以所有权共享战略应对全球性挑战

斯坦福社会创新评论

2024-12-20 17:45发布于北京

导读

Foreword

与资助者主导战略相比，所有权共享战略可以更有效地应对全球性与系统性挑战。在指出当资助者拥有属于自己的战略可能会阻碍系统性变化的推进后，作者介绍了所有权共享战略的三个特征：召集整个领域的代表，共同创建集体叙事；在共享愿景的基础上设定目标，联合各方力量实现目标；保持灵活性，确保集体动力。同时，通过PPATS和GroundBreak的案例，展示了所有权共享战略在推动系性变化方面的实际效果，并强调了系统协调者的角色和重要性。

插图：胡安·贝尔纳博（Juan Bernabeu）

主要资助者制定议程，确定优先事项，并决定如何分配资金——简而言之，是社会影响力战略的“拥有者”。在为资金竞争的过程中，往往为了迎合了资助者的期望和要求，潜在合作伙伴提交反映潜在资助者战略，并为其量身定制的项目提案，而不是以自己的专业知识为出发点。我们在非营利组织达尔伯格推动者（Dalberg Catalyst）共同创造和管理系统性变化倡议的经验使我们相信，资助者对战略的主导可能会限制其所在领域应对世界上最重大挑战的潜力。

若想改变系统各部分的运作方式和相互关系，以产生截然不同的结果和影响力，从而推动战略性改变，战略的所有权必须由集体共享。共同拥有转型战略需要合作伙伴和资助者秉承共同的目标，重新平衡权力动态，超越各自为政的现状，并接纳混乱和试验。“共同拥有”始于共同的承诺，植根于对形势的共同理解。由此而生的协作行动能更好地推动变化，因为整个领域的合作伙伴有更大的能动性和共同的责任感，他们的个人优势在同时实现多个目标方面具有更大的价值，其行动也会更加灵活敏捷。

制定和推进所有权共享战略（collectively owned strategy）不是一个简单的过程。它需要以开放的态度质疑现状、讨论价值观并致力于合作。诚然，涉及整个领域的参与者有可能会使情况陷入僵局，而且所产生的解决方案可能很难在不同的环境中推广或复制。但是，如果没有共享的所有权，资助者及其合作伙伴往往会把战略重点放在解决狭义的问题和取得可衡量的成果上，以短期进展替代系统性变化的推进，忽视我们这个时代更为复杂和紧迫的困境。

根据实验、研究和学习结果，我们旨在为近期对基于信任的慈善事业和关系性系统变化（relational systems change）的倡议添砖加瓦。资助者必须与合作伙伴共享推进变化议程战略的所有权。我们描述了在强有力的促进性领导者（即系统协调者）的帮助下，整个领域的合作伙伴及其资助者得以采用所有权共享战略扩大影响力的方式。我们已经看到了所有权共享战略如何推动深度学习、协作创新，以及在思维方式、权力、规范、政策和金融与经济体系结构方面的深刻转变。我们对其能够帮助塑造并实现一个更加公正、包容和有再造能力的社会的潜力感到兴奋。

▍资助者主导战略的缺陷

资助者们正在尝试以其他方式来解决全球性问题。一些慈善事业和社会创新领域的领导者认为战略性慈善事业是失败的，并呼吁采取更多以社区为导向的方式，而另一些领导者则认为战略性慈善事业是有生命力的，并在不断地适应和改进。麦肯齐·斯科特（MacKenzie Scott）的慈善事业以其非凡的速度和灵活性受到了很多关注，检验了关于资助者应如何捐赠，以及捐赠多少的传统规范。共同慈善（Philanthropy Together）是一项旨在实现慈善捐赠大众化（democratize）和多样化的全球性倡议，它提升了慈善合作组织的整体形象，尤其是侧重平等的、负责任的慈善合作组织，显示出它们在打破传统的资金孤岛与战略性支持整项运动方面的独特潜力，此外还能够汇集资金，分担各资助方的成本和风险。最近，一些促进改变的组织案例也强调了非货币资源的重要性，包括背景信息、技术专长与技能、网络与关系、传播与影响力，这些都是慈善家以外的众多参与者所拥有的资源。

