瞄准家庭具身，云鲸开始提速

极客公园

2024-12-30 13:38发布于北京极客公园官方账号

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划重点

01云鲸创始人张峻彬在扫地机器人市场展现出与竞争对手不同的策略，注重长期主义和产品创新。

02与其他公司快速推出新品不同，云鲸每千元价格带只推出一两款产品，让不同预算的用户都能找到合适的机器。

03云鲸在竞争激烈的市场中，坚持自主研发和技术创新，如自动洗拖布扫地机和上下水装置等。

04除此之外，云鲸还关注家庭室内场景，布局空间清洁、整理收纳以及人机情感交互等领域。

05目前，云鲸已成为行业头部公司，张峻彬坚信云鲸将在具身智能赛道上成为世界级伟大公司。

以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考

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云鲸张峻彬的野心终于藏不住了。
作者 | 拉风的极客


整个双十一，云鲸创始人张峻彬被问得最多的问题是，云鲸的产品和追觅、石头、科沃斯有什么区别。
当每天被问几十次的时候，他认定，「这是我最不想回答的一个问题」。在扫地机器人市场上，云鲸确实是一家很不一样的公司。
2024 年底，扫地机器人的喋血江湖故事依旧没有结束。
等待「见分晓」的过程也许是长了一点，熬出了股价一度冲破千元的公司，熬出来了一个又一个原本不存在的品类和创新，也让很多原来名不见经传的公司熬成了独角兽。
通常，故事进行到这一阶段，往往会出现重要拐点——那个负责结尾反转的人物开始显露端倪。
而云鲸，一家如此「另类」的公司，此时变成了最有可能的答案。
作为行业里第一个做出自动洗拖布扫地机的机器人公司，云鲸的起步颇为亮眼。此后，又第一个研发出上下水装置、脏污识别技术，以及防缠绕滚刷，几乎每一个重要的技术创新，云鲸都走在了行业之前。
但这家公司的过往让人疑虑，因为云鲸又是行业里出了名的「慢公司」——除了资本框架搭得慢之外，在竞品早就开始卷机械臂的时候，它并没有第一时间跟进；在其他公司一年推出几十个新品时，云鲸坚持每千元价格带只出一两款产品；在竞争对手早就突破 1000 人的时候，云鲸才开始着手将 200 人的团队进行扩张。
三年前，曾有投资人对我们表达过看法：认同云鲸的技术和产品，「在行业里有独特性」，但却纠结于云鲸在竞争和资本端的表现，认为其不够激进。
但怎么做才是对的，也许答案从来就不在当下。如果还在互联网的黄金时代，只要结果是好的，那么所走的路径就没有对错之分。不过当行业走到分水岭的关键节点上，创始人的主张就显得格外关键。
和很多背靠大公司，在襁褓中长大的硬科技公司不同，张峻彬始终在安全感驱使和内核驱使中寻找平衡。
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混乱的战场上，张峻彬很少将其他公司拉到对手席——在产品和战略都趋同的年代，经验主义似乎已不再重要，出场顺序也不甚关键，但「人总得清醒一点，得知道现阶段什么是真正好的东西，三五年后什么是好的东西」。
当别人很快的时候，云鲸选择慢慢来，当整个行业因为过速奔跑而气喘吁吁，疲惫不堪时，云鲸正准备迎来自己的提速时刻。
如果说找到自己合适的赛道，并快速创新，来自于张峻彬的安全感，那么坚持长期主义，以及向内求索，这包裹的是一个自由又坚定的内核。

