你，喜欢你们公司的流程吗？

刘润商学

2024-12-26 08:30发布于上海刘润商学官方账号

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划重点

01陈果老师在企业知识开源计划中分享了关于流程管理的见解，指出流程应该是能让工作更好做、收益更大的科学思路。

02他提出了一个二维四象限模型，帮助企业判断工作是否需要流程，分为流程、个案、项目和协同四个象限。

03除此之外，陈果老师强调流程建设完成后，还需要进行流程评估，包括成熟度评估模型和结果反推流程两种方法。

04流程挖掘技术可以借助数字化和人工智能的力量，进一步拆细成任务挖掘，让工作变得更容易。

05陈果老师认为，流程是一种管理思维，人人都需要拥有，越早越好，以帮助企业实现成功可复制。

以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考

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你，喜欢你们公司的流程吗？
的确。我们都知道，流程很重要。它能让复杂的工作变得简洁高效，能让你从重复工作中解放出来，也能帮你把非标准化的工作理出头绪。
但很多时候，流程也很麻烦。比如，冗长的流程会让客户等待时间过长；比如，僵化的秩序跟不上变化太快的市场；又比如员工培训不到位反而被流程耽误工作进度。
流程，真是让人又爱又恨。我们到底该怎么制定流程呢？
前段时间，刘润读书会直播间邀请来了一位管理咨询专家，陈果。至今，陈果老师在流程管理的路上，走了35年了。
1988年复旦大学管理科学系毕业，1992年从中国工商银行出来后，他就一直从事咨询管理工作，曾在惠普、IBM、顶尖咨询公司MBB里的波士顿咨询担任过经理和顾问。现在，陈果老师是企业知识开源计划的创立人，是新书《业务流程》的作者。
陈果老师说，你去看那些业务冠军，多半是一些很擅长做流程的人。
不擅长，抄作业不行吗？不行。
听完陈果老师的分享，你或许会发现，这些年对于“流程”，有这么多的误解。
怪不得，人人都想抄华为，抄成功者寥寥。
直播间里，陈果老师还分享了许多精彩见解。比如这一点，让我印象挺深：只有建立公认的知识，大家才能用。而只有大家都用上了，才能让战略落地，才能降本又增效。
小到出差怎么报销，大到公司的战略结构搭建；从简单拆解工作标准，再到未来结合数字化和AI科技做流程挖掘......都是如此。
具体怎么理解呢？
按照国际惯例，从一个故事开始说起吧。
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图片遇事不决拉个群，是种低效工作方式

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去年年底，陈老师刚从波士顿咨询出来，准备做企业知识开源计划。
这时一位老客户联系到他，愁云满面，说有些管理上的问题很想跟他探讨。
于是陈老师直接打了个飞的，从上海飞去深圳和这位老客户吃午饭，吃完又飞回上海。
也正是这次午饭，启发了他要写一本业务流程的书。
讨论什么问题呢？微信群。
这位老客户，是一家保险经纪公司的董事长，公司规模越做越大，从几百人做到了几千人。
现在老客户最困扰的问题，就是手机上，有300个微信群。
公司内部要协调一件事情，动不动就在微信上拉个群。
毕竟好多事儿都需要老板知情、敲定，这300个群，都得把他拉进去，一块儿谈事。
真头疼啊。一天哪有这么多时间，每条微信都看，看了还要回复。其他事情还要不要做了？
300个群。就算有30个老板，一人管10个群，都完全“不经用”。
但如果哪个微信群退掉或者不看的话，又生怕错过了重要的事情。
怎么办？
不愧是“老”客户。对方紧接着就问陈老师，说我们这公司，是不是因为缺乏业务流程？要不给我们做个培训吧？
陈老师笑了。的确是这样，300个群，完全可以沉淀出10个流程。
以后每次就自动走流程，筛选掉重复的任务，最后留下少部分再来找董事长敲定。
简化，高效。
但是具体怎么把300个群，提炼出10个流程？
回答这个问题前，你可能需要先了解一下，到底什么是流程。

