路漫漫 挑战重千钧
20年来，中国医疗行业确实非常专注、非常努力、非常投入，不是在学习「医改」的会议上，就是在深化「医改」的路上。上下求索，左冲右突，自我变革，倒逼改变，真正用事实证明了大国医改之艰辛，「前途是光明的，道路是曲折的」这句话果然经典。
2004年我离开财经媒体，跨入医疗行业，初入此行不知深浅，满脑子都是「经营管理」「管理模式」「创新变革」「领导力」这些「商业经」，常年被《哈佛商业评论》《商业周刊》《中国企业家》这些杂志「洗脑」，抱着试试看的态度，也想把商业管理理念导入到医疗领域。
「医院职业化管理」是2004年很风靡的一个理念，也是我敢迈进医疗的一个原因。MBA毕业生到知名医院里任职，成为当时非常吸睛的新闻。
很多医院管理者在那个时候参加高校EMBA学习，在「组织行为学」「战略管理」「财务管理」「市场营销」「人力资源管理」「电子商务」等知识的熏陶和充电中，寻找现代医院管理规律，也成就了一批优秀的职业化医院院长，促进国内相当一批优秀医院在那个时期快速发展。不少院长自愿放弃了专业，一心一意做管理，被「职业化」三个字深深吸引，做起管理也是风生水起。
2005年到2009年是医疗行业思想最活跃、交流最充分的几年，反思、反驳、讨论、辩论纵横交织。波澜源头来自国务院发展研究中心关于「中国医改基本不成功」的报告，报告认为优质医疗资源过于集中在北上广等大城市，且老百姓看病自费比例高，医院缺少公益性而逐利性强等，「看病难」「看病贵」就是这么提出来的。
历经论证，《国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》（俗称「新医改方案」）于2009年正式发布。文件要求通过加大医疗保障覆盖力度、加强分级诊疗体系建设、推进现代医院管理制度、确保公立医院公益性、改变公立医院逐利机制等改革举措，为老百姓解决医疗难题。
新医改时期，政府给公立医院开的第一剂猛药是2009年推行的「药品零差价」，第二剂猛药是2019年施行的「耗材零差价」，这就是所谓「腾笼换鸟」的系列疗法，让医务人员不再因为药品加成、耗材加成而获益，而要用医疗服务提价获益。
不过，从两剂猛药下去到现在，药品笼子腾出来，耗材笼子再腾出来，鸟儿那边还被物价拴着，更别提如何进到笼子里了，公立医院有苦难言、言而无用，「腾笼换鸟」成了「腾笼等鸟」。
从2004年开始做医院管理领域的媒体工作，我逐渐意识到医院发展不能以疾病诊治为目标，医疗生存也不应仅从疾病诊治中获得收益，而应该以健康促进为目标、以疾病诊治为过程，从人民的健康结果中获得收益。
于是2012年我以「为了更好的医疗健康服务体系」为使命投身到健康界互联网平台的创建中，尝试研究医保、公立医院、医生、医药产业、政府、慈善、社会办医、健康服务、社会公众等不同领域如何以健康为目标重构体系，「位卑未敢忘忧国」，当然，尤其关注公立医院的治理机制、管理模式和发展走势。
受妙佑医疗的影响，我一直关注着「患者至上」理念在医疗行业的推行。几次想发起「患者体验大会」，被好心人劝住。他们说，医院现在能保证患者看得上病就不错了，倡导患者体验有点超前。
感动的是，2015年原国家卫计委发布《进一步改善医疗服务三年行动计划》，健康界当年即在原国家卫计委医政医管局（现为医政司）指导下发起「改善医疗服务行动全国医院擂台赛」，至今已经连续举办9季，明年将迎来第10年，可以好好总结一下10年间全国医院服务改善的瞩目成就。
由中共中央、国务院于2016年印发并实施的《「健康中国2030」规划纲要》，让我们看到了国家对医改赋予了更宏大的格局和更高远的目标。在我看来，健康中国是对健康事业、健康产业、人民福利和经济发展的最高水平的规划。对这一战略的理解，不能只局限在民生事业，也要着眼于健康经济。就像我们强调公立医院的公益性，不能忽视公立医院的经济性一样。
健康促进、公共卫生、医疗保障、医疗服务、健康产业、生命科技必须协同发展，这是和「绿水青山，就是金山银山」一样的逻辑。「健康事业，成就健康经济」，也是实现中华民族伟大复兴的重要价值观和重大战略观，健康界当为此而奋斗。
2018年国家医保局正式成立，本着为百姓「保命钱」的筹集、使用负责的态度，坚持科学管理、严格监督，先后于2018年和2020年大力推进DRG和DIP医保支付方式。于是乎，公立医院的笼子也开始变小了，当然也变得更结实了，医保精细化管理时代正式开启。
