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Z Highlights
- 我认为微优化的重要性被严重低估了。那小小的10%提升在留存或新用户激活上可能会对整个活跃用户群产生巨大影响。
- 对于AI公司来说，我们拥有的一大优势是自然流量，这主要源于用户对我们产品的好奇心。特别是那些在推出时就能展现独特功能或引人注目的产品，能够迅速吸引用户和流量。
- Perplexity需要关注漏斗顶部的新用户增长，并确保用户的粘性。如果我们做到这一点，我们自然会找到盈利的方法，无论是通过消费者订阅、广告还是其他方式。
- 所谓的品味，是指能够辨识优秀事物的能力。我不敢说我在每个领域都是专家，但我能够观察世界的变化，识别出真正优秀的事物，并尝试逆向工程来理解其背后的原理。这正是我们工作的核心。
从独立创始人到Perplexity增长负责人
Harry Stebbings：Raman，见到你真是太好了，非常谢谢你今天能加入我。
Harry Stebbings：我很好奇，你在阿拉巴马州长大，一个来自阿拉巴马的孩子如何做到成为Perplexity的增长负责人呢？这不是显而易见的事情。Raman Malik：确实有些不寻常。我有一个支持我的家庭，他们鼓励我们所有人走出阿拉巴马，去做一些酷炫的事情，现在我在旧金山一家非常有趣的公司工作。Harry Stebbings：你之前还参加了一个MBA项目，很多读MBA的人想进创业公司，而你开了一家。事情发展得怎么样？你对想进入创业公司的MBA学生有什么建议？Raman Malik：MBA在科技行业的名声颇具争议，许多人并不特别喜欢。尽管我提前一年离开了MBA项目，但我从中获得了宝贵的经验。我在那儿尝试了许多创业想法，从未走过任何常规的面试，只是不断地探索和实验不同的概念。学校为我们的项目提供了资金支持，这实际上就像是种子资金，让我们能够全职投入到这些实验中。随着与投资人的接触增多，我意识到与其在学校学习，不如全身投入创业。Harry Stebbings：你推荐他人攻读MBA吗？Raman Malik：我认为对于那些有志于进入特定行业的人来说，MBA项目是非常有价值的。如果你想进入私募股权领域、成为亚马逊的项目经理，或者在麦肯锡工作，那么MBA提供了一条清晰的职业路径。你将拥有一个社群的支持。对许多人来说，这是一段非常宝贵的经历。Harry Stebbings：这的确是一段宝贵的经历。谈到另一段充满挑战的旅程，那就是从独立创始人转变为Perplexity的员工。经营自己的公司与加入一个团队是截然不同的体验。你能分享一下这个过程吗？Aravind是如何找到你，对你说：“我们需要一个增长负责人，你有兴趣加入吗？”Raman Malik：我在商学院努力了三年，适应创业生活并不容易。作为创始人，面对月复一月的策略调整而没有明显进展，确实令人沮丧。最终，我们不得不关闭公司。我与不同的公司进行了交流，包括与Aravind、Denis、John、Dimitri的对话。显然，Perplexity是一个快速增长且充满趣味的公司，我渴望成为其中一员。但要从创始人的角色转变过来并不容易。你深知创业的艰辛，你的自尊心也会受到考验。在经历了失败之后，你需要彻底调整心态。你实际上是在缩小自己的角色范围。我被聘来推动增长，之前当创始人习惯于参与所有事务，但现在我需要专注于增长领域。我在缩减自己的工作范围，以便在这个领域做得更好。这是一个重要的调整过程。Harry Stebbings：所以你在Perplexity负责推动增长。增长负责人的角色似乎包含很多内容，听起来有些模糊。你是如何具体定义这个角色的？Raman Malik：我把增长看作是将产品和营销紧密结合的独特职能。增长包括增长产品和增长营销两个方面。首先，增长产品是由产品人员组成的团队——包括工程师、设计师、数据科学家——他们共同合作，专注于核心产品，即用户转化漏斗，涵盖获取、激活、留存和货币化。