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原来，人们对流程有这么多偏见

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说起业务流程这个词，你可能会觉得既陌生又熟悉。
有的人很恨它，认为它会让工作死板、没有创新，还是领导裁人不增效的借口。
但也有人很依赖它，觉得人是很不稳定的，没有流程来规范，何谈确定的结果。
陈老师说，管理里面常提到的“流程”，是在讲“业务流程”。而科学的业务流程，应该是能让工作更好做，收益更大化的。
那么为什么还有这么多对流程的偏见呢？那是因为没有设置好科学的流程。
业务流程是一个“舶来品”，2000年左右才从发达国家传到国内。到现在，许多国人提到它，依然还处于“盲人摸象”的阶段。
有的人看到了大象腿，认为业务流程就是标准化SOP文档。
还有的人看到了大象鼻子，认为业务流程是从采购到支付、生产计划的运营过程。
只看到一小部分，就太可惜了。
一个人，只有力气搬运20公斤货物。而一头大象，能驮运9吨重的行李。只看到象腿的人，是无法想象到，原来可以让大象来帮忙搬运的。
那么业务流程，到底是什么？
陈老师从宏观、中观、微观结合的角度，总结了一个公式：业务流程=价值链+流程+任务。
我和你挨个解释。
1）价值链
假设你现在开了一个茶园。
你研发新款茶产品、设计外包装、采摘和生产茶叶、营销茶叶，到售后服务等，这一系列相互关联的价值活动的总和，就叫做价值链。
你得先从宏观的层面，把各项有价值的业务，研发-设计-生产-营销-售后等全链条，进行不重不漏地分类、分层。
2）流程
陈老师说，流程，是业务流程的一个部分。
明确价值链之后，便是针对里面涉及的每项业务描述流程。
怎么描述？逐一展开成一串“动词+名词”来命名的活动。
比如，茶园的采茶工请假了。
“休假”本身并不是一个流程。“申请休假”才是。因为申请休假会有一个产出，就是“已批准的休假”。
这一串活动，相互独立，不重不漏。越细越好。
拆到这一步，一个相对完整的流程框架就有了。接下来，就是每个业务具体怎么落地：把活动拆成更具体的小任务。
3）任务
接下来，便是把每个活动，拆到最细，成一个个小任务，用最小颗粒度的信息来记录。
这其实也是咨询公司很爱用的一个模型：问题树。
比如“把大象放进冰箱里”是一个问题。
你可以拆成“打开冰箱门”，“把大象放进去”，“关上冰箱门”这三个小问题。这三个小问题就是三个任务。
又比如说，“通知客户”叫做一个问题。
你可以把它拆成“打电话通知”，“发微信通知”，“发短信通知”，“上门通知”等小任务。
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用这种方法，哪怕是一些看上去非标准化的工作，也是可以用颗粒度极细的流程拆分，从而保证60分及格线的产出。
你发现了吗？
业务流程背后，其实不仅仅是操作、风控、审批，底层其实是管理思想。
业务流程，是组织向客户“交付价值”的一种方式，可以把公司里的各种资源，高效协调起来。

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想降本增效，你得先细化流程

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有无业务流程，会有什么区别？
陈老师书里，举了个有意思的例子。
企业中的成本分摊问题，如果简化一下，就像是几位朋友一起吃饭，到底饭钱怎么摊才公平。
比如，周末你和4位老同学聚餐吃涮羊肉。结账的时候一看，一共花了1000元。
这时怎么办呢？传统成本法会说，那就AA吧，5个人，每人200元。
这其实是一种不合理的方案。
业务流程里有个比较典型的基于活动管理的ABC方法（Activity based management），会进行更细致的“归因”。
比如，这1000元中，菜钱只占了一半，剩下一半是酒钱。
ABC方法在研究流程后发现，其中两位老同学特别爱喝酒，你们其他三位压根没喝。
那么没喝酒的人，每人出100元。喝了酒的人，每人出350元。
这才是更好方案。
那么到企业具体事务里，这种流程方法是怎么起作用的呢？
比如，能够优化产品的定价策略。
陈老师举了个他曾做过咨询案例。
当时有一家连锁零售企业，邀请陈老师去做咨询。陈老师发现，它的销售成本比较高。
是人的问题，还是产品的问题呢？都不是。是陈列方法的问题。
他一个个排查过去，发现企业的销售督导人员工作效率很低。
倒不是因为他们消极怠工。是因为，这家企业的商品品种繁多，而商品摆放的位置，乱七八糟。
当销售督导人员在巡店时，就要专门花许多时间，来指导门店改进陈列。
每一次巡店，都要这么来一次，多浪费时间和人效啊！
于是陈老师建议他们，对某些门店的商品组合和商品数量进行调整，统一陈列标准和规范。
这样做，督导人员巡店时，相当于拿着一份标准答案，让门店对着抄就好。大大降低了这家企业的销售成本。
企业有流程记录和规范，间接成本就能被准确归因和追踪。
而识别每个产品真实的成本，就能准确发现，哪些产品定价低了，哪些产品被分配了不该承担的成本。
比如有的问题明明在“人”和“场”上，而不是“货”上，企业只是简单把产品定价抬高了。消费者又不满意了。进入了负循环，却找不到改进原因。
工作简化。效率优化。组织再造。
这是科学的流程给企业带来的好处。
所以，业务想要降本增效，就要细化流程。
你可能会好奇：那些追求流程极致的人，可以把它细致到什么地步呢？
19世纪，美国有一对很有名的科学管理夫妇，吉尔布雷斯夫妇。
他们会通过摄影技术，拍摄记录人在工作中的所有动作轨迹和时间。
然后，逐一分析哪些动作可以优化，优化后归纳成标准的工作流程，从而改善工人的工作效率。
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相比起极度需要创新的科技改革，或许，极致优化流程，是企业提升业务路上，性价比更高的选项。
流程这么好，我要不要赶忙回去，把手上的每个业务都流程化？
别急，每个业务，需要做业务流程的程度，也是不同的。