疫情三年，让所有组织、所有人都经历了难忘的岁月，卫健系统和公立医院更是这三年中保家卫国最伟大的英雄群体。他们用自己的生命保护人民的生命，牺牲自己的安全保卫着祖国和人民的安全，用医院的微薄家底垫付着危机中的公益支出。
也是因为疫情，让我意识到「为了更好的医疗健康服务体系」过于庞大而缺少实用的支点，健康界更应聚焦关注医疗健康服务本身的优化、进步和发展，于是将健康界使命调整为「为了更好的医疗健康服务」，全力以赴关注以健康为目标的公立医院现代医院管理建设和可持续发展。
我坚信，拥有疾病医学与健康医学能力的医院与医务人员，是健康中国的灵魂角色，难病诊治、慢病管理、主动健康、科技健康都离不开医院和医务人员的变革、进步和付出。全国医院和广大医务人员的转型升级，是健康中国战略的必胜战役。
经历过危机，公立医院也迈入了「高质量发展」时代。优质医疗资源扩容、下沉同步推进。从疫情中缓过神来的医疗行业也开始经受「反腐」的洗礼，医保的集采、DRG和DIP的推进、公立医院绩效考核的实施，有点让公立医院应接不暇，「面子工程」「里子工程」齐头并进。
所有的路径选择都是正确的选择，如果不放在一个更大的时代背景来看的话。
经济周期对所有行业都是挑战，医疗也未能幸免。在智慧医院服务更加顺畅、平均住院日不断下降、少子化不断加剧、日间手术比例不断提高、头部医院虹吸愈加严重、医院负债趋高、外地病人数量减少、医保费用管理严峻、集采导致供应商回款提速、多院区扩张过快的当下，部分医院开始陷入经济运行危机。
手术室精益管理联盟：12月27日，26家医院走进中南大学湘雅三医院，深入探讨手术室耗材精益管理，以期降低运营成本、提高运营效率。
重建新战略 迈步从头越
我经常扪心自问：时代正发生什么变化？我们要做什么？为什么？怎么做？结果会怎样？我们靠什么生存和发展？也经常和同事们一起为了这些问题展开研讨和辩论。
「春江水暖鸭先知」，这是我对自己的要求，要对危机有预感力，并及早采取对策。不能等到雨来了，再去找雨具，更不能躲在自己的能力陷阱里自娱自乐。
我讲讲健康界的故事，不是要自吹自擂，而是想分享危机中的管理心得。
健康界成立12年来，使命目标不变、愿景不变，但我们从未间断过自我变革、组织变革和业务模式的变革。有的同事抱怨说，「我们怎么总是在变？」我给大家讲了一个故事：玩老鹰抓小鸡游戏的时候，老母鸡为了保护小鸡，必须盯紧老鹰的每一个动作，并为保护后面的小鸡而迅速调整自己的位置，但排在最后一个的小鸡往往因为动作慢而被老鹰捉住。请问：老母鸡为什么不停地变呢？因为它看到了危险；小鸡为什么会被捉住呢？因为它动作太慢。
老母鸡就是领导层，他们敏锐感知危机，不敢不变，随时要变；而小鸡不能只想安稳，要快速跟进老母鸡的变化调整自己，否则先死的一定是小鸡，而受损失的也是老母鸡。
变化，越来越快；快速应对变化，是生存的第一法则；变，未必能活；不变，则必死无疑。
在变化中，我提出了「两型六力人才判断法」：两层人才，就是战略型人才和业务型人才；六力，则分别是战略判断力、战略领悟力、战略执行力、业务创新力、业务管理力和业务执行力。
我发现，战略型人才非常稀缺，一把手必须具备战略判断力，而没有战略领悟力和战略执行力的人才，战略很难推进，如果能及早发现战略领悟力和战略执行力的人才，他会帮助一把手进行战略变革和战略推进；业务型人才大多数从业务执行中成长起来，具备惯性的业务执行思维，而不太具备管理思维，更不具备创新思维。
我讲过一个故事，来说清楚什么是三级业务型人才。一个煤矿老板，临死前把自己的三个煤矿作为财产分给了三个儿子。老大非常勤奋，每天起早贪黑背着煤筐和铁锹去挖煤，再到集市上卖；老二却到集市上花钱雇了几个人来帮他挖煤，产量立刻比老大高，挣的钱也多起来；老三找了大哥、二哥，商量三个煤矿联合起来，一起挖煤，一起卖，挣了钱再买挖煤机。
显然，老大就是业务执行力，老二就是业务管理力，老三就是业务创新力。
当一把手提出战略方向，战略型人才要快速领悟，并想尽办法去验证和寻求实现路径。战略都是没有做过的事，有时候战略方向就是一种战略直觉和远大的战略目标，需要讨论、验证、规划、设计路线图，更需要给全员解读、宣讲，形成组织共识。没有战略型人才配合，组织的战略变革很难实现。