01

长期产品主义：别人都做的就是对的么

云鲸最近谈成了一笔数亿元的融资，投资方为深圳和无锡两大国资。但起初，云鲸的融资进行的并没有想象中顺利。
融资刚启动时，张峻彬谈的依旧是市场上的投资机构。但聊了一圈下来，很多投资人都有疑问，云鲸明年的营收是否还能翻倍，「今年有国补加持，云鲸的增长确实迅速，很多人担心这是一个短期主义的事情」。
事实上，扫地机器人行业确实正处在一个模糊的时间节点上——当发展到下半场，陷入焦灼的鏖战时，当增长普遍开始放缓的时候，这是否还是一个值得投资的行业？
信奉长期主义，无论是对创业者还是投资人，在此刻都显得尤其关键。创业初期，曾有多个家电大厂找到张峻彬，希望云鲸做「贴牌」。彼时正是竞争的关键时期，云鲸的资金也很紧张，帮助家电厂商做新的产品线快速回笼资金，确实是一个合理化方向。
但考虑再三后，张峻彬和投资人李泽湘都拒绝了，坚持做独立品牌，选择软硬件和算法全自研。在张峻彬看来，「主动权掌握在自己手里，长期主义的坚持坚守是很重要的」。
全自研的结果就是要打通供应链路，但对于初期的云鲸，如何打动供应链给出更好的 bom 和更多的资源，是进入「供应链地狱」的第一战。随后疫情来临，很多供应商优先服务大企业，放弃小企业，张峻彬组织团队屯了100万个口罩，用来交换上游供应链上的各种零部件。时至今日，张峻彬依旧感慨，「2020 年是挺苦的，外界会有很多消息去扰乱我们的决策。对内还要想办法把生产保住，否则体量支撑不了销量，可能大家都不会知道云鲸这个品牌了。」
最焦虑的时候，张峻彬每天「睁开眼睛」就会接到投资人电话，「小米明天要发一款 1999 的机器，你们怎么比」，有时是其他品牌又做了新技术时，问云鲸为什么不做。
即使到了今天，这些提问依旧存在。为什么不早点做边刷外扩，以及是否要做中央集尘——这些功能竞品早在两年前就用上了，并作为最大卖点来发布。
做，并没有太大的技术难点，成本也不是最值得考虑的。但张峻彬在这些问题的反映上显得颇为固执。「边刷外扩实际使用效果有宣传上那么大吗？增加了成本，而且让机器的返修率变得更高，」张峻彬称，「对于长期主义来说，这是好事吗」？
起初没有做中央集尘，也是类似的原因。后续云鲸的做法是，设计了机器人轻集尘系统，独创了尘袋毛发压缩技术，无需垃圾转运，减少站管道滋生细菌。「这并不需要很高的技术和成本，但这么做比直接做中央集尘，显然更有脑子」，一位行业观察人士称。
在云鲸内部，一个产品或功能，通常要用半年到一年的时间来做研究和打磨。张峻彬从不会考虑自己是否晚进入某个市场——在扫地机器人行业，云鲸是少有的 NPS（用户推荐率）为导向的公司——「扫地机器人最终要回归到用户的角度，谁面对消费者，谁才有最终话语权，」张峻彬说。
他在接受媒体采访时曾回忆，「2016 年云鲸刚成立时，和我们一起注册的扫地机公司有 300 多家。我们 2019 年才发布拖地机产品，那时候市场上已经有几个巨头，且市场格局基本稳定。」云鲸反而是靠产品创新、用户价值，硬生生挤入了行业 Top 阵营。
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与 J1 问世时，云鲸凭借创新，定义了「拖地机」这个品类不同。在那之后的两年里，云鲸没急着推新品，而是针对 J1 的软硬件进行了多次迭代，用户体验也得以提升。
虽也曾被质疑过研发缓慢，但只有云鲸团队自己知道，他们正是在这段时间里离用户越来越近了。
在张峻彬看来，仅仅可以赚钱但是并不对用户产生价值甚至是负向价值的事情，云鲸不会做，「我们享受做『利他性创造』，这就是我理解的朴素的长期主义了」。
如今，重新定义一个好产品，想赢也并不容易。张峻彬很清楚云鲸当前的竞争处境，「云鲸的产品要么不出，出了就是首战即决战」。
在特定的竞争阶段里，当其他品牌都在卷 SKU，甚至一年发布几十款新品时，云鲸没有急着跟进。因为扫地机器人至今渗透率并不高，还处于教育市场的「概念期」，云鲸的策略是，每千元价格带，「每年只做一两款产品，让不同预算的用户都能找到合适的机器，并且真实地感受产品」。言下之意，相较于十条产品线都是行业第十，把一到两条产品线做到行业第一第二，并且让用户养成使用扫地机的习惯，反而更有价值和意义。