增长不仅仅是让漏斗充满新用户，更重要的是留住这些用户，将他们培养成核心用户，最终实现货币化。你需要关注的是在整个用户生命周期中促进他们的旅程，这就是增长产品的职责。Harry Stebbings：明白了，那增长营销呢？Raman Malik：增长营销的目标与增长产品团队一致，从用户获取到货币化，但采取的方法不同。你不是从工程、设计或数据科学的角度来处理问题，而是通过营销渠道、生命周期沟通、社区和活动来实现。这些元素需要紧密协作。我不能在没有产品团队不断迭代每个流程和营销团队考虑文案及邮件活动的情况下单独行动。一切都需要作为一个统一的努力来实现漏斗目标。Harry Stebbings：我准备了很多问题要问你，我都记在笔记本上了。以前我习惯把问题写在手上，但现在有了助理，我就改用笔记本了。我的问题是，对于资源充足的成熟团队来说，什么时候是建立独立增长功能的最佳时机？Raman Malik：很大程度上取决于公司的类型、发展阶段和创始团队的构成等因素。最直观的答案是，在实现产品市场匹配后。Harry Stebbings：但其实并没有那么简单。现实情况是，增长团队的成本高达数百万，如果你的年收入只有两三百万，即便实现了产品市场契合，这样的投入也未必能带来太大帮助。你需要大约2500万的年收入来支持这样一个团队。Raman Malik：确实如此。但我认为，一旦你开始看到留存的早期迹象，比如在第三或第四个月有30%的留存率，那么你就有了值得投入更多资源的火花。你不必急于启动营销渠道并花费大量资金。你可以先尝试将那30%的留存率提升到40%，思考如何让用户在漏斗中的旅程更加顺畅。Harry Stebbings：那么，你加入时，团队是否已经建立？还是他们希望你自己来建立？Raman Malik：在我们这个高度扁平化的组织中，并没有一个预先组建好的团队来专门负责增长工作，但我们有可以调动的资源。例如，工程师们可以随时参与进来，无论是优化用户引导流程，还是深入分析用户留存的数据。我的初步任务主要是搜集和分析信息，这就像是绘制一张全面的地图，涵盖用户获取、参与度和货币化等关键领域。这个过程往往不是直接找到答案，而是会引出更多的问题。因此，我的工作重点之一是构建必要的基础设施，这包括工程、数据记录和归因分析等方面，以确保我们能够准确测量和理解业务的实际情况。例如，我们是否拥有第一方Cookie来追踪用户行为，这些都是我们需要考虑和解决的关键问题。Harry Stebbings：增长是否仅仅关乎微调优化，比如将留存率从30%提升到35%？还是说它也涉及到通过新产品实现重大突破？Raman Malik：我认为微优化的重要性被严重低估了。任何尝试为公司建立增长模型的人都会明白这一点。想象一下，你打开一个Excel表格，里面有新用户、留存用户、复活用户和流失用户。新用户、留存用户和复活用户的总和减去流失用户，就是你每周或每月的活跃用户数。如果你对新用户的增长率或留存曲线做出假设，你可以通过调整这些数据来看到变化。如果我将留存率提高10%，我的每周活跃用户会如何变化？我的每月活跃用户呢？那小小的10%提升在留存或新用户激活上可能会对整个活跃用户群产生巨大影响。因此，如果有机会，我会追求这种微优化。但微优化会有递减的回报，到了某个点，你不会再通过大量实验来榨取额外的10-15%。因此，我的经验法则是，每个季度我们至少需要进行几次重大尝试，比如推出一个新功能或进行一次重大营销活动。这些必须是高风险高回报的举措。我需要有勇气站在公司面前说：“我会做一些大胆的事情”，并准备好面对失败。然后我们可以从中学习并进行调整。Harry Stebbings：这些重大尝试的成功率应该是多少？Raman Malik：这取决于你愿意投入多少时间。我认为，如果这些重大尝试的成功率达到25%，那已经是非常可观的了。