尽管如此，过去几年的研究发现，对于长期的、转型性的议程和相关的系统性变化工作（如倡导和组织）而言，资金相对匮乏且难以调动。¹通常，具有变革潜力的倡议无法得到实现其潜力的资金。或者，在极少数获得资金支持的情况下，资助者往往会通过扭曲的激励机制、限制性的时间周期和其他繁琐的要求来扼杀合作伙伴的灵活性、创造力、企业家精神和协作行动。人们担心金融体系没有解决全球性危机，甚至在很多方面还助长了危机的发展，这引发了各类资助者对更系统地部署资金的兴趣。去年一月份，影响力投资的先驱，以及慈善家、金融机构、金融专家、学者和社会变化推动者等各界人士齐聚麻省理工学院，探讨系统性投资的潜力，这是一种将系统性思维融入投资逻辑，并重新构想金融体系的方法。他们都同意，大多数金融资本的流动，即使是那些以社会效益为目标的资本流动，都是在延续普遍的思维模式和权力动态，而不是推动能源、土地使用、基础设施、工业、交通和城市等系统的转型。

2023年，我们推动了一项实验，以更深入地了解是什么阻碍了资助者支持系统性变化工作。我们与一个合作伙伴工作组共同创建了名为推动者枢纽（Catalyst Hub）的试点项目，该工作组包括来自比尔及梅林达·盖茨基金会（Bill& Melinda Gates Foundation）、推动者2030（Catalyst 2030）、阿育王（Ashoka）、绿色回声（Echoing Green）、斯科尔基金会（Skoll Foundation）和施瓦布社会创业基金会（Schwab Foundation for Social Entrepreneurship）的代表。其目的是向30多个资助方介绍10项计划，这些经筛选的项目均由寻求资金支持的经验丰富的系统性变化领导者负责。在对这些领导者进行深入访谈后，我们推出了以资助他们加速发展为目标的案例，包括其过往成果和需要资金扩大影响力的证据。我们还旨在通过学习议程，针对从不同组织的100多人（其中约一半是资助者，一半是资助顾问或变化推动者）那里收集到的反馈和意见进行研究，获得与资助者和受资助者匹配过程相关的见解，从而更好地理解资助伙伴关系。

尽管有强有力的证据支持这10个项目，但只有1个项目获得了关注和资金承诺。为了更好地理解这一令人失望的结果，我们决定将学习议程作为推动者枢纽的主要关注点。在资助系统性转型的势头日益高涨，以及当前的资助质量和数量获得诸多积极批评之际，资助者为何仍对支持开展转型性工作的行动者犹豫不决呢？

我们采访的一些资助者对系统性变化本身表示失望。多位资助者抱怨系统性变化的杂乱无章和非线性过程，能影响其成败的因素众多，其中许多都不在受资助者的控制范围之内。资助者通常更倾向于投资于实现与其资金直接、具体相关的成果，即使这意味着限制他们推动大规模变化的潜力。其他人则对系统性变化的措辞感到不悦。我们听到了一位受访者对“系统清洗”（systems wash）的担忧，即把高深莫测的术语应用于更谦逊、范围更有限的社会变化工作。这些反思表明，系统性变化已经成为一个时髦的短语，失去了其原有的“重大变化”的内涵。当潜在受资助者为了更好地迎合目标资助者的优先事项，并在其项目申请中滥用“系统性”语言，而非真正理解或解决系统性问题时，这一趋势就会加剧。这种情况损害了正当的系统性变化工作的可信度和价值。

令资助者最不情愿的原因是，他们认为这些项目“暂时与战略不符”。换句话说，资助者们已经制定了战略，其中包括预先存在的优先领域或首选方法，并希望将符合这些战略的受资助者纳入他们的资助渠道。我们所收集的项目和领导者信息并不“符合”资助者对战略优先事项的看法。因有了预先存在的战略，我们访谈的资助者似乎认为，他们需要决定哪些工作应该或不应该在他们关心的议程上推进，而不愿意吸纳偏离其优先事项的观点或支持偏离其优先事项的合作伙伴。

