设计阶段精准控成本，有答案了

不少企业的设计管理可以用“任性”二字形容，其表现出的结果不禁让人怀疑公司是多有钱，多任性才敢这么的任性

但在实际工作中，却有不少设计成果如同儿戏，设计时无法预判将来建成的样子，按照设计图纸实施后发现效果不佳，那就拆掉，再设计再施工再看效果

我们来看一个典型的例子，虽然涉及金额不大，但却很典型

某企业售楼处需要做一组项目案名的发光字，在该公司设计部门的把关下，图纸很快设计完并交付实施，发光字生产施工完后，大家都觉得别扭，原来字体太小，与建筑整体不协调，于是重新加大字体，重新生产、施工，字体放上去后依然觉得别扭，这次是因为字体过大，于是如此反复调整了三次才满意，但也因此造成了大量的无效成本

设计人员其中的一项基本功就是有强于其他人的预判力，对空间的把控力，需要在设计阶段就做出较为合理的方案，而不是随便设计，实施后不满意炸掉重做

2. 现象二：埋头苦干，不闻窗外事

设计工作是设计部门的本质工作，那是不是设计工作跟其他人不相干呢？显然不是

在地产行业内部分工日趋细化的今天，职能壁垒这个词出现的频率越来越高，各职能只管自己的一亩三分地，不去参与其他职能的工作，也不允许其他职能插手自己的工作，其结果就是壁垒越来越厚重，协同力越来越弱

我们也经常会遇到这样的情况，设计部门进行设计时没有其他相关职能的介入，尤其是后期使用单位的介入，完全按照规范等等进行工作，结果施工完成后，很多地方受到用户的投诉，或者不满足实际使用要求（尤其是商业项目），轻则拆改带来大量无效成本，重则发生舆情，对企业的声誉造成影响

笔者接触过一家小房企，项目的设计变更率普遍超15%，而绝大部分变更就是因为设计阶段未听取需求单位意见，造成后期的大量拆改造成的

3. 现象三：基本规范没搞清楚

设计规范、各地建筑规范等是做好设计的前置条件，然而在我们身边由于设计成果与规范发生冲突的情况却比比皆是

某项目需建设一配建幼儿园，在主体结构已经完工的情况下，被告知日照算不过，在反复核对设计图纸后发现设计人员对规范理解错误，的确是违规，需要对已建成的主体进行部分拆除、加固等，一个新建建筑就这样变成了危房点击了解AI降本，把钱花在刀刃上

4. 现象四：明知违规，一厢情愿

日常工作中还有一种现象，项目开发过程中会遇到如果能突破规范可以带来巨大经济效益的情况，这个时候需要认真的研判突破规范的可行性，并与项目部门积极沟通，努力向着突破的方向发力，如果一旦不可行就要及时调整方向。不过很多时候出于公司给施加的压力，或者对突破规范的盲目自信，或者想当然的觉得突破没问题而做出了错误的设计方案

某项目按照规范，地下应该建设三层地库，但设计部门盲目乐观认为二层车库不但可以满足要求，且有信心突破规范得到审批，并按找二层地库出具了施工图，总包按照图纸进行了土方、基坑支护及桩基等的施工（未批先建），结果二层车库的方案未通过审核，依然需要进行三层地库的建设，且局部需要建设四层地库

为此，已经实施的基坑支护、桩基及部分基础需要拆除重建，造成了大量的无效成本。同时由于增加了一层半的地下室建筑，对工期等产生巨大影响，为此总包单位发出近7000万的索赔

5. 内部都不交圈

设计的内容非常庞杂，也就导致设计部门内部也有明确的分工，建筑专业、结构专业、暖通专业、机电专业、精装专业、景观专业等等

很多企业的设计部门内部各专业之间也是缺乏必要的沟通和交圈，导致大量的各专业图纸之间的冲突和矛盾，比如结构梁挡住开窗、建筑与结构构建位置偏离、接线盒放在了结构柱上等等

这些问题都会导致图纸变更、拆改等问题

6. 什么都请顾问

还有的公司设计部门可能对自己的把控能力存疑，不论什么图纸都要外聘一家顾问公司对图纸进行审核，似乎没有这些顾问公司审核就对图纸没有判断力

久而久之，设计部门人员就成了二传手，安排设计院做设计，设计图纸反馈后再委托顾问公司进行审核，审核通过后安排出图

以上只是诸多问题中的一部分，但却给项目的经营带来了很多损失和风险，那到底该怎么做呢？

1. 投资阶段

投资阶段的工作很多，但最根本的工作是要算清楚账，看看标的项目的经营指标是否符合收益预期

而经营指标最基本的是利润率，这就涉及货值测算和成本测算

成本测算，是投资阶段设计、成本第一次协同的环节

成本测算一定不是成本职能一个部门做出来的，一个成本的测算需要大量的输入条件。无疑提供最多输入条件的是设计职能，如面积规划指标、配置标准（还需要营销等相关职能）、技术指标（结构含量、窗地比、层高等）

