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商业思维
笔记君说：
从1984年至今，海尔创业已经整整40年。
中国企业寿命平均在2.5年，40年，意味着太多物是人非，太多兴衰沉浮。
古希腊哲学家有一个忒修斯之船悖论：一航行中的船，船体木头被逐渐全部替换，这艘船还是不是原来那艘船？
企业活下去、活得好，都需要更新迭代，在一路发展中变得“更年轻”。
企业年轻，意味着活力、生命力，回顾海尔40年，比2024年全球营收将突破4000亿这些数字更重要的，是海尔如何能在前进中始终保持发展活力，这是每个企业正在或即将面对的课题。
人不能永远保持年轻，但组织可以。
今天这篇文章，只为了回答一个问题：
40岁的海尔，为什么能始终保持年轻，且充满活力？
一、“年轻”：踏准时代的远见
海尔1984年起步的时候，是一家濒临倒闭的小企业。
40年发展，今天的海尔早已成为全球化的企业、世界级的品牌，旗下子公司海尔智家连续多年位居世界500强，国外认知度最高的三个中国企业中，海尔必占其一。
海尔集团创始人张瑞敏曾说，“所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍”，但总结海尔的成就除了“时代的选择”，还有从创立之初的远见。
在刚改革开放不久的中国，中国制造的标准尚未形成，海尔对标全球优质制造企业标准，采取“慎于首战，首战必胜”的战略，力主打造世界品牌，争取市场主动权。
但也蕴含着一个哲学思考：海尔不愿做小池塘里的大鱼，要做大海中的弄潮儿。
因为封闭在国内市场创不出真正的世界名牌，只有进入发达国家，与最强大的对手下棋，与最先进的技术碰撞才知道什么是最好，才能吸纳和会聚最强的智慧和力量。
如今海尔早已创出世界级品牌，也打造出了一家全球化的企业。
目前，海尔已进入全球200多个国家和地区，连续15年蝉联全球大型家电第一品牌，品牌份额是第二名的1.57倍。在海外市场见到的中国品牌家电中，每10台有6台以上打着海尔的品牌。
回顾海尔当初的决定，是冒险且孤勇的，但“任何企业没有思路就没有出路”。
一个正确的战略，能做到化劣势为优势，化被动为主动，一个正确的战略，也是让组织保持希望和生命力的前提。
军事专家金一南总结过这样一句话：战胜对手有两次，第一次永远在内心中。
不论是打仗的策略、创业的道理，还是成事的逻辑，战胜困难的第一撒手锏永远是“心不败”，人要是心败了，情绪、策略、运气都会跟着败，事业也就一蹶不振。
二、进化：人是目的，而非手段
如何将一种思路转化为全员共识，这是海尔40年取得的另一个成就。
企业的发展，离不开一个有活力的组织，海尔如何保证组织的活力？就是不断自我进化。
2005年，张瑞敏提出“人单合一”。人单合一简单来说，人就是员工，单就是用户需求，把两者合在一起，员工的价值体现在为用户创造的价值之中，就是人单合一。
它的意义在于，打破传统的科层制，将决策权、用人权和薪酬权交给员工，使员工从被动接受任务的经济人转变为自主创新的创造者。
它需要在企业内部打破原有的岗位设计和组织模型，把人解放出来，从而呈现为一种开放的、耗散式的管理形态。
这是海尔在关于人的思考上一次飞跃式的进步。
传统的企业宗旨，是弗里德曼20世纪70年代在纽约提出的“股东价值最大化”。人单合一模式和经典管理模式最大的不同是，它将企业宗旨变成了“人的价值最大化”。
比如原来的薪酬制度，是员工KPI的宽带薪酬，根据KPI这个关键指标，设计不同的宽带薪酬。但KPI的制定并不是以用户为中心的，所以很多大企业看似指标很好，但企业最后破产了。
海尔的人单合一模式需要用户体验和增值分享，所有用户体验都是动态的，谁创造用户体验，谁分享价值。
这个自我颠覆非常困难，首先是形成自主经营体，于是海尔再次进化，“砸掉了组织”。
2012年，海尔把中层管理部门的12000名管理者取消，这些管理者只有两条出路，要么成为创客，要么离开。大部分人留下来，变成了一个个自组织的“小微”。
就像亚马逊的贝索斯所说，一个团队最好两张披萨饼能够喂饱。一张披萨饼可以喂4个人，就是8个人，而小微一般10人左右。
我们知道，企业有三个重要的权力，第一是决策权，第二是用人权，第三是薪酬权，这三个权力大都在CEO手里。
海尔将这三个权力都回归了小微，实行“三共”：共创、共享、共治。
