ITANDI收购Housmart，日本房地产SaaS领的整合新趋势｜日本SaaS专栏

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2024-12-18 20:00发布于湖南


【Linkloud 精选导言】

近年来，SaaS 企业的并购（M&A）呈现出加速发展的趋势，成为行业关注的焦点。

在这波并购浪潮中，ITANDI 的操作相当亮眼。作为一家专注不动产租赁领域的 SaaS 企业，ITANDI 在被 GA Technologies 收购后，业务持续增长，23年 ARR 达到了 33 亿日元(约 2,147 万美金）。23年12月又以约 25 亿日元（约 1,627 万美金）的价格（ 8.9 倍PS）收购了专注不动产买卖领域的 Housmart。从今年对日本不动产科技领域的深度学习和考察中，我们感受到了在经历“失去三十年”后，日本不动产科技领域的蓬勃复苏。

在垂类 SaaS 领域我们极少见到如此强强联手的并购案例，并购的成功与否取决于时机、卖方企业的意愿等多种因素。在这个案例中，并购是如何进行的？两家公司有什么协同效应？ITANDI 的母公司GA Technologies 扮演了什么角色？我们对 ITANDI 代表董事永嶋与 Housmart 代表董事针山的一篇采访进行了编译，望对您有启发，Enjoy!
近年来，SaaS 企业的并购（M&A）正在加速发展。据 Primary 的统计，去年与 SaaS 相关的企业并购数量超过 20 件，创下历史新高。今年以来，AI 学习系统公司 Atama Plus 接受大型补习机构 Sundai 的投资等事件也成为市场热点。根据 Primary 的统计，去年 SaaS 相关企业的并购交易数量超过 20 件，创历史新高。今年以来，AI 学习系统公司 Atama Plus 接受大型补习机构 Sundai 预科学校的投资，这也成为了一个热门话题。

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SaaS 企业并购活动增加的背后有两个主要因素：
  • 买方视角：通过并购拓展业务版图
已达到一定规模的 SaaS 企业为扩大业务，采取收购相近领域企业的增长策略。例如，在中小企业会计和后台业务领域已达到 100 亿日元(约6,508万美金） ARR 的 freee 和 Money Forward，通过收购周边领域企业来扩充产品线，并且销售额实现了超过 30% 的年度增长率。
当前，IPO 后的持续增长越来越依赖于是否能够找到继主营业务之后的新增长点。因此，即使在未上市阶段，也有越来越多的企业开始考虑并购。
  • 卖方视角：估值压力下的退出选择
自 2021 年底新兴市场股市低迷以来，SaaS 企业的估值从高点跌到了1/3 甚至 1/4。很多在市场泡沫期完成融资的创业公司，无法突破上一轮的估值，不得不接受降价融资的情况也越来越常见。
在这样的融资环境下，为了调整资本结构，越来越多公司会选择把现有 VC 投资的部分股份转让给私募基金或产业资本。这不仅为现有股东提供了退出机会，也能和新股东一起制定新的增长策略。
房地产垂直领域 SaaS 企业  ITANDI 与 Housmart 之间的并购 ，就是基于这两种视角促成的交易。

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注：“壳上收益”译为“销售收入”，“取得株式”译为“取得股份”

ITANDI 早在 2018 年就被GA Technologies收购。借助集团的协同效应，业务持续增长，23 年 ARR 已经达到了 33 亿日元(约 2,147 万美金）。这次，它反过来成为了收购方，以约25 亿日元（约 1,627 万美金）的价格收购了 Housmart。Housmart 在出售前的2023 年 9 月期销售额是 2.8 亿日元（约 182 万美金），营业亏损 1.6 亿日元（约 104 万美金），按销售额计算的收购倍数是 8.9 倍。即便考虑到溢价，这一估值在 SaaS 企业并购中也算偏高。
在创业领域中，垂直领域SaaS企业之间的并购较为罕见，他们之间究竟能碰撞出怎样的火花？接下来，跟随两位代表的采访，来看看这背后的故事。

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永嶋 章弘| ITANDI 代表董事、总裁兼 CEO

毕业于筑波大学大学院系统信息工程研究科，获得信息工程硕士学位后作为工程师加入 Nifty 株式会社。2014 年加入创业初期的 ITANDI，负责多个新业务的创立。2016 年转职至 Mercari 担任产品经理。2018 年重返  ITANDI并就任执行役员，主管设计部门和市场营销部门。2023 年 11 月就任代表董事 、总裁兼 CEO。


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针山 昌幸| Housmart 代表董事

毕业于一桥大学经济学部后加入 Open House 株式会社，广泛负责房地产中介、房地产开发、土地收购和住宅企划等业务。怀着为客户打造最优居住选择机制的志向，于 2011 年加入乐天株式会社，为大型企业提供营销、大数据和互联网业务相关咨询。2014 年 10 月创立 Housmart 株式会社并就任代表董事。