通过这些访谈我们意识到，由资助者主导制定的、属于资助者自己的战略阻碍了针对应对复杂挑战的长期、有效的解决方案的发掘与支持。可以肯定的是，许多资助者在更新战略时会征求利益相关者的意见。但是，在有时限的战略制定过程中，利益相关者的“突然”参与在闭门活动结束后即终止，且会不可避免地倾向于优先考虑在场人员的观点、信仰和偏见。要想从根本上解决复杂的社会和全球性挑战，就不能由单一的资助者来制定与管理战略，更不用说任何具有统一立场或观点的个人或组织团体了。单个资助者之间不同资助战略的进一步扩散也无法为转型提供必要的协调。

我们认为，资助者拥有自己的战略会对资助者及其合作伙伴带来以下结果：

过于孤立 | 资助者基于对形势和重要事项的不同理解而“自说自话”。他们往往专注于特定部门的狭隘目标，推进未能制定出综合议程的，游离于系统之外的干预措施，忽视支持相邻目标或部门的机会，即使这样做的理由显而易见。

过于浅显｜资助者优先考虑可直接归因于其投资的短期、可衡量的成果，通常会假设这些成果最终会促进更大的发展。资助者和合作伙伴没有充分利用彼此的资源和能力，包括各自的知识和社会资本。

过于僵化 | 资助者不能随着时间的推移和环境的变化而调整其目标和方法，而是把重点放在他们可以事先确定，并忠实于其战略或观点进行实施的解决方案上，这样一来，几乎不能建立起信任关系和共同应对意外挑战和机遇的空间。

在我们为推动者枢纽采访的资助者当中，大多数人都认识到，系统性变化总体上需要更多更好的资金支持，而太多的资助都在各自为政，只注重短期成果。事实上，大多数人都承认，系统性转型，即导致思维方式、规范、政策和结构转型的变化，需要多种资金类型来创造变化的条件。我们的结论是，许多对系统性变化工作感兴趣的资助者在制定战略时回归传统方法，部分原因是他们没有看到明确的替代方案，也没有获得对此进行探索所需的支持。

▍所有权共享战略的特征

传统的、由资助者拥有的战略可能完全适用于需要技术解决方案的复杂问题，也适合有针对性地征集项目方案。然而，由资助者或资助者团体，而非当地社区及其合作伙伴来最终决定哪些工作应该得到支持，这些战略往往会加剧现有的权力不平衡。有潜力实现转型的战略需要由整个领域的合作伙伴提供信息、制定并推进，而不是仅反映某单一组织对系统需求的观点的战略。

如果一个领域的合作伙伴与资助者拥有所有权共享的战略，其努力会更加有效，因为他们有共同的使命感和责任感，原因在于该战略是属于所有人的，他们可以改进或改变，也有责任进行推进。所有权共享必然涉及重新平衡资助者与被资助者之间的权力分配。但我们并不是说资助者是旁观者。所有权共享意味着整个领域关心的问题和优先事项是共同确定的，包括资助者，而且整个领域都在以这些优先事项为中心不断发展并做出贡献。

所有权共享战略通过以下三个特征，确保整个领域的社会创新者及其资助者保持一致性、凝聚力和灵活性。

召集整个领域的代表，共同创建集体叙事 | 制定所有权共享战略需要召集具有相同紧迫感和责任感的行动者，他们应该具备相应的专业知识，对背景的第一手了解，与后果的直接利害关系，以及采取行动的权力和资源。这种聚集需要一个具有远见的推动者来召集其他人——通常是该领域值得信赖的声音、资助者或中立的召集人。此类推动者对召集合作伙伴尤为重要，否则这些合作伙伴不会同意参与，比如，他们可能同时在争夺资金支持。召集领域内的各类参与者，组织并推动对话的展开是非常耗时的。起初，受邀者可能很难理解会面并花时间增进相互了解的目的。但是，这项工作在潜在合作伙伴之间建立了信任的基础，使他们能够共同阐述各自和集体面对的现实情况，相互关联的挑战与其根源，以及可能的未来。新出现的共享叙事是该领域融合的基础，通常需要多次对话，并引入更多参与者，才能确保整个领域都得以体现。