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流程识别，就是一个“找路”的过程

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陈果老师自创了一个二维四象限模型，可以帮助你用来判断，这个工作是否需要流程。
分类方式参考了两个维度：
一个维度，是“工作的结构化程度”。
结构化，是看这个工作，是否可以分步骤、分层次。
接着，还能细分成具体的活动和任务。
每个活动、任务都有明确的负责人，有标准化的作业可以抄。
结构化程度低，意味着会面临不少临时突发状况，需要解决特定的问题。
另一个维度，是“产出的确定性”。
在建立流程之前，还需要做一个动作：流程识别。
流程识别，就像是一个“找路”的过程。
你这么走，就一定能从A到B。这就是产出确定性高的。
那么，在这两个维度下，企业里几乎所有的工作，都是由这4种活动链组成的：流程、个案、项目和协同。
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图片来源：《业务流程：穿越从概念到实践的丛林》
我们一个个来说。
1）流程
这个很好理解。
顾名思义，流程本身就有具体的步骤和层次，结构化很高。
并且，只要你按照这个流程去做，你出来的东西一定是你想要的结果。
财务、人力资源、仓储物流、订单交付等业务里，那些稳定重复的工作内容，就是天然需要做流程来完成优化的。
借助数字化的手段，就形成了比如ERP、RPA这样的流程化管理体系。
2）项目
项目是一种“半流程化”的工作。
它的结构化程度高，因为你清楚项目每步要做什么。
但是就算按照步骤做下来，你的产出结果，却是不那么确定的。
所以，做项目就意味着有风险。但是风险控制是可以结构化的，那么就可以通过业务流程设计来优化。
比如OA审批，就是一种风控流程。
3）个案
比如销售、客户服务等业务，就是这种类型。
像是派出所破案。这个案子，要么破，要么不能破，会有一个结果。
但是一个人被杀了，你怎么知道这个人哪儿被杀了？又是什么原因被杀了？
你每碰到一个案子，都只能根据这个具体的情况，去中间探明真相。
查案，就是完全没有流程的工作。
只能在每一次“破案”后，记录下来。
那么记录整理的内容，可以流程化，变成企业知识库，方便日后比对规律，加速“破案”效率。
4）协同
做的过程中间是很随机的，出来的结果也很随机，就是协同。
企业里的市场营销、业务战略等业务里，有很多工作内容就属于这一类。
比如前面讲的300个微信群，把大家拉起来谈一个事儿，就是个很典型的协同工作。
你怎么谈，并没有个结构化的方法。最后你谈的这个结果，也不知道是什么。
好了。
流程。项目。个案。协同。四个象限。
过程结构化。结果确定性。两个维度。
陈老师说，在真实工作场景中，结构化程度和确定性，是可以转化的。
什么意思呢？
比如微信群刚开始搭建，你并不知道客户和同事会来沟通什么问题。但是随着交流次数变多，就能沉淀出一些不断重复、可以提炼总结的内容。
从而，从协同，慢慢往项目和个案上转，最后总能转到流程。
那么接着，还需要解决的问题就变成了：怎么判断一个流程好不好呢？