并购的优势在于买卖中介与租赁是完全不同的“独立领域”

—— 在不动产行业中， ITANDI 提供的是“租赁”领域的 SaaS 服务，而 Housmart 则专注于“买卖”领域。两家公司携手合作有什么意义呢？

针山先生：规模超过30万亿日元（约1,952亿美金）的不动产行业实际上细分为多个领域，不同领域的业务方式完全不同。

Housmart 一直专注于住宅买卖领域，但即便是在买卖领域，涉及“投资”的业务特性也有所不同，而在完全不同的租赁领域更是如此。

Housmart 在考虑业务扩展时，一直希望能够进军租赁领域，但要在新的领域开发服务，需要投入数年的资源，这让我们望而却步。

中小型不动产公司既涉及租赁也涉及买卖，这一趋势在地方市场尤为明显。Housmart 作为专注于买卖的大型企业已经获得了一定的市场份额，但由于缺乏足够的销售资源，未能成功拓展到全国范围内的小型企业客户，近两年来一直面临这一挑战。

这次通过与 ITANDI 合作，我们借助它在这些客户群体中的资源能够以更快的速度开拓新市场。而且我们也希望有机会与同样身处不动产领域、亲自参与过业务实践并深知现场困难的团队合作。
永嶋先生：我们的情况恰恰相反， ITANDI 一直希望有机会涉足买卖领域。全日本不动产协会的会员主要是中小企业，买卖领域的需求很大，仅靠租赁业务系统显然是不够的。
我们想要提供一站式的服务，但由于对买卖业务的细节了解不足，加上资源有限，单靠我们自己确实很难推进，所以这个计划一直没能实施。
通过这次并购 ，我们与擅长不动产买卖业务的 Housmart 成功合作。在买卖过程中，假设有客户希望了解“房子未来再出售时的价值”，通过我们在租赁领域积累的经验和数据，有可能实现对收益的计算评估等多种协作方式。这次的合作是为双方打开了更多的可能性。

—— 从 Housmart 近期的销售额来看，其增长率为 20%，但也因前期投资而计入了赤字，这是否存在所谓的救济型收购的情况？
针山先生：Housmart 迄今为止一直采用 SaaS 的传统模式，以大型企业为中心稳步增长。从整体销售额来看，受到非 SaaS 业务的影响，增长率保持在 20% 左右，但单独从 SaaS 业务来看，每年实现了 50%～60% 的增长。我们以服务大客户为核心的增长策略，逐步推动营收提升，同时也在积极筹备上市。
然而，在房地产行业中，交易主体涵盖了各种规模的企业，如果只让部分大型企业使用我们的系统，难以对整个行业的结构和商业模式产生根本性的影响，这是我们面临的一个挑战。
在赤字不被允许、投资有限的市场环境下，靠我们自己建立面向中小型企业的销售能力需要耗费大量时间。而我们内心深处更希望能够更快推动业务发展，因此最终做出了以增长协同为目标的决策。

—— 能否介绍一下这次并购的具体过程和时间线？
永嶋先生：我们最初在去年 6 月左右开始讨论将 Housmart 作为并购目标。
虽然并没有明确的候选名单，但我们一直在寻找拥有强大团队和优秀产品的不动产科技企业，只要有机会就会主动接触。如果对方代表有意，我们会进一步深入探讨，了解在资本策略上并购是否合适。
当时，Housmart 正处于业务快速增长期，正在考虑下一步是进行融资还是其他发展方向，所以我们向他们提出了并购的选项。
针山先生：最初是 GA Technologies 的 CEO 樋口先生突然联系我，说“我们见一面吧”。我去了他们的办公室后，发现樋口先生和永嶋先生坐在那里，对我说“要不要一起合作？”我当时非常惊讶。
最初，我完全没有考虑过并购这个选项，并回答说“接受的可能性只有 10%”。
但回去后仔细思考，发现这是解决我们当前业务课题的一个非常好的选择。
之后，我们多次深入讨论，逐渐确信双方可以成为很好的合作伙伴。

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母公司 GA technologies 的并购团队加速了交易进程

