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对组织的描述，在所有的管理学教材上都有详尽的解释，对任何一个在组织中生活过的人，相信都很清楚“组织”这两个字意味着什么。
据《圣经》记载，起初，天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说:“来吧，我们要建造一座城和一座塔，塔顶通天。”
耶和华说:“看哪，他们成为一样的人民，都是一样的言语，如今既然做起这事来，以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去，在那里变乱他们的口音，使他们的言语彼此不通。”结果，天下人说起了不同的语言，通天塔也就造不成了。
这则故事至少给我们两个启示:
第一， 人多并不一定有力量，只有形成一个整体才会有力量;
第二， 相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。
人类为了生存和发展，需要有组织(有共同目标的人群集合体)，这是因为组织有潜在的优势:
它能使单个人所做不到的变成做得到的;
它能通过分工，取长补短，从而取得比各个人所能取得的效果之和大得多的整体效应;
它能超越个人的生命而持续不断地发展。
因此，怎样提高整体力就成为管理中永恒的主题之一。企业的整体力必须由组织来实现，因此组织的最基本功能是:组织能超越个人的生命而持续不断地发展。在变化极其迅速的当今时代，我们必须重新调整组织结构，人们应该从习惯的组织模式中超越出来，了解和构建一种全新的组织观念。
如果用我习惯的简单描述语言的方式，这样来描述组织属性可能更为清楚:组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率。
因此对组织的正确理解如下。
当我们说组织是一个实体的时候，就意味着这样一件事情——在组织中我们需要用目标、责任、权力来连接。组织有正式组织与非正式组织之分。
正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合;
非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。
我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力。
所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。
所以当我们理解组织是一个实体的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个“家”。
写到这里，我觉得有个小问题更有意思，那就是:家庭管理是非正式组织管理。
我这样说是想提醒大家，在家庭这个组织中，从属性上讲是正式组织，但是从管理模式上讲是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。
可是我们看到的情况常常是反过来的，到家里大讲责任、权力和目标，到企业里大讲感情、爱好和兴趣，结果完全搞反了。
当我们说组织是一个实体的时候，还意味着另外一件事情:同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。
在组织中看到的机构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这些情况的存在恰恰是出现上述情况的根本所在。
这些情况我们可以用一个词来代表——“组织虚设”。虚设的组织在企业中大量存在，比如:一个企业有市场部门但是又设有营销部;有各个职能部门又专门设一个管理部。结果大家都有责任，都不需要负责任。组织中最可怕的就是这个“组织虚设”。
在管理中一直有个问题是大家所疑惑的，那就是管理讲求民主还是讲求集中?大家会给你左的、右的或者中庸的答案，只是疑惑还是存在，问题就出在人们将一个人在社会结构中的权力与一个人在组织结构中的权力混为一谈。
在社会结构中，人与人之间是一个以生存为前提的存在，人们受到法律和道德的双重约束，在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。
但是在一个组织结构中，人与人之间是一个以目标为前提的生存，人与人应该是承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，人与人应该是公平的但非平等的。
组织的重点是人，这是不能够怀疑的。但是在这个前提下，不能怀疑的还有一点就是，组织里的人并不平等。当我们处在组织状态中的时候，必须认清自己的角色和位置，不能够以为自己可以解决一切问题，自己也应该可以表达所有的意见，自己也应该发表意见。
有一次，我到美国访问全美最大的饲料企业美国联合饲料公司，当我与董事长聊天的时候，我请教关于公司当年的经营业绩，董事长很认真地告诉我说，请原谅他不能够回答我的问题，因为这个问题需要总裁来回答，同样的情况，当我与总裁先生见面的时候，我们谈到市场、谈到客户、谈到联合饲料的客户问题，总裁也请市场部的经理来回答，不是自己简单地回答我。这给我非常深的印象以及非常大的影响。
我们的组织中，每一个人在关心他认为的组织中重要的东西，组织里所有的问题大家都可以发言，但是对于自己专业范围内的事情，却让他人看不到专业的意见和解决之道。
每一个人都对别人的领域感兴趣，尤其是对上司的领域感兴趣。
我到中国的很多企业中去看，当我与高层谈话的时候，他们讲得最多的是用人、效率、品质、管理制度;
当我与中层交谈的时候，他们讲得最多的是公司的战略、公司发展、竞争对手、市场;
当我与公司的基层聊天的时候，他们讲得最多的是成长、发挥才能等等。
结果是，每一个层面的人都没有关心这个层面应该关心的问题，每一个层面都从更高一个层面去思考和工作，恰恰丧失了组织本身所应有的功能。
组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工应该就没有组织结构的活力。
对于组织而言，无论是结构设计，还是人员选择，如果运用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。
在任何一个公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。
很多公司对于自己管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我还是更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就有一个成本的问题，在我心目中的好公司的状态是:
一个有机的组织
一个健康有活力的文化
一个专业化的分配制度
这样，一个企业的管理体系就足够了。
组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一个企业所必须承担的责任有人来负责，同时负有这个责任的人拥有相应的权力。
当年学习韦伯(Weber)的“行政官僚组织”理论，对于他强调的“权力、职位、非个人性、法律”这四个概念，主张以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念的时候，我还不是很理解为什么一定要很理性地来做这个设计?