02

长期主义竞争：成长就是苦撑过去

从创立开始，云鲸的成长，也和其他公司错开了节奏。
云鲸创办于智能硬件创业的下半场。当追觅、石头等竞争对手已经成为小米生态链公司时，张峻彬像是一个「外行人」，毕业之后他没选择上班，而是背着双肩包、带着眼镜，频繁飞北京，见了大概二三十家投资机构，但没多少人搭理。
当外界认为小米生态链已经「应投尽投」，大量主流的 VC 都认为消费电子已经没有机会的时候，张峻彬遇到了李泽湘，这才给了云鲸一线生机。
行业里都说李泽湘是一个「不那么 VC」的存在，所以一个「出格」的投资人和一个不一样的创业者的相遇，只能说是历史的巧合。
纵观扫地机器人头部几家公司的创始人，其画像似乎正恰如其分地对应了中国投资圈在过往几年里偏爱的创业者类型。
早些年间，投资人更喜欢投产品经理，普遍认为这种人懂产品，能快速拉齐技术团队。典型的就是石头科技的昌敬，在成立石头之前，昌敬曾在微软、腾讯和百度等大厂的产品部门就职。当资本市场走到中期，性格狂狷、自带话题属性的创业者则更受到青睐，最典型的就是追觅创始人俞浩。
而在投资人已经为过往经验高额买单、资本触手收缩的今日，不止一位投资人称，「谦虚低调，靠谱扎实，坚定走长期主义的人，如今可能会更容易拿到钱」。
如果规则是存在的，那么苦熬多年后，云鲸也许终于将等来和机遇的珍贵吻合。
张峻彬从中学时代就开始研究机器人。创业近十年，他出于个人兴趣做的很多不被外人熟悉的产品，其实也都有机器人的影子。虽然他多次设想过，如果毕业后先工作几年，会不会处理很多问题时会更有经验。但现实已经难以预料。
中国互联网行业有一个很难打破的魔咒——公司做大有很多原因，风口、资本、政策，以及微妙的玄学，但创始人的成长往往跟不上公司的成长速度。不过在云鲸和张峻彬身上，显然出现了例外。
创业从不是一蹴而就的事情，一开始，张峻彬靠着技术所带来的安全感，摸索着做相对正确的事情。
其实，云鲸 J1 发布之前，市面上也曾有宣称可以自动拖地的产品，但因做得不够智能，用户使用体验差，产品未能在市面上流行。
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创业前三年，张峻彬的全部精力都放在了研发上，经常带着只有十个人的研发团队吃住在公司。当时市面上的机器人拖地路径都是从基站附近往外拖，经常把拖干净的地面又弄脏。因此，张峻彬团队重新设计一套算法路径，让拖地机中途返回基站。但这对基站定位的准确性要求极高。为此，团队又研发了长期更新维护地图的技术。
2019 年，J1 临近发布前，张峻彬突然决定延期，因为他发现了一个令他无法忍受的产品细节问题：两块圆形拖布在设计时中间有一条缝隙，这会导致拖地时抹布中间的位置拖不到。
但当时公司账上资金已经很紧张了。最终，张峻彬向银行贷了数百万元，将圆形拖布改为三角形，产品最终推迟了三个月上市。
如果说产品问题还在这个理工生的控制内，那么接下来的架构问题，才是更严峻的挑战。
2021 年，云鲸的竞争对手都已经达到千人规模，例如科沃斯当年仅研发人员就有 980 人。但云鲸当时还不到 200 人，「我们当时账面上只有一个多亿，石头和科沃斯人数是我们的十倍，现金是我们的几十倍。如果你没有长期主义的信念支撑，这其实很难玩了」。
那个阶段，张峻彬每天都很焦虑，「安全感基本没有了，内核也非常模糊，我根本回答不了『我是谁，我要去哪』的问题」。
融资，同时将组织架构升级到跟对手匹配的 R&D 人数，是云鲸唯一的选择。但人多了就会管理混乱，甚至管理层也经常对一件事有不同的意见，「我觉得他们说的都对，但每个人想法都不同，也都很坚持，就会有很强的管理上的冲突」。
猝不及防的意外也曾让云鲸差点中道崩殂。21 年 1 月 1 号零点，云鲸遭遇了一次重大的宕机，短时间内，有近一半机器直接变成「砖头」。「当所有客服都接不过来的时候，用户就会打给我。每一秒都有电话进来，听对方破口大骂。我整整一周没睡觉」。张峻彬说，有一天晚上，他看着天花板，发现心率一分钟有两百多，「我觉得我可能要撑不到第二天早上了」。
一时之间，云鲸搭建了 7 条维修线，最终用 3 周时间解决了这件事，「直到现在我都没有计算过当时到底花了多少钱，损失了多少」。
21 年还有一件大事，整个行业都遭遇了半导体风波，云鲸也差点交不上货。所以那两年时间里，张峻彬和吴一昊带着团队经历了产、研、供和营销板块的组织升级。「到 2023 年 9 月，基本把组织问题全部解决完，与此同时，产品创新开发平台体系也逐渐成熟，公司发展开始提速」。
创投圈里曾流行过经典的一个理论，产品看一年，战略看两年，组织看三年。从 19 年推出云鲸 J1 开始，到如今，正好六年时间。在这段相对漫长的时光里，从没上过班的张峻彬，以近乎巧合的方式，度过了一个从安全感驱使，到迷茫，到找到自己的精神内核，到形成自己的文化价值观的过程。
「我自己也有过很多抱怨，创业真不是人干的事，但抱怨之后，咬紧牙关把所有人真正凝聚起来，苦撑过去」，张峻彬说。
成为行业头部公司后的此番回忆，更像是一个幸存者偏差的故事——整个消费硬件赛道的生存率可能还不到 1%——失败的人要么把产品做出来以后没办法量产；要么量产了产品，却没有办法卖出去。
换句话说，外界想复制云鲸的成功，很难。
时至今日，张峻彬依旧喜欢打磨产品。和竞争对手发布新品、跨界和资本运作多线程忙碌不同，张峻彬的时间分配让他看起来不像世俗意义上的创业者。每两到三个月，他只做一件事，例如降本增效、调整架构，或者思考上市。聚焦这些事，直到打透它，「在这个过程中，一些事情被快速迭代了」。