用这样的方法来评估人才，就可以快速识别不同类型的人才，并进行因人善用。人用不对，决策推不下去，会让危机加重。
在变化中，我提出了以专业价值为中心、重构健康界业务体系的系列方法论，如「五子棋业务发展模型」「四共法专业促进项目」「四面体客户成功服务模式」「DIPPER数字化平台」等等，健康界在发展中深受其益。
20年间，我经常和医院管理者在一起，我从他们身上学到很多智慧而实用的领导力思想与方法，我深深体悟、思考并得出自己的判断，并赋能健康界的健康发展。
在变化中，我学会了把不简单变简单。往往不简单的事情，是最危险的事情，处理过慢或者不处理，会造成更严重的后果。最好的决策是通盘考虑、权衡利弊、促进共识、快速决策、验证效果、持续改进。在困难时期，不可能有双赢的决策或完美的决策，都是两害相权取其轻的决策。如果必有割肉的时候，不如快割、早割，所谓壮士断腕。
没有断腕过的决策者，不知道断腕的痛苦。但不经历痛苦，怎么能成长为优秀的决策者？
危机见文化 文化乃人心
组织是家吗？不是。组织中的人既有使命属性和文化属性，也有经济属性和利益属性。当经济属性包不住利益属性的时候，使命属性和文化使命就会受到冲击。在组织命运和个人命运发生冲突的时候，组织命运一定先于个人命运而被选择。家，就不再是家。
是不是组织在危机时刻，就顾不上文化了呢？恰恰相反，越是危机时刻，越要重视文化的力量。文化不是在危机时刻被临时塑造出来的，而文化却可以在危机时刻得到验证并发挥作用。
在我看来，文化不只是组织向个人赋能，文化也是个人向组织的赋能，优秀的文化是组织与个人的双向激发。
各级员工也更加理解我的要求，信任我的决策，看得到他们眼神明亮、心情愉悦、畅所欲言，也看到他们的能力进步也更快了，工作干劲更足了。
有时候，员工会问我：「赵老师，您压力大吗？您用什么方式调整自己的压力？」听到这样的关心和好奇，我真的非常感动。我知道，这时候我们的心是在一起的。组织上下一盘棋，部门上下一盘棋，我们是一条战船上的战友——败则拼死相救，胜则举杯相庆！健康界全员对创立以来就倡导的战船文化，理解愈加深刻了。
第十二届健康界医院管理大会，健康界出差50人，服务6000+参会嘉宾。
除了一个组织的特质文化以外，我还要强调三个普适文化：管理文化、数字化文化和价值文化。所有的人，都要融入管理文化，管理文化是一个组织最重要的文化，每个人都要多学管理。
我一直有个信念——相信管理改变医疗。学习管理，从管理者的角度自不必说，但被管理者也要学习管理学，懂得被管理的素养、悟性、沟通和执行力，才能上下同欲同频，这也是非常重要的。否则管理者很着急，被管理者很抵触，事倍功半。
很多时候大家分不清管理贡献和业务贡献之间的区别，觉得干好业务就是最大的贡献。我给大家举例说：业务是钓鱼，管理是网鱼，战略是养鱼，使命是大海。
如果只会一条鱼一条鱼地钓，钓了条大鱼高兴半天，这就是典型的业务思维；如果能够编织一条大网，判断出鱼群位置，一网下去，很多鱼上来，这就是管理思维；如果能建好很多养鱼池，从小鱼苗开始养，就可以不断地有鱼吃，这就是战略思维。
当然，要想成就大事，就不能是为鱼而鱼，而是心怀大海，为利他而奋斗，就像我们医疗行业要为健康人民而奋斗，这就是大海一样的未来，广阔无边。
不可忽视的是数字化转型所需要的数字化文化。当下组织如果没有数字化管理能力，是必然要落伍和出局的。从上至下以及从下至上的数字化业务、数字化文化和数字化能力，往往会被传统业务忽视。无论是医院，还是医药企业，在管理、业务、市场方面都离不开数字化赋能，以及未来的数字化决策。
数字化能力与业务能力在结合的过程中是痛苦和曲折甚至对立冲突的，但当二者完美结合时，一个组织的核心竞争力会发生质变，这也是国家倡导的新质生产力内容之一。
越是难，越需要信心；越是难，越需要一致；越是难，越需要团结；越是难，越需要关怀；越是难，越需要信任，越是难，越需要温暖——此之为文化层面；
越是难，越需要智慧；越是难，越需要决断；越是难，越需要聚焦；越是难，越需要匠心；越是难，越需要利他；越是难，越需要坚持——此之为战略层面。
越是难，需要心法和心路——心法，决定活法；心路，决定出路。
2025年，让我们「从心出发」！