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好流程，只会从好的思想里生长出来

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一个常见的错误，是“煮大海”式业务梳理。
陈老师分享说，经常看到一些企业招标“全面流程管理项目”。意思是，想要通过一次昂贵的采购，就解决所有的业务问题。
这很难见效。
好的、科学的流程设置，是在有了这个流程之后，它所产生的效益是远大过于投入的管理成本的。
这就需要，你先去找到特定要解决的业务问题和目标。
在一个明确范围和目标背景下，开展具体的“流程识别”，然后验证流程的成熟度。
如果把流程识别比作找路，那么有两种方法。
一种，是放大。
就像是打开百度地图，你不断放大，才能找到你到目的地的路线。
另一种，是点亮。
现在你面前的地图黑屏了，你只能通过东点一下，西点一下，通过不断把视野点亮，连成片，你才能看清路线。
放大，对应的是一种“自上而下”的方法。
也就是，从最顶层的业务战略和商业模式开始，往下一步步拆解业务活动和任务，再从中分解出流程。
比较常见的思路有两种，
一个，是根据迈克尔·波特的“价值链”来划分。
它把流程分成核心流程和支持流程，是围绕着企业具体的职能领域做的划分。
核心流程包括了比如设计开发、营销销售、交付售后等，基本价值创造的职能。
支持流程包括了比如间接采购、人力资源管理、财务会计管理等，支持核心流程的职能。
后来还延伸出了第三个类型，管理流程，则是为核心和支持流程提供指导的，比如战略规划、合规和风险管理、投资者管理，就属于这一类。
另一个，则是根据“端到端”来划分。
它指企业里任何跨职能的需求，从“提出”到“得到满足”的过程。
比如供应链相关，是订单到交付。采购相关，是采购到支付。研发相关，是创意到产品。
价值链。端到端。
从上到下，不断放大，放大，就能找到一条清晰的流程“路线”。
点亮，对应的则是一种“自下而上”的方式。
陈老师介绍了一种改进的流程识别模型，SIPOC模型。
SIPOC模型把企业抽象为5个环节：
1）供应商，提供流程需要的资源和材料。
2）输入，流程接收供应商的输入。
3）流程，描述从输入到输出的具体工作步骤和操作程序。
4）输出，流程生成产品、服务或者结果。
5）客户，接受输出品的最终用户，或者下游流程。
每个环节，通过具体干活的人去发现问题、找到瓶颈、改善工作，从而找到最能减少浪费的工作流程。
除了这两种外，陈老师还补充了一个，那就是参考模型。
管理不是一门科研学科，而是一门百家争鸣、有迹可循的学科。
公认的知识，像是“国际公认标准”，比如PCF、SCOR、ITIL，就很适合成为流程的参照。
陈老师说，你如果老想着，靠着自己去发明一些稀奇古怪的理论，它没有被大家公认和应用，那么你设计出来，后面落地是会非常困难且低效的。
美的有过一场非常著名的流程改革，可以说是结合了这三种方法。
在管理上，美的提出过“一个美的，一个体系，一个标准”，想要简化目标。
为此，美的启动了名为“632计划”的管理变革项目，主要参考的是精益管理标杆，丹纳赫的DBS系统。
他们把冗杂的部门，简化成6个运营系统，3个管理平台，2个技术平台。然后，取消了中间管理层级，都由公司一把手来担任领导。
落地方面，设定了五级流程框架：
1到4级在总部统一制定，这样在顶层设计上是统一的。而五级以下的详细流程，则是各个事业部个性化定制。
从上到下有统一标准，从下到上有问题改善。
“632计划”建设，为之后的数字化转型打下了夯实的基础。
陈老师在书里给出了美的的数据：
通过3年的“632计划”建设，美的因此获得了巨大成功，市值增长了5倍，营收增长150%，产品SKU数下降了60%，利润率达到了10%。
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内容来源：《业务流程：穿越从概念到实践的丛林》
自上而下、自下而上、参考模型。
从这三方面着手，会更科学一点。
流程建设完成后，如果依然不放心，还可以去进行流程评估。
陈老师提到了两种评估方式。
一种，是成熟度评估模型。
比如PEMM模型，就是专门用来干这个的。
简单来说，它会先看你的流程是不是写下来了，被IT执行了。接着跟踪企业是不是守这个流程规矩，是不是能够持续变革。
另一种，是结果反推流程。
流程好不好，最后还是要通过结果来体现的。
比如美国的APQC模型，则会参考绩效等结果，来反过来推测流程的好坏。
看到这里，不知道你有没有这种感觉：
与其说流程是一种工具和方法，不如说，流程是一种思想。
很多人都在担忧焦虑AI取代人类，但其实，简单重复的工作，靠流程就能取代。
而那些不怕被取代的，永远是深度思考、拥抱工具的人和业务。
与其惧怕AI，不如把AI当做工具，从而让工作变得更容易。
流程也是如此。
谈起未来，企业对于流程的修修剪剪，其实完全可以借用数字化和人工智能的力量。
我们接着说。