简单来说，小微联合之初需要志同道合能“共创”用户价值，创造成果之后可“共享”增加的价值，如果小微主不能胜任，可以另选他人，“共治”小微的机制。
再往前发展，海尔又进化出了链群，链群包括体验链群、创单链群，小微围在一起自动了解用户需求。
链群合约是所有人直接对着用户，中心就是用户，没有上级，上级就是用户，进行用户应用场景生态的迭代。目标实现之后，可以增值分享，然后迭代发展，实现不了就清算。
比如，过去设计听设计部长的指令，制造听制造部长的指令，销售听销售部长的指令。
现在组合在一起，听用户的指令，用户是唯一的领导。
过去是产品设计完，设计部长说通过，就验收成功了，现在是用户不通过大家都无增值。设计人员还要受到其他链群成员的制约，大家联合起来创造用户体验。
今年9月20日，人单合一模式又实现了自进化，从人单合一1.0到2.0，以零边界为宗旨，将链群合约的生态组织升华为无穷进化的生态平台，智能交互生态中自进化出物联网时代的新引擎。
过去的二十年，事实证明，“人单合一”模式让海尔获得了一次组织意义上的重生。
海尔从一个濒临倒闭的街道小厂，进化成一个大型跨国集团，从全国第一枚冰箱金牌进化到中国家电第一品牌，再进化到全球大型家电第一品牌。
从高端品牌海尔卡萨帝，场景品牌三翼鸟，生态品牌卡奥斯，从制造产品的公司进化到孵化创客的平台，从传统的行业进化到开放的生态。
它对人的理解和重新定义，甚至是超越国界和文化的。
2016年，海尔以55.8亿美元收购美国GE的家电业务。让人难以想象的是，并购完成之后，海尔并没有派出一人参与管理，而是通过输出“人单合一”模式，再造了企业机制，从而实现扭亏为盈。
今天，海尔在全球有十二万名员工，其中3.9万名为非中国籍，包括美国、欧洲、日本等一百多个国家的海尔员工。“人单合一”模式落实于所有海尔的组织。此外，“人单合一”已形成国际标准，世界各地有47.1万家企业在实践学习。
所有的管理学理论，最后都需要解决人性的问题。企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。
三、生态：既是进化土壤，也是发展方向
如今的海尔正在走向全球引领。
除了目前全球普遍认可的人单合一模式引领，还有标准引领。以前中国在标准上没有什么话语权，现物联网的标准海尔参与制定了很多，包括智慧家庭、场景生态、大规模定制、工业互联网系统功能架构国际标准等。
而随着新技术应用场景和商业模式的不断涌现，海尔未来将走向生态引领。
就像自然界不断的演进更替一样，在这一种大的时代背景下，所有的企业都应该成为一个生态系统。
工业时代的产品品牌，追求零缺陷，谁的产品质量好，谁就是王。20世纪80年代日本产品风靡全球，这就是产品品牌的力量。
到了平台经济时代，平台经济的品牌体现就是零延误，下单以后谁能最快送到，谁就有竞争力。
产品被场景替代，行业被生态“复”盖，这是大势所趋。而在物联网时代，应该是生态品牌引领，生态产品在生态理念下，传统的家电变成网器，成为场景中的一个个部件，在互联互通中，为用户提供生活场景的最佳体验。
2020年海尔首创场景品牌三翼鸟，链接五百多家生态资源方，为用户提供全屋智能场景解决方案，食联网不仅提供智能冰箱，智能烤箱等智能家电，还链接预制菜，有机农场等生态方给用户提供健康生活方式，衣联网围绕衣物形成一个洗，护理，穿搭购物券场景生态，形成全产业生态。
海尔生态产品为什么能不断涌现？源自海尔的“生态创业”。
海尔1998年开始探索让个人收益率和企业收益率趋于相等的激励模式，让每一个员工在为用户创造价值中分享价值，并创新海尔集团创客合伙人激励与约束机制，简称创客激励平台。
可以说，建立海尔生态既是海尔进化的土壤，也是海尔不断发展的方向。
当下世界大变局加速演进，再全球化成为主旋律，人工智能技术日新月异，如何走好未来十年、二十年是很多企业正在认真思考的问题。
海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰说，如今的海尔正在围绕生态海尔建设，结合人单合一2.0推进，加速进化出智能交互生态。
具体来说，就是建立起三个世界一流产业生态。
一是智慧住居生态，通过建立智能交互引擎，一端与用户零距离，一端与生态方零边界，打造极致效率、极致体验的世界一流智慧住居生态企业。
二是产业互联网生态，迈向工业AI，打造智能交互新引擎，从供需两端发力，创建产业互联网生态。