多部门联盟“从源头预防流行性疾病”（Preventing Pandemics at the Source，PPATS）提供了一个突出的案例，它将一个领域的不同部门聚集在一起，共同制定了所有权共享战略。PPATS在2020年年中开始成形，当时新冠疫情关闭了各国的边境，并中断了经济往来。由于一个关键但被忽视的系统性挑战——病原体从动物向人类的外溢——这是20世纪和21世纪几乎所有病毒性流行病的起因²，达尔贝格推动者的首席执行官（也是本文的合著者）索尼拉·库克和雨林联盟（RainforestAlliance）的前主席奈杰尔·西泽（Nigel Sizer）召集了来自全球卫生保护领域的40位杰出领导者，他们能够针对亟待解决的问题提供深厚的技术专长，以及在不同背景下的第一手经验。在科学家和社区健康与保护倡导者的启发下，该小组认识到预防外溢效应可获得广泛、实用且倍增的社会效益。与此同时，他们也知道，全球卫生领导者在很大程度上仍未意识到或怀疑解决病毒外溢问题的有效性，认为该问题不可避免，并倾向于将重点放在对最常爆发疾病的国家开展监测并遏制新疾病上。

该小组认为，需要一种新的叙事来强调从源头进行预防的重要性：与通常分配不均的遏制性工具（如药物和疫苗）相比，外溢预防既公平又全面，其战略惠及每个地方的每一个人。³此外，减少森林砍伐等外溢预防干预措施也有助于缓解气候变化和生物多样性的丧失，而其成本仅为管理流行性疾病的一小部分。⁴因此，全面应对流行性疾病的努力应包括疾病预防（特别是外溢预防），而不仅是针对疾病本身的防备和应对。基于确定流行性疾病来源的科学知识库，病毒外溢叙事指引了PPATS的后续工作，阐明了联盟的原则、共同价值观和转型的原因。但是，形成这种共同叙事需要一个过程。在自然保护或全球卫生等领域，与预防病毒外溢相关的讨论并不常见，这需要不同的利益相关者，包括那些在新型传染性疾病爆发第一线工作的人，将证据与挑战出现的背景结合，进而提出基于社区的观点。

联盟成员开始广泛传播外溢预防的叙事，并让多种支持者和渠道参与进来，将其传递的信息作为联盟内外的重要试金石，包括美国国会、G20、世界卫生组织和世界银行。保护国际（ConservationInternational）“一体健康”倡议（One Health）的高级顾问尼尔·沃拉（Neil Vora）于2023年7月进行了一场关于上游流行性疾病预防的TED演讲，将这一问题拓展到了卫生领域之外。针对PPATS的一份资助者分析表明，2023年媒体对与流行性疾病有关的病毒外溢驱动因素的提及率有所上升，几乎所有的报道都与PPATS联盟成员相关。

除了叙事的转变，PPATS的宣传活动在过去三年中还取得了多项政策胜利，预防病毒外溢的措辞已被纳入美国多项立法程序，包括《2021预防未来流行病法案》（Preventing Future PandemicsAct of 2021）、《2021国际流行病防备与COVID-19应对法案》（International Pandemic Preparedness and COVID-19 Response Act of2021）、《2021全球卫生安全法案》（GlobalHealth Security Act of 2021）和《全球流行病预防和生物安全法案》（GlobalPandemic Prevention and Biosecurity Act），以及各种应对流行性疾病的全球性机制。目前，PPATS还与世界顶级医学期刊之一的《柳叶刀》（The Lancet）共同领导预防病毒外溢委员会（Commission on Prevention of Viral Spillover），以提升预防病毒外溢的科学水平。

