划重点
01九号公司创始人高禄峰在2024中国企业领袖年会上分享了他的国际化思考，认为中国企业的全球化角色正在发生积极变化。
02高禄峰指出，全球化就像一个不断进化的生命体，需要有序选择资源进行最优配置，同时信息不对称在快速消失。
03为此，中国企业需要在产品、政策、销服、传播、供应和组织等方面进行全球化推进，以实现真正的本地化经营。
04其中，产品本土化包括了解不同市场的需求差异，政策本土化则需了解当地的合规安全和政策。
05另一方面，销服本土化、传播本土化和供应链本土化也是关键，需要企业深入市场，建立组织和当地渠道的直接连接。
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中国企业的全球化角色正在发生积极的变化。
文｜《中国企业家》记者 闫俊文
编辑｜姚赟
头图来源｜中企图库
12月13日~15日，由《中国企业家》杂志社主办的“2024（第二十二届）中国企业领袖年会”在北京举行。九号公司创始人、董事长高禄峰出席本次年会，分享了他在国际化方面的思考。
以下为核心要点：
1.我们常听到这样的说法，“我们公司有两个大的业务部，一个叫中国业务部，一个是国际业务部。”这样一讲，就代表这个事要出问题。为什么？因为“国际”这个词代表全球若干个国家或地区，并不是特指一个地方。一个国际化的部门想管上百个国家的时候，证明并没有真正在本地做业务。
2.从我的视角来看，中国企业的全球化角色正在发生积极的变化。大家从原来单纯的供应链的制造角色变得更多元了，比如做自己的品牌，也在做创新的升级和转换。
3.全球化就像一个不断进化的生命体，它在有序选择资源进行最优配置，同时我们也发现曾经的信息不对称在快速消失，另外产品创造者和用户之间的扁平化逐渐加强。
以下为高禄峰的演讲实录（有删减）：
九号公司超过12年的发展历程，就是一段全球化之旅。
2012年，九号公司在北京成立；2015年3月，收购了发明平衡车这种形态的个人出行工具的鼻祖Segway，并成为全新的九号公司（Segway-Ninebot），同年，公司完成Intel和新加坡主权基金6000万美元B轮融资；2020年，我们在上交所科创板成功上市，成为中国第一家使用“VIE+CDR”架构上市的科创板公司。
我们是智慧移动能力公司。怎么理解呢？我们把它拆分为智慧的移动人和智慧的移动物。智慧的移动人主要展现形式，包括平衡车、电动滑板车、卡丁车、两轮电动车、全地形车和E-BIKE。
截至目前，九号的平衡类产品出货量累计超过400万台。电动滑板车，从2017年发布产品至今，累计全球销量1300多万台，这些电动滑板车大多是在海外销售的，我们在这个细分品类已成为全球第一。
同时，我们以“智能化”作为差异点开辟了两轮电动车的赛道，该产品累计卖出500万台。2024年年初，E-BIKE重磅加入我们的版图。1月，我们在拉斯维加斯发布了两款第一批的E-BIKE产品，明年还会有更多的不同形态的产品进入到这个领域。
智慧的移动物指的是用机器人来改变我们的生活。我们已经有两类机器人，一是配送机器人，二是割草机器人。我们在割草机器人类目中，用了两年多，单年产出超过10万台，成为这个小细分领域的全球第一。
九号的目标不是只做一家赚钱的公司，从团队和产品最初立项通过的时候，我们就希望这个品类的产品有机会做到全球NO.1。所以这几年公司在全球业务上呈现了非常好的增长态势，今年前三季度加起来已经超过去年全年的营收。
国内有非常多、非常好的生产能力，这是决定我们能够进行全球化经营的最重要基础，也是九号能够在全球得到高速发展的根源所在。
目前我们将全球分为三大业务分区，即欧洲、美洲和亚太。我们在这些区域共设立了17个子公司及办事处，以方便了解当地的市场和业务。经过几年的发展，我们在全球多个地区、多个渠道持续保持领先和第一。
我们返回到那个重要时间点：2014年、2015年，成立仅3年的我们，决定尝试去全资收购Segway，而那时的Segway是拥有16年历史的平衡车鼻祖。一个改变企业命运齿轮转动的时刻出现了，2015年，我们完成了对Segway的收购，而九号的全球化便始于这个时间。
这个收购让九号不得不尝试使用全球的思维去配置资源，也不得不用全球渠道的视角和全球营销体系来经营我们的业务，这让我们知道，九号需要在欧洲、美洲等全球各地展开业务，建立网点。
总结来讲，我觉得可以从这几方面帮助企业进行全球化的业务推进，分别是产品、政策、销服、传播、供应和组织。
第一，产品本土化。我们常听到这样的说法，“我们公司有两个大的业务部，一个叫中国业务部，一个是国际业务部。”这样一讲，就代表这个事要出问题。为什么？因为“国际”这个词代表全球若干个国家或地区，并不是特指一个地方。一个国际化的部门想管上百个国家的时候，证明并没有真正在本地做业务。每个市场对产品的需求截然不同，当地用户的使用习惯、气候以及对于产品性能、价格的需求差异巨大。
想通过打磨一款产品就在全球卖爆是比较难的。当然有个别行业也许有机会，但是至少从3C和我们从事的短交通和机器人行业来讲是很难的。
第二，政策本土化。我们要了解当地的合规安全、政策，怎么能够结合我们所从事的业务，进行业务拓展。这就要求我们要了解当地的政策、法规。
第三，销服本土化。销售和服务环节，我们需要真正把脚踩进去，而不是找一个当地的代理商解决这个问题。这就需要企业逐渐深入市场，建立组织、公司和当地渠道直接保持对接和连接，才有机会深耕和夯实全球业务。
第四，传播本土化。每个国家、区域对于传播的需求也是截然不一样的。比如说土耳其可能喜欢明星代言，在电视上做广告有效果，但法国可能就不是这样的市场营销习惯。
第五，供应链本土化。无论是仓储还是物流，全球供应链的配套设置都需要符合当地的一些习惯，这样才能够从成本，从当地配套企业的产业链优化上形成复合力量。
第六，组织本土化。在全球进行人才队伍建设，同时要求企业的文化和本土的文化进行强烈融合。
从我的视角来看，中国企业的全球化角色正在发生积极的变化。大家从原来单纯的供应链的制造角色变得更多元了，比如做自己的品牌，也在做创新的升级和转换。
全球化就像一个不断进化的生命体，它在有序选择资源进行最优的配置方式，同时我们也发现曾经的信息不对称在快速消失，另外产品创造者和用户之间的扁平化逐渐加强。追赶全球化浪潮中，我们还是要发挥新质生产力的优势，做高科技、高质量、高效能的企业，这才是中国企业进行全球化拓展一个重要的法门。