03

家用机器人的未来在云鲸？

明势资本创始合伙人黄明明还记得 2015 年第一次见张峻彬。当时美国机器人品牌 iRobot 在国内已经很火。所以黄明明问了他两个问题：为什么要做拖地机器人，以及如果科沃斯、小米等巨头也来布局这个市场，「你要怎么办」？
张峻彬回答说：「75％的中国家庭是没有地毯的，所以对拖地更有需求，且没有真正被满足。我们一定不会走价格取胜的策略，而是通过自研的技术和产品，让用户是因为真的喜欢而购买。」
黄明明有种莫名的感动：「先别管他能不能做成，我愿意投资这种敢于追求非共识的创业者，他想做的是真正科技驱动的智能产品公司，而不是消费电子。」
同样的场景还会再续，扫地机器人赛道里「追求非共识」的张峻彬这次能否依旧率先解答：当行业发展抵近围墙的此刻，是否转过弯道依旧有一条新的路？以及真正的智能产品，将以什么模样存在。
具身智能显然是一个答案。创投行业曾将具身智能的希望放在人型机器人身上——今年年初，这个行业也用密集的融资消息验证了它。但是，人型机器人发展已过三年，至今依旧没有切实的落地场景。
而扫地机能回答这个问题。家庭服务机器人也未必要长成人的形状。目前的扫地机器人赛道，可以看作是家庭服务机器人的入场券，扫地机是进入大体量家庭最好的产品形态。
按张峻彬的规划，云鲸需要聚焦家庭室内场景，一切有助于未来家庭服务机器人的产品都值得布局。这样的举措，一方面能将清洁的心智深入全球，另一方面通过品类布局形成品牌影响力和渠道优势，才能为未来家庭服务机器人铺路。从产品维度来看，目前扫地机看似火热，但实际上仍有大量产品功能还没做完。
家庭服务里面，收纳、清洁和烹饪，占据了家庭几乎 90% 以上的工作，而收纳和清洁占据了家庭工作的 60%。把收纳和清洁做好，可以将清洁机器人在家庭的渗透率提高至 80% 以上，而渗透率提高后势必会有暴涨。用户基本盘扩大和技术进步，无疑会形成家庭服务机器人的正向循环。云鲸所关注的未来几大服务，就已经包含了空间清洁、整理收纳，以及人机情感交互。
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而云鲸已经在行动。云鲸今年推出的逍遥系列，通过大模型语音助手下达清洁指令，机器人已经在尝试依靠自己的语义理解去行动、识别、完成清洁，这已经是一个具身智能的雏形。此外，云鲸从 21 年开始布局的「双目」方向，更是奔着具身智能的方向去的。
这跟特斯拉和 FSD（完全自动驾驶）的逻辑相似——先卖车才有数据、有数据才会有无人驾驶。
「谁拥有数据、谁拥有场景、谁拥有用户就具备了具身发展的能力。」张峻彬说，「我比较肯定我们会在具身智能这个赛道上成为世界级伟大公司，到时候买云鲸的人就像是第一批买苹果手机的」。
就像是十几年前，摩托罗拉时代，人们认为手机的发展已经基本到头了，但随着苹果手机出世，一个新的世界在所有人面前徐徐展开。
目前，第一个做出擦地机器人的过往，云鲸很少去提及，一些隐藏的功能，这家公司也很少对外披露。因为在张峻彬看来，云鲸已经到了高速发展的阶段，最难的时候已经过去了。当行业的热闹过后，即将迎来洗牌环节时，这意味着，现在正在进入一个新蓝海的觉醒时刻。
如果长期主义和自由内核，是张峻彬相信云鲸能走到最后、做到最好的原因，那么「利他主义」，则更有可能给云鲸添上一点「运气」——张峻彬从小就对「通过技术产生很大价值」的事情感兴趣，现在他还常常会想起，初中时，他曾帮视障人群做了一款智能阅读器，「当我能帮助他们生活得更好，让他们接触到更广阔的世界时，我会觉得很有意义。」
如果扫地机器人未来必有一战，张峻彬觉得，云鲸一定会站在决赛场上。当然，决赛之后，云鲸或许会迎来全新的时代、市场和挑战。

*头图来源：云鲸


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