也许每年我们会有一次非常成功的活动或新功能，能够推动增长或打开新的受众群体。这样的成功是巨大的。Harry Stebbings：我们讨论了优化和价值提取，其中A/B测试是一种确定有效策略和淘汰无效策略的有效方法。你认为A/B测试在增长中扮演什么角色？你对此有何看法？Raman Malik：我来自数据科学背景，所以我可能有点偏见。A/B测试有其积极和消极的一面。积极的一面是，我们利用A/B测试来理解影响，并观察每个指标的变化。我们是否无意中降低了某些指标？我们是否清楚哪些是真正的增量变化？一个设计良好的A/B测试可以指导我们的关注点和工作节奏。而糟糕的A/B测试则是那些定义模糊、无法提供见解、效果微弱的测试，你投入了时间却一无所获。在大公司中，这种情况更常见，我们进行A/B测试只是为了在绩效评估中显示提升了某个数字，或者向经理汇报某项成就，比如“我把激活率提高了12%”。Harry Stebbings：我的问题是，这种做法公平吗？你认为优秀的产品经理是否需要A/B测试，因为它清晰地展示了什么有效，什么无效？Raman Malik：是的，如果目标是优化方向——我们是否在做正确的事情，我们是否专注于那些有影响的产品部分——那么A/B测试提供了快速反馈。我认为它对于确认我们是否在正确的轨道上非常重要。我们是否移动得足够快？我们是否真的有影响力？然而，你也应该有对A/B测试结果的强烈直觉。直觉在这里扮演着重要角色。进行测试时，我会预测可能的结果。我相信我们会推动某个指标，但我们可能会看到另一个指标轻微下降，这正是我们需要关注的。如果没有这种直觉，你基本上就是在盲目飞行。Harry Stebbings：你有没有因为A/B测试而走入误区？Raman Malik：很多次。面对不一致的A/B测试结果往往是最具挑战性的情况。例如，我们曾经尝试通过在用户完成第五次查询后显示登录提示来提高激活率。初步看来，这一改变似乎奏效，激活率有所提升。但同时，许多用户对突然出现的登录障碍感到沮丧，选择放弃继续使用，这直接影响了我们的查询量和搜索量。因此，我必须在激活率的提升和用户参与度的下降之间寻找平衡点。这是一个有趣的权衡问题。我需要考虑，那些被激活的用户是否真的能够长期留存？从长远来看，比如30天或60天后，留存率的提升是否能够补偿初期查询量的减少？我不能等到60天后数据完全明确了才做决定。我们必须即时做出决策，或者寻找方法来优化测试，以减少潜在的负面影响。Harry Stebbings：你提到达到第五次查询。我总是想到Facebook，他们希望你至少添加五个朋友，以显著提高留存几率。你们内部有没有类似的指标，比如“嘿，一旦我们达到这个，我们的留存概率就会大大提高”？Raman Malik：是的，我称这些为里程碑指标（milestone metrics）。我们能否识别出在30或60天内留存的用户，然后回顾他们早期的会话，看看他们做了什么不同的事情？他们的体验有什么独特之处？我们能否从中得出一个有效的指标？不过这并不完美，因为它不是深入的留存分析，但如果我能让用户在第一次使用Perplexity时进行三次查询，我知道我在正确的轨道上，因为很多强用户都是这样做的。这给用户足够的时间去理解Perplexity的价值，他们更有可能回来继续使用。Harry Stebbings：你之前谈到了用户在首次会话中进行多次查询的重要性。我曾与Meta的增长专家Alex Schultz交流，他指出增长领域一个核心问题是目标和指标往往可以被操纵。你可以通过推荐搜索等方式达到某个目标，但这并不保证你真正实现了期望的结果。在指标可能被操纵的情况下，你如何确保设定的目标是正确的？Raman Malik：关键在于监控指标是否在被操纵后仍然保持其意义。如果我们看到这些指标与留存等核心目标的相关性减弱，那么我就无法真诚地说我们真正促进了用户留存。此外，我们还需要采取全面的方法，不仅仅关注单一指标。