召集整个领域的成员共同创建叙事并拥有一项战略，可以减少偏见和盲点带来的风险，因为它通过设计融合了广泛且不同的视角，有助于形成对情况整体而非狭隘的看法。如果PPATS战略的共同所有者未能代表整个领域，忽视了就其愿景，以及实现这些愿景所需的条件开展积极的集体讨论，那么他们可能就不会就外溢效应作为流行性疾病的根本原因，这一共同、可信的叙事达成一致。如果对他们正在努力实现的未来缺少明确的共同愿景，联盟随后的规划、决策、宣传和政策推动工作就会受到阻碍。所有权共享战略，以及用于发展和促进该战略所花费的时间和技能，通过确保合作伙伴围绕共同的目标并团结一致，共同承担实现目标的工作和责任，为改变的发生发挥了重要作用。

作为联盟的系统协调者，西泽尔的领导能力与库克的战略咨询和管理能力共同推动了该领域对共同叙事的关注。整个领域的合作伙伴必须超越机构边界，放下自我，充分利用这一前所未有的机会，同时在许多重要问题领域实现转型。PPATS之所以成功，部分原因在于联盟的合作伙伴明确地知道一个中立的实体正在为他们的努力提供便利，而不是与其争夺资金或为联盟的成功邀功。事实上，西泽尔和库克力图在整个联盟中树立谦逊和慷慨的榜样，以及共同承担责任的意识，以推进他们的战略。PPATS的成员认为，这是他们参与过的合作最紧密、成就最高的联盟之一。

整个领域的共同所有者还必须包括那些拥有采取行动的权力和资源的人。就PPATS而言，虽然从最初就邀请了资助者，但他们当时选择不参与。值得庆幸的是，在第一笔资金支持到来之前，联盟成员能够共享非资金资源（主要是自愿贡献时间），并在近一年时间里取得了进展。然而，由于没有资金支持，联盟失去了宝贵的筹款时间，不得不打乱顺序处理某些优先事项，并且未能在适当的时候调配足够的资源。PPATS的例子突显了资助者目前所拥有的不成比例的权力。尽管整个领域聚集在一起申请资助者的支持，但当慈善家选择不投资时，该领域除了停止其联合活动外几乎没有其他选择。PPATS很幸运，最终有七位资助者加入。如果从一开始就有一位主要资助伙伴积极参与，就能使该领域更有效、更果断地采取行动。

在共享愿景的基础上设定目标，联合各方力量实现目标 | 突破联盟（GroundBreak Coalition，以下简称“GroundBreak”）与PPATS一样，是另一项以所有权共享战略为基础的转型努力，也是通过一系列合作伙伴的长期参与和信任建立起来的，这些合作伙伴努力就其现状、挑战和未来愿景达成共识。与PPATS相比，GroundBreak从一开始就得益于基金会的资金支持和所有权共享的精神。与资助方主导的战略不同，GroundBreak的战略以广阔的视角看待联盟成员（包括金融合作伙伴）的优势，认识到他们同时支持多个相互关联目标的潜力和责任。

2022年，麦克奈特基金会（McKnightFoundation）主席托尼娅·艾伦（Tonya Allen）与170多位个人和120多个组织一起，努力解决明尼阿波利斯圣保罗地区的系统性种族主义问题，以促进种族平等。在工作小组中，他们讨论了建设气候智能型社区的系统性障碍，包括非裔在购置房产、房屋租赁、商业开发、创业和气候准备状态上遇到的障碍，并提出问题，如果扩大规模，哪些金融工具和产品可以使非裔购房者、商业开发者、企业家和租赁者受益。