三是大健康产业生态，布局生命科学、临床医学和生物科技三大产业生态，成为中国医疗健康行业的领军企业。
结语
海尔创业40年，如何在40年中始终保持活力，值得每一个中国企业品读。
因为里面有对未知探索的热情，有面对困境时的坚韧，有领先者的担当，这些组成了中国企业家永远创业群体精神内核。
理解这一精神内核，不妨看看张瑞敏在12月26日演讲中提到的尼采所说的“酒神精神”：你抛弃了酒神，梦神也就抛弃了你。
酒神和梦神是古希腊的神话⼈物，他俩是同⽗异母的兄弟，⽗亲是被称之为众神之神的宙斯。
酒神狄俄尼索斯代表强⼒意志，永远的⾃我颠覆、生生不息，梦神就是太阳神阿波罗，也叫日神，代表理性完善和梦幻般的美好。
“就像一个企业，现在是世界顶级企业，全世界的企业都向他学习，他会认为我还需要自我颠覆吗？别⼈都向我学习，我只要按照我的路径自我完善就可以了，但是明天时代变了，其他企业超越你了，你被抛弃了。表面看你是被时代抛弃了，被其他的企业抛弃了，本质上你被自己抛弃了，因为你没有酒神精神。”
附文
海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰精彩观点分享：
1.世界的海尔：
世界的海尔，既是海尔创业之初的梦想，也是海尔创业40年呈现给大家的成果。
国门之内无名牌。先进入发达国家，再进入发展中国家。封闭在国内市场创不出真正的世界名牌，走出去有风险，不出去风险更大。只有先进入发达国家，与最强大的对手“下棋”，与最先进的技术硬碰硬，才能知道什么是“最好”。
融入世界，选择什么方式呢？上世纪九十年代初，中国家电企业走出去大多选择了贴牌代工的方式，这是一种相对快的方式，只要解决好质量、成本、交货期的问题，有机会在短时间内实现盈利。而海尔选择了在全球创牌这条投入大、风险高、回报周期长的难而正确的路，就是为了创出中国人自己的世界名牌。如今，我们实现了这个伟大的梦想。
母国之外创出一个名牌，大约需要八到九年的赔付期。海尔从1991年开始大规模进军国际市场，先进入欧美等发达国家，再进入东南亚、中东非等发展中国家。在一个国家实现了盈利，另一个国家的投入又开始了，直到2016年，在海外市场才实现了盈亏平衡，我们整整坚持了25年。从2016年到2020年，我们达到海外代工的平均利润率水平，从此以后，品牌溢价效应逐步展现。
四十年的创业创新，海尔不仅创造了一个全球化的企业、世界级的品牌，还创造出一个全球认可的管理模式。特别是2011年起，海尔先后并购了日本三洋白电、新西兰斐雪派克、美国通用家电、意大利Candy等全球有影响力的品牌。并购后，海尔没有派出一名管理人员，而是通过人单合一模式的本土化，让这些企业实现重生，打破了国际并购中的“七七定律”。
2.进化的海尔
进化的海尔，既是海尔四十年动态演进的过程，也是海尔不断实现跨越式发展的驱动力。
被别人打倒之前，先否定自我。
唯一不变的法则是永远在变。
企业要基业长青，必须不断进化，这一种自我革新的精神，是海尔保持活力的源泉。
人单合一模式是海尔持续进化的根本保障。
进化的模式支持了海尔战略和组织的进化，这是4000亿海尔依然保持像初创企业一样充满活力的原因。
海尔坚持技术专利化，专利标准化，标准国际化，在产品、场景、生态标准及管理模式方面走在了世界前列。标准的进化，也推动了海尔的不断进化。
海尔是海，海纳百川；海尔是云，云接万端；海尔是火，薪火相传。
3.生态的海尔
生态的海尔既是海尔进化的土壤，也是海尔不断发展的方向。
网络经济各主体之间存在着复杂依存关系，就像自然界生态系统中有生产者、消费者、分解者一样。网络经济随着新的技术、应用场景和商业模式的不断涌现，就像自然界的不断演进更替一样。在这种大的时代背景下，所有的企业都应该成为一个生态系统。
海尔从1998年开始探索让个人收益率和企业收益率趋于相等的激励模式，让每个员工在为用户创造价值中分享价值，并创新了海尔集团创客合伙人激励与约束机制（简称“创客激励平台”）。创客激励平台是在不改变企业集体所有制性质的前提下，对激励机制的一次重大创新。正是由于海尔人持续对创客激励的探索，激发了全员创新创业的激情。
4.总结
世界是海尔的舞台，进化是海尔的基因，生态是海尔的追求。
四十年弹指一挥间，我们又站在了新的起点上，生态的海尔刚刚起步，未来十年，将是生态海尔枝繁叶茂、生机盎然的十年，也将是吐故纳新、披荆斩棘的十年。
踏过千重浪，以无界生态创出一个更加生机勃发的“新海尔”！