除了查询量，我还关注用户在首次会话中投入的时间，比如是否达到10分钟。Harry Stebbings：为什么你希望会话时间更长？难道不希望用户更快地获得价值吗？Raman Malik：如果用户在早期就获得足够的价值，他们可能会对Perplexity产生浓厚兴趣。Harry，你提到你和家人昨晚进行的查询。如果这些查询激发了一系列后续问题，那是非常积极的。你沉浸在Perplexity的体验中，不断学习和探索，这对我们来说是非常有价值的。Harry Stebbings：我不确定我是否想深入讨论那个具体的查询。那个查询是“人类一天放屁多少次？”虽然这可能不是晚餐时的最佳话题，但我还是感谢你的好意。Raman Malik：多亏了AI，我们能够解答这样的疑问。Harry Stebbings：我想探讨一下用户获取的话题。自从你加入Perplexity以来，你认为最有效的用户获取策略是什么？能否分享一下Perplexity的用户获取策略组合？Raman Malik：对于AI公司来说，我们拥有的一大优势是自然流量，这主要源于用户对我们产品的好奇心。特别是那些在推出时就能展现独特功能或引人注目的产品，能够迅速吸引用户和流量。目前，Perplexity的大部分增长是由口碑推动的，我们仍在享受这种自然的流量红利，这是我们最有力的用户获取渠道。我们的挑战在于如何持续培养这种自然的吸引力。Harry Stebbings：那么，目前的获取策略组合具体是怎样的？口碑大概占据了多少比例，比如说80%？Raman Malik：口碑确实占据了大约80%的比例，但这个比例会根据我们优先考虑的市场（国内或国际）有所不同。此外，我们也通过一些大型合作来推动产品的分发。Harry Stebbings：我们有一个名为20Growth的WhatsApp群组，聚集了一些全球顶级的增长领导者。节目结束后，我希望你能加入我们。我们讨论过，当你上节目时，最热门的话题之一是关于激进的合作伙伴策略，比如与LinkedIn、Xfinity、Lenny的播客合作，为付费用户提供一年的免费服务。从这些合作项目中，你学到了什么？Raman Malik：这些合作伙伴关系在推动产品分发方面非常有效。我们可以大声宣传Perplexity，但如果有人能教导用户如何使用，或者将其整合到用户现有的产品中，那效果会好得多。这会增加更多的试用机会。我们有一个非常专业的合作伙伴团队，他们是这方面的专家。Harry Stebbings：这种合作方式会改变单位经济（Unit Economics）吗？Raman Malik：在一定程度上会，这涉及到获取成本。我们愿意为了这种交易提供一个月的高级版服务，因为如果用户不使用高级版，我们的成本是相对可变的。如果你不使用高级版，我们实际上没有损失。但如果你使用了，我们就可以把你转化为长期用户。你会逐渐体验到Perplexity的魅力。然后，关键就在于我们能否在后期将你转化为付费用户。Harry Stebbings：我明白了。那么，你目前最希望与哪些类型的合作伙伴建立联系？Raman Malik：我们已经拥有一些出色的合作伙伴关系。现在，我正在思考如何扩大我们的受众基础。我们希望接触哪些新的人群，以及哪些合作伙伴能够帮助我们实现这一目标？我特别关注学生市场，因此在这个领域，我正在寻找一些合作机会，以便在学生群体中大规模推广我们的产品。Harry Stebbings：你能分享一下在收购和合作方面犯过的最大错误吗？你从中学到了什么？Raman Malik：坦白说，我犯过很多错误。但如果我们没有犯错，那意味着我们还不够快速地学习。我曾经对网红营销非常感兴趣，并试图探索这个领域。我们如何与创作者合作，以传达Perplexity的价值呢？我严重低估了与创作者合作制作定制内容的工作量，以及确保他们正确传达信息的难度。而且，Perplexity的概念并不容易简单解释，仅仅说“人工智能搜索引擎”是不够的。