从一开始，麦克奈特基金会就试图通过包容性和促进性的领导方式移交权力。作为致力于大都市地区发展的本地资助伙伴，该基金会信誉卓著，倡导与不同机构进行共同创造，并动员了一个由三名协调人组成的小团队，负责通过有目的的合作讨论，协调不同机构的利益和贡献。基金会和该团队认识到，他们所寻求的转变无法由任何一个实体完成，因此他们帮助该领域建立了一个临时治理结构，其中包括来自企业、民间和慈善组织的40名代表。如今，这些领导者作为联盟领导委员会的成员，继续为GroundBreak的使命服务。

创建GroundBreak的前提植根于当地环境。通过有设计的过程，领域内的合作伙伴形成了共识：早在新冠疫情和2020年乔治·弗洛伊德（George Floyd）被明尼阿波利斯警察杀害之前，种族、经济和气候不公正的全国性危机便酝酿已久，要在日益恶化的政治环境中实现种族公平的未来，需要的不仅仅是渐进式的改变。他们致力于消除阻挡有抱负的非裔财富创造者在购置房产、创立或发展企业，以及开发商业地产与获得所需资金之间的系统性障碍。他们设想了一个能够使改变发生的金融体系，允许大量资本流入非裔社区并提供服务。

GroundBreak的成员将他们的愿景转化为目标，这些目标不仅具体、可衡量、与现实相符、有时限，而且相互交叉、相互依存。例如，这些目标包括创造45000名新的非白人房主（以及11000套专门为新非裔房主提供的房屋），确保23500个家庭稳定地居住在可负担的租赁单元中，并完成60个新的由非裔主导且为气候适应型的商业开发项目。根据他们的计算，未来几年需要约53亿美元的资金投入才能实现以上目标，并确定了必要的金融工具和产品。在协调小组的支持下，该团队基于一个整合的金融体系校准了这些目标，而不是松散地将不同的、一厢情愿的目标集合在一起。也就是说，通过同时考虑赠款、担保、低成本资本和特殊用途信贷计划在新的区域金融工具体系中的作用，GroundBreak预计12亿美元的灵活资本可在十年内释放41亿美元的私人市场资本。

GroundBreak的目标为其成员提供了一个共同的有利位置，以此为基准了解他们的优势和需求。联盟成员能够看到，他们在一起工作的能力超过了各自的能力之和。例如，金融合作伙伴意识到，当他们作为一个团体发挥作用时，他们各自的优势，包括专业知识、人际关系和号召力，可以同时服务于多个目标。在社区需求和想法的引领下，麦克奈特基金会和其他最初的金融合作伙伴本着对集体负责的强烈意识，继续寻求其他金融合作伙伴的支持。他们代表联盟向其他慈善家、银行、政府、企业和投资者发出挑战，要求他们承诺提供赠款、担保和低成本资金，同时认识到控制金融市场的机构必须在改造金融市场方面发挥关键作用。2023年10月，该联盟的金融合作伙伴宣布了9.2675亿美元的资本承诺，这是GroundBreak在实现其愿景道路上的一个初具能量的里程碑。

像GroundBreak这样具有统一连贯的目标，在值得信赖和可靠的协调者的帮助下，其成员鼓励彼此重视被带入联盟的全部优势。这种对自身优势的高度认识类似于麻省理工学院研究员奥托·沙默（Otto Scharmer）和社会创新者伊娃·波默罗伊（Eva Pomeroy）所描述的“第四人称认知”：一种对“整体和个人的增强感知，使个人和集体的注意力、意图和能动性能够自由地结合在一起”，这“带来了一种更大的可能性，即以前被认为遥不可及的未来在感觉可行和可能的范围内发展”。

保持灵活性，确保集体动力 | 转型战略必须具有适应性，因为它们需要适应复杂多变的系统。所有权共享战略的适应性非常强，因为合作伙伴之间会不断学习并分享新信息。凭借强烈的所有权共享意识，合作伙伴会主动积极地披露有关机遇和威胁的信息，交流知识和经验教训，邀请相邻领域的合作伙伴参与其中，并保持协调。