成本测算最可怕也是最容易出现的错误就是无协同或协同不足，成本中的关键指标与实际实现的指标不一致，导致成本测算失真

设计无法提供输入条件主要原因有：

① 不知道提供什么输入条件，导致成本职能成本测算条件不足，根本原因在于成本与设计交圈不足，没有充分提出需求

② 前置条件不足无法提供，导致成本职能成本测算条件不足，原因在于设计职能获取的信息不足以给成本测算，比如做为设计上游的营销没有提供项目户型配比需求、商业未提供项目定位等

③ 专业能力不足无法提供，有的设计人员其自身的专业能力不足，对成本测算输入条件无把控能力，无法提供输入条件

④ 担心承担责任不愿意提供，还有一种情况是部分设计人员担心自己提供输入条件错误，担心承担责任

成本不协同造成成本测算失真的原因有：

① 经验主义，很多成本人做过不少项目的测算和管理，遇到新项目就会想当然的按照已有经验进行成本测算，不去跟相关部门沟通确认

测算中配置标准自己定，技术指标自己定，利润测算也是自己来，这是非常错误也是非常危险的做法。不但容易出现错误偏差，且后期项目成本控制失去了抓手（信息都是成本自己拍的，无法对责任成本部门起到约束）

② 经验不足，对于成本部门来说，投资测算是一项工作量大且大部分没有结果的工作（测算100个项目，有10个能上会决策，有2个能立项就不错了），而且很多公司标准化比较完善，有自己企业的“基准成本”，因而很多公司负责投资成本测算的老油条会把投资测算工作安排给新人，而新人由于经验不足，往往是参照基准成本，把测算项目的面积指标直接带入其他项目的成本测算表

③ 懒得协同，我们知道，在投资阶段很多信息是不确定的，这也给相关职能提供输入条件带来了很大的困难，以设计为例，基于上文所述的各种因素，设计输入条件需要成本人不断的催促都不一定能提供完备，而且投资测算要求时间又比较紧，这就导致一部分成本人觉得与其催输入条件不如自己根据经验拍

以上的问题都是投资阶段成本和设计协同不利的原因，而投资测算对于经营来说是至关重要，毕竟项目拿错了再怎么补救都是杯水车薪

那投资阶段成本该如何与设计协同呢？

明确输入条件及标准，成本部门要与设计部门做好沟通，明确需要的设计输入条件，最简单直接的方式是经沟通后成本形成标准表单，每次投资测算，设计填写表单后成本进行后续测算

这个动作要形成制度性文件，而不是成本与设计私下的沟通，以保证其严肃性

但有一点需要特别注意，输入条件也要考虑实际情况，表单中的输入条件只需要对成本影响大且可能提供的内容，有一些指标在投资阶段是不可能明确的，比如阳台栏杆长度、百叶大小等等

2. 启动阶段

项目拿了，可以开发了，先别急着干

项目启动前的交圈协同对一个项目成本控制是至关重要的，启动前一些事情想不清楚，后期的反复、无效成本是不可避免的

这个阶段需要做的是项目前期策划，有的公司叫启动会，笔者印象最深的是龙湖的启动会，相当于把整个项目从目标、设计、工程、成本等多维度进行一遍推演，把项目开发中的情况以及可能遇到的风险提前演练并制定预案，这也是让各职能强制交圈协同很好的办法

对于成本与设计的协同主要体现在项目前策的成本篇（成本前策），除了进一步修正输入条件外，还需要跟设计共同完成成本前策

成本前策主要包括项目成本成功标尺、项目目标成本情况及测算依据、专项方案的成本考虑（规划、临时设施、土方平衡、桩基选型、外立面设置等等），通过前策做到所有事项考虑周全，设置最优

成本前策具体怎么做，我们稍后会有专门的视频课程推出

除此之外，在项目正式开发前还需要对目标成本进行分解，形成责任成本并与相关职能签订责任书，以保证项目目标成本的达成

3. 设计阶段

成本与设计前序的协同做足了，设计阶段就是落地实施的工作了，这个阶段两职能需要协同配合把前序工作形成最终的成果

具体的是设计在签订设计合同时，成本需要对具体设计内容提出限额指标

限额指标的设置需要注意两点：

① 设计合同不能仅仅设定限额指标，要对超限额的情况约定好罚则

② 限额指标的依据是目标成本/责任成本中的相应指标，视情况可以在此基础上做系数处理，比如目标成本中钢筋含量为45kg/㎡，那么可以在设计合同的限额中设定43kg/㎡，留一定的风险系数

仅仅限额设计还不够，在设计初步成果产生后，成本要第一时间对成本进行测算，若测算结果超限额需要及时知会设计进行调整、优化，直到达到限额要求为止；若通过各种努力均无法达标，那么需要协同设计部门找到消化超支成本的具体途径，注意，是具体途径，而不能以“后期通过其他事项优化来消化”了事

正式设计成果出具后，成本还需要协同设计、工程、监理等部门单位做好审图工作，这也是消除错漏碰缺以及后续拆改的重要一环

如果投资阶段、启动阶段、设计阶段成本与设计做好协同，其实在实施阶段就没有太多的工作需要做了

实施阶段成本和设计需要做好设计变更事项的协同与沟通，及时对设计变更进行测算、论证，保证项目的开发进度