因此，尝试管理一群创作者来制作内容，尤其是针对小众市场的内容，不仅效果不佳，还耗费了大量时间。现在，我认为我们的策略应该是加快步伐，更倾向于与少数创作者建立更深入的合作关系。Harry Stebbings：我和Aravind聊过，加入Perplexity后，你很快意识到留存和用户获取同样重要。能分享你的观察和背景吗？Raman Malik：当然。一开始，我深入研究了从用户获取到变现的每个环节，以确定哪些领域值得投入时间和哪些领域存在最大的增长机会。我们有Dmitri和商业团队负责处理那些带来大量流量的大型合作项目。我特别关注早期激活率和前两周的留存率，这些指标表现不错，但我认为我们还能在漏斗上方的环节做得更好，以提升所有激活用户和每周活跃用户的数量。Harry Stebbings：那么，你认为什么是好的激活率？Raman Malik：这确实因公司而异。在Perplexity，用户可以在不注册的情况下开始使用，这为我们提供了快速试用的机会。我们希望将未登录用户的体验中的转化率达到30%，将他们转化为注册用户。Harry Stebbings：很多人对留存率的概念可能不太清晰。你能解释一下什么算是好的留存率吗？Raman Malik：留存率确实有些复杂。我们希望看到一个稳定的留存曲线。我们的目标是六个月后达到45%的留存率，这对于非社交产品来说已经非常好了。我们需要找到提升留存价值和使用频率的方法，以超越45%的留存率。Harry Stebbings：你的意思是，你希望在第七天和六个月后都能达到45%的留存率？Raman Malik：没错。这样的留存率让我们对流失率感到满意。Harry Stebbings：我听说Duolingo在365天后的留存率达到了50%。Raman Malik：是的，12个月后50%的留存率是世界级的。这表明他们的用户留存策略非常成功。Harry Stebbings：我们认识到留存是个关键问题。我们的用户获取已经相当稳固，团队也在积极推动漏斗顶部的转化。那么，面对留存问题，我们该采取什么措施？Raman Malik：提升留存的策略确实有限。首先，我们需要确定里程碑指标，比如用户在首次会话中进行的查询次数，这些指标与长期留存密切相关。然后，我们需要思考如何推动这些指标的改善。从更广泛的角度来看，我们可以从两个方面入手：渠道分布优化和针对不同受众的策略。自然流量和推荐流量的留存率通常高于付费获取和合作伙伴流量。由于我们的增长主要依赖于口碑和合作伙伴，所以在渠道分布上我们没有太多优化空间。其次，我们可以针对不同的受众群体。Perplexity的应用范围广泛，从我奶奶到我的医生都在使用。我们需要识别不同的细分市场，并找出那些高留存用户群体，这样我们就可以专门关注他们，并通过调整新用户的构成来提升这些群体的留存率。Harry Stebbings：那么，哪个用户群体的留存率最高，哪个最低呢？Raman Malik：我们发现，那些出于好奇而试用的用户，比如在周末询问一些日常琐事的用户，他们的留存率通常很低。然而，如果用户使用Perplexity来填补工作中的知识空白，或者作为学生寻找论文信息，留存率就会显著提高。这是因为我们的产品在帮助他们解决实际问题，而不仅仅是满足一时的好奇心。Harry Stebbings：我明白了。几天前我在电视上看到Aravind，可能是CNN、CNBC或MSN中的一个频道，他提到Perplexity的用户查询平均长度大约是九个单词，远超过谷歌。这有什么含义吗？它对我们的目标、用户获取和留存有何影响？Raman Malik：这确实有重大影响。用户提供的查询越长，意味着他们愿意分享更多信息，这有助于我们更准确地理解他们的需求，从而提供更精确的回答。我们可以根据这些详细的查询重构搜索请求，提供更广泛的结果，并利用这些信息来优化我们的回答。简而言之，用户给我们的信息越多，我们就能提供越好的服务。Harry Stebbings：那么，是什么因素推动了用户增长的显著提升？