—— 在并购的执行流程中，作为母公司的 GA technologies、作为当事方的 ITANDI 以及被收购方的 Housmart，这三家公司是如何推进的呢？
永嶋先生：GA technologies 的核心业务由不动产投资领域的市场平台“RENOSY（リノシー）”、 ITANDI 的 SaaS 业务以及并购中介这三大支柱构成，集团整体都在推进并购战略。
在我们的SaaS业务中，也明确提出了通过有效利用并购来实现增长的目标。因此，关于业务上的协同效应由 ITANDI 这边负责评估，而尽职调查（Due Diligence）和并购后的整合（PMI）等实际操作部分则由母公司的团队推进。
针山先生：我们这边也与GA technologies 的母公司进行了对接，由于他们的专业知识已经高度模块化且非常成熟，所以整个过程推进得很顺利。
我们一直都在关注 ITANDI，他们在行业内的信息发布很积极。我们经常向他们学习经营理念和产品，把他们作为标杆。在垂直型 SaaS 领域，很少有公司能以这样的速度扩大客户群并提升营业利润。
另一方面，对于 GA technologies，我们起初并没有太多具体印象，但实际加入后发现这是一个与众不同且管理体系完善的集团。
例如，集团在制定企业价值观（Value）时，特意将其定义得更广泛，以便后期整合的公司也能很好地适应，同时还能让集团化的公司之间保持相互尊重。
永嶋先生：关于当前的业务协作，我们首先从参加彼此的经营会议、分享买卖和租赁的观点与经验开始。关于预算方面，目前也在 GA 集团 ITANDI 业务的分部门内共同制定。
此外，在销售方面，我们正在推进客户的引荐协作，同时也在探索如何在 Housmart 中活用我们原有的买卖相关产品，推进功能层面的协同。

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—— 实际的并购过程会遇到很多棘手的问题，不是一帆风顺的。在这次并购中，最受争议的点是什么？
永嶋先生：在交易讨论期间，Housmart 业务能否持续增长成为了一个关键论点。这一判断直接影响到估值是否过高。
ITANDI 在加入 GA 集团后，亲身体会到“产品好的话，就会畅销”。基于这一成功经历，我们认为通过强化销售能力可以在一定程度上实现增长，这不是一个不切实际的增长预期。我们还提出了许多可以通过产品的组合实现协同效应的想法。

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针山先生：对于 Housmart 来说，我们有两个担忧点：一是公司内部文化是否契合，二是如何说服现有股东。
第一个顾虑是内部文化的问题，通过共同认识的朋友，我们了解到永嶋先生的为人，同时  ITANDI在加入 GA 集团后的五年里实现了稳健的业务增长，这样成功的并购案也给了我们很大的信心。
Housmart 的氛围更像是一家逻辑性强且冷静推进业务的科技公司，而 ITANDI 的文化与我们非常接近，作为 GA 和我们之间的桥梁，避免了文化上的冲突，整个融合得非常顺畅。
第二个顾虑是如何说服现有的 11 家股东。有些股东坚信 Housmart 上市后会有更高的股价，因此强烈反对，但最终还是同意了我希望尽快推动业务发展的请求。由于大部分是优先股，所以基本上大多数股东都能获得回报。
说实话，如果没有创业初期风险投资的支持，我们无法走到今天。他们不仅提供了资金支持，还介绍了各种优秀的人才，并提供了关于经营和上市准备的宝贵经验。
另一方面，也可能因为我们是一家垂直领域的企业，发展到一定规模后，我们需要更直接的销售资源支持以及基于行业特性的深入讨论。这也是我们希望与 ITANDI 一起合作的原因之一。
永嶋先生：我们在考虑并购时与许多公司进行了交流，虽然有些公司具有很强的协同效应，但最终因为金额问题不得不放弃。如果一家公司的历史融资金额过高，估值也会随之提高，导致即使进行并购，未来也无法回本。
Housmart 当时正好处于融资前的阶段，我们把握住了这个恰到好处的时机。随着创业公司融资热潮的降温，许多企业都在为找不到出路而苦恼。
虽然我并不太喜欢“退出”这个词，但如果在融资时就考虑到"并购而不是 IPO 退出"这种可能性，那么选择的路径就不会被限制住。

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决定 SaaS 并购成败的关键因素

—— 并购的成功与否取决于时机、卖方企业的意愿等多种因素。请分享您在此过程中遇到的挑战。
永嶋先生：并购实际操作起来非常困难，首先要看创始人和管理层是否有意愿，还需要努力说服他们做出决策。
接下来的尽职调查也是一场硬仗，估算价值是一大难关。即使从业务上看有协同效应，但如果无法获得与资本成本相匹配的结果，导致资产减值，从资本运作的角度来看就是失败。因此必须以冷静的心态去处理。
并购完成后，真正的考验才刚开始。虽然有 GA 的支持，但在日常共同推进业务的过程中，我们不得不考虑一个问题：我们能够支持到什么程度，哪些地方不应该插手。
针山先生：不仅仅是单纯地增加营收、扩大销售机会，更重要的是因为合作，能够用更少的资源创造出更大的商业影响力。
为了实现这一点，除了制定清晰的计划外，执行团队之间建立良好的关系也很重要。
从签约当天起，他们就为我们准备了办公桌，虽然我们是不同的法人，但这样的安排让我们可以随时交流，团队成员之间也很自然地融合在一起，协同效应在基层不断涌现。人与人之间能否融洽相处，才是决定并购成败的关键。

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