等到接触了亨利·法约尔(Henri Fayol) 所提出的14条管理原则，才明白行政管理思想的基础有四个关键问题:
第一， 劳动分工;
第二， 等级与职能过程;
第三， 组织结构;
第四， 控制范围。
我知道他们的理论正是西方整个政府管理体系效率的依据:用专业化和等级制度才能使组织效率最大化。
每个人都知道组织是有目标的，每个人也都承认组织目标非常重要。但是，如果我们需要确认什么才是组织的目标，什么才是组织内部每个部门的目标的时候，往往发现答案并不是唯一的，更糟糕的是，更多的人会认为一个组织应该有很多个目标，并坚持这些目标可以随时改变。
组织存在着多个目标，这个观点似乎没有什么问题，因为在现实生活中，我们的确必须承认组织是存在着多个目标的。但是，我们不能够因为这是现实而觉得就应该接受这个观点，如果我们仅仅从组织本身来看，因为环境的复杂程度不同，每个组织所要接受的条件不同，以及每个组织的能力不同，导致组织的确需要解决很多问题并承担多个责任从而具有了多个目标属性。
可是我们还是需要回到管理的结构上看待问题，管理的概念就是要解决问题，从解决问题的角度，组织的目标应该明确而且单纯，这样的依据是我们把时间单位做了参照基准，这样，在一个时间坐标内，组织的目标是很明确、很单纯的。我想大家应该可以理解了。
理解组织的目标，一定要站在管理的角度、站在解决问题的角度才行。我们在管理问题上往往容易犯的错误就是忽略了管理的时间特性，忽略了管理是一个权变的概念，如果用静态的方式来思考管理的问题，我们对于很多问题的认识都出现了不可扭转的错误，会把大家带入歧途，对于组织目标而言，这一点尤为重要。
记得，有一次在上组织行为学的课程的时候，一个身处高管位置的学生问我:“追求技术领先是不是企业的目标?”我竟然一下子回答不了。其实对于企业组织而言，它的目标非常简单:持续的为顾客创造价值的能力，进而获得持续盈利的能力。
一般认为，合理的战略始于确立正确的目标，而我可以套用迈克尔·波特的观点，能支持合理战略的唯一目标就是超强持续的盈利能力。如果你的公司不是从这个目标出发，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上。
让我们来看看，如果公司的目标是盈利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。因为这时候，你为了追求这些看似正确的企业目标，投入了所有的资源，但换回来的可能是失去企业持续的能力。
管理也是一个因果关系，企业组织因为超强的持续获利能力而获得了技术领先、足够大以及可以快速成长，千万不能够反过来把这些因果倒置。
当我们追求大、追求技术领先、追求快速成长的时候，必须记得这些不是组织的目标，这些只是过程中的一个个环节、一个个结果，而不是目标。
当我们分析一个企业成功或者失败的时候，我们会找出很多原因来。不过如果你愿意好好思考一下组织目标存在的问题，或许答案会简单很多。
企业需要让自己的行为选择放在企业目标之下，不要被其他的因素影响，只有这样，企业才能够不至于因为目标的混淆或者多个目标的选择而耗费了资源。（本文完）