在新冠疫情期间，PPATS成员定期召开会议，交流并讨论新出现的信息，并针对迅速变化的情况完善其战略。灵活敏捷、以行动为导向的工作小组每周都会召开在线会议，评估他们的集体知识、相关资产和能力、所需资源，以及干预措施的有效性。他们也有权做出决定，协调并部署资源，推动政策变化，影响公众对疫情预防的讨论。

PPATS内部的定期沟通增强了成员的灵活性，以及他们的集体所有权和相互问责意识。通过定期更新信息，包括每月的联盟会议和定期的内部简报，联盟成员有权调整各自的工作，提出问题或疑虑，积极主动地参与并相互协作。通过定期的全联盟范围的交流，西泽尔和库克强化了联盟的共同叙事，确保成员们了解大家作为一个整体近期取得的胜利，并强调了联盟成员为实现团体目标而采取主动行动的情况。定期交流还能让人们清楚地了解各个成员的贡献，从而加强相互问责，并激励成员采取行动。

GroundBreak同样也确保其战略随着时间的推移而不断发展，其成员始终保持知情并参与其中。当GroundBreak从设计阶段转入实施阶段，并组建实施团队时，它优先考虑的是灵活性和持续的所有权共享。这些团队包括社区组织和技术专家，他们都有过在GroundBreak重点领域工作的经验。至关重要的是，他们有权做出决策——选择非营利组织、社区发展金融机构和私营部门金融机构，这些组织可以为当地财富创造者获取并部署数十亿资金，因为他们相信，最接近问题的人最有能力做出决定。此外，GroundBreak的项目团队从一开始就不断产出持续的、针对特定受众的内容，并邀请联盟成员提供意见和反馈。正如该联盟项目团队的一位负责人所反映的，“我们在沟通上的投入几乎没有限制”。与PPATS一样，GroundBreak项目小组的定期交流也促进了小组成员之间的透明度和相互问责。

娴熟的协调能力对于确保PPATS和GroundBreak的发展势头至关重要。在PPATS内部，西泽尔和库克的推动促进了向已确定目标的迈进，并帮助培养了持续的所有权共享意识。他们的职责包括在幕后管理关系动态，帮助解决潜在冲突，以及积极建立信任。此外，他们还要以身作则，谦虚谨慎，放下自我，有意识地分享权力，并进行深思熟虑的管理。今年早些时候，西泽尔决定卸任执行负责人一职，并精心挑选了继任者尼尔·沃拉（Neil Vora），以促进持续发展的势头。

在PPATS和GroundBreak中，个人或小团队的系统协调者为持续对话（在线或面对面）、合作伙伴识别和权衡战略选择，以及协调行动和学习创造了空间，从而促进了灵活性和集体动力。联盟成员可以选择和鼓励利用各自的优势为集体的共同优先事项服务，但没有义务必须这样做。

▍启动转型性慈善事业

推动者枢纽的变化推动者和资助者们提出的主要建议是创造更多的空间，让各个领域聚集在一起，共同制定各自的战略。他们将这些空间描述为消除权力不平衡的避风港，鼓励参与者们进行交流、直面严峻的真相、建立信任并形成共识。参与者还将其描述为“行动实验室”，在这里，潜在的合作伙伴将各种可能性转化为实现这些可能性的协调努力。无论其形式如何，这些空间都培养了能动性，并注入了一种共同责任感，促使这些潜在合作伙伴在会议结束后也能保持团结，而不是回到各自的“孤岛”和工作模式中。

为了共同拥有一项战略，作为社会创新者和资助者，我们必须摒弃我们所珍视的传统战略的某些特征：单一问题、简化主义和光鲜亮丽的计划，这些计划将全球性挑战视为比实际情况更简单或更容易解决。作为一个集体，我们必须比每隔三至五年更为频繁地重新审视和检查我们的目标和优先事项。尽管许多人可能难以接受，但我们也必须放弃对最容易推广或复制的解决方案的狭隘关注。所有权共享战略涉及整个领域的合作伙伴，他们要在前期投入时间，了解其将要共同解决的问题的背景，并使目标协调一致（对于GroundBreak和PPATS来说，这些工作需要将近一年或更长时间）。从所有权共享战略中产生的合作伙伴关系和解决方案，其目的是在此背景下取得公平和可持续的成果。