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如果，有个“招聘机器人”......
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现在，假设你是一位招聘专员。
你平日的工作是怎样的？
你可能需要去招聘网站上批量下载简历。你会不断刷新页面，不断点下载的动作。对不对？
你可能下载了100个简历后，归类筛选10个到一个文件夹，然后打包邮件给你的招聘经理。
你成天在电脑上操作这些动作，然后你的电脑有一个监控设备把你的动作全部记录下来，进行分析整合。
于是会得出一个你招人的流程，你通过刷新、下载、打包、邮件等等动作，最后邀请了一个人来参加面试。
这一串动作，就可以变成一个“招聘机器人”，每天自动帮你处理前端这些动作。
这个，就叫做任务挖掘。
陈老师在直播中，还提到了一个特别有意思的概念：流程挖掘。
如果说，流程化是人去想办法，把战略、业务、活动、任务一层层拆解，画出来；
流程挖掘，则是完全反过来的一个动作。
它从你的动作、信息、业务等等里面，通过人工智能的算法，把流程给提炼出来。
听起来似乎很复杂，但如果说流程识别是找路，那么流程挖掘，其实就像是GPS。
你不知道GPS的原理，但是你安装上GPS，就能帮你导航路线了。
你就算不懂，但你用起来特别顺手，它用人工智能算出来，总能自动给你推荐哪一条路是最合理的。
流程挖掘，进一步，又能拆细成任务挖掘。
听起来非常好用。
这个技术理论其实很早就提出来了，2016年左右开始了企业级应用。
而随着现在数字化和人工智能的加速发展，这样的反向挖掘，可能会更加普及。
但就像是有了车后，还需要驾驶员。更进一步，有了无人驾驶的车，还需要一位安全员。
先不说每个公司都用上流程挖掘还需要多久，就算用上了，还需要懂流程的人去维护和迭代。
所以，流程是一种管理思维。
而这个思维，人人都需要拥有。
越早越好。

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陈果老师说，即便很多专家，能讲清楚华为的流程怎么操作的，也依然无法复刻华为的成就。
因为对于华为来说，重要的不是这个流程，而是长期沉淀下来的企业知识。
这些知识通过流程，不断被员工应用、迭代，形成了企业的“肌肉记忆”。
这块肌肉越来越强壮，员工运用得越来越熟练，才浇筑成了华为这样的巨人企业。
流程，从来不是万能药。
它不是一个花了不多钱就能购买的“神器”。并不是有了流程后，你就可以安然当个甩手掌柜，企业自发运转，员工自发拼命。
但是流程，是一个帮助你把业务落实，让成功有迹可循，让成就变得可复制的科学思路。
有一句欧洲谚语，叫“阿喀琉斯之踵”。
荷马史诗中，有个叫做阿喀琉斯的英雄，他唯一的弱点就是他的脚踝。
他身体的其他部位都被冥河水浸泡过，无坚不摧。唯有脚踝，当时被母亲紧紧捏住，没有被冥河水浸泡，被箭射中，他就死了。
那么流程，就是大企业的脚踝。
这个脆弱的地方解决了，才能是更强大的公司。
感谢陈果老师。
祝你，做事有章法。
祝你，能一遍遍复制你的成功。

*文章为陈果独立观点，仅供参考。

参考资料：

1、《业务流程：穿越从概念到实践的丛林》，陈果

图片观点 / 陈果  主笔 / 木言声  编辑 / 二蔓  版面 / 黄静

这是刘润公众号的第2470篇原创文章

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