为了推进所有权共享战略，我们需要有信誉和技能来领导这种合作的促进者，即系统协调者。如今，这种促进性的领导角色并没有得到广泛和一致的理解，我们也没有充分重视那些能够进行对话、帮助他人对系统形成共同理解、培养高度信任和富有成效的关系的人。根据我们的经验，最合适的人选往往出现在社会创新者与其资助者聚集在一起，并对他们的情况进行评估之后。然后，随着该领域开始考虑未来其他的可能性时，协调者的情况和特定资格的相关性（相关的技术敏锐度和人际关系，以及诸如出色的沟通技巧和高度诚信等关系重大的能力）就会成为焦点。整个领域的合作伙伴应鼓励潜在的协调人挺身而出，因为最好的协调人可能不会响应对这一角色的公开招募，当然也不会主动要求承担这一角色。

社会创新者还需要整个领域提供灵活的、多年期资金支持作为基础，包括对系统协调者的支持。由于其工作性质，许多系统协调者都是在传统领域的交叉点上开展工作，没有机构归属。在获得至少一个主要资助伙伴之前，很少有协调者有办法或承担风险的能力，将整个领域的伙伴组织并联合起来，而这对于促进合作至关重要。钱德勒基金会（Chandler Foundation）副主席、Landesa联合创始人蒂姆·汉斯塔德（Tim Hanstad）表示：“如果系统性变化的协调者被认为是在与他们所协调的领域内的合作伙伴竞争资金，那么他们就很难做好自己的工作。”如果情况并非如此，协调者有一个稳定的运作基础呢？就此而言，如果整个领域有一个中立的机构，负责创造对话空间，为该领域的系统协调者提供一个“家”，促进整个领域的活动（如战略支持和战略沟通），并确保对该领域议程的长期管理，又会怎样呢？我们认为，社会创新者应为此倡议，而希望支持转型的资助者也应对此持开放的态度。

最重要的是，作为社会创新者和资助者，我们必须改进集体思考和规划的方式，以开放的态度跳出各自为政的局面。这包括让渡权力和超越竞争动机的意愿。这还包括一种提出问题的思维方式，如 “从整个系统的角度来看，我的优势有何价值？”以及“我可以与谁结合优势并产生倍增效应？” 我们的世界正陷入层出不穷的危机中，从流行性疾病到日益加剧的不平等，再到气候紧急情况，这些危机根植于需要我们提出这些问题的系统性问题。只要我们假装单个的应对策略就是这些危机的解决之道，它们就会持续存在并不断恶化。

注释：

1 Publications such as Catalyst 2030’sEmbracing Complexity:Towards a Shared Understanding of Funding Systems Change, INCITE!’s The Revolution Will Not BeFunded, and Bridgespan’s “Equitable Systems Change:Funding Field Catalysts from Origins to Revolutionizing the World,” among others,illuminated a lack of funding flows to social innovators and systems change.

2 Neil M. Vora et al., “Want to PreventPandemics? Stop Spillovers,” Nature,vol. 605, 2022.

3 Neil M. Vora et al., “The Lancet–PPATSCommission on Prevention of Viral Spillover: Reducing the Risk of PandemicsThrough Primary Prevention,” TheLancet, vol. 403, no. 10,427, 2024.

4 Aaron S. Bernstein et al., “The Costs and Benefits of Primary Preventionof Zoonotic Pandemics,”ScienceAdvances, vol. 8, no. 5, 2022.

乔丹·法比安斯基是达尔伯格推动者的首席项目官，也是前战略顾问。

索尼拉·库克是达尔伯格推动者的首席执行官，也是前战略顾问。

玛丽亚·莱文是实践学院（DOSchool Fellowships）的执行董事。她也是达尔伯格推动者的董事会成员。

来源：《斯坦福社会创新评论》2025 年冬季刊

原标题：Collectively Owned Strategies

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