Aaron提到我们的用户增长提高了10%到15%。这种增长背后的驱动力是什么？Raman Malik：我认为有几个关键因素。首先，我们对目标受众进行了调整，专注于吸引高质量的用户群体。其次，我们努力使平台更加易于访问，不仅仅局限于网页或手机应用，而是跨越多个设备，这样可以提高跨设备的转化率，对提升留存率非常有效。用户在周末或工作日都能使用我们的产品，我们希望成为他们日常生活的一部分。这两点对我们来说至关重要。此外，持续的产品改进也对提高用户留存率起到了积极作用。Harry Stebbings：在你看来，哪些留存策略表面上显得关键，实际上效果却有限？Raman Malik：我认为我们需要持续审视的是如何向用户传达信息。当用户接触Perplexity时，我们必须清晰地传达我们的核心价值——提供最新数据和来源。为此，我们进行了许多实验，探索如何更有效地沟通这些信息，帮助用户理解他们正在使用的产品及其价值。Harry Stebbings：记得我曾与Shopify的产品副总裁Glenn Kates一起上节目，现场分析他们的网站，那场面有点尴尬。他当时说：“这有点尴尬，因为是直播。”但一年后，他在推特上表示，他比我想象的更认同我的观点，最终他们重新设计了整个Shopify页面。我心想，“太好了！”那么，对于Perplexity这个免费的AI问答引擎，提供准确、可靠、实时答案的描述，你怎么看？Harry Stebbings：觉得有点冗长，对吧？Raman Malik：是的，确实。这是我们的谷歌广告描述吗？它确实包含了一些SEO元素。Harry Stebbings：但当我访问Perplexity的网站时，我看到的是“问任何问题，发现一切”。这个口号传达了什么信息？Raman Malik：这是知识的起点。我们在寻找一种微妙的平衡——既要提供直接信息，又要保持灵活性，同时还要传达强烈的品牌信息。我们一直在思考用户需要听到什么才能理解Perplexity如何帮助他们，以及我们需要强调哪些关键差异。我们考虑在主页上使用更简单的语言，比如“问任何问题”或“你想知道什么？搜索从未如此简单”，以便让人们理解Perplexity是一个实时搜索工具，这很重要。Harry Stebbings：我明白了。这些信息可以根据个人理解来解读。Raman Malik：确实。我们希望强调Perplexity是实时搜索，我们实时搜索互联网，为你提供最新的答案——这才是关键。Harry Stebbings：我真的很喜欢Perplexity。我们专注于搜索，而不是自动驾驶汽车。Harry Stebbings：也许我们可以向Anthropic学习，看看竞争对手在做什么。但我不知道这是否是个好主意，因为我是风投。Aravind提到，典型的增长产品经理会申请TikTok和Instagram的广告营销预算。他说在考虑用户获取支出之前，你需要确保你的客户获取成本（CAC）与生命周期价值（LTV）比率良好。你希望在CAC和LTV中看到哪些关键点？Raman Malik：我认为我们应该从几个角度来看这个问题。我们现在应该关注盈利能力吗？我们想花钱获取用户并看到投资回报吗？我最初的回答是“不”。我觉得我们需要关注漏斗顶部的新用户增长，并确保用户的粘性。如果我们做到这一点，我们自然会找到盈利的方法，无论是通过消费者订阅、广告还是其他方式。所以现在，让我们把CAC和LTV放一边；我关心的唯一指标是我们的激活率和留存率——让我来主导这个吧。Harry Stebbings：你认为我们应在何时开始将客户获取成本（CAC）和生命周期价值（LTV）作为核心指标？Raman Malik：这实际上取决于我们的业务发展阶段。以Perplexity为例，我们目前还没有充分优化我们的订阅模式。Harry Stebbings：那么，我们应如何更有效地进行优化？Raman Malik：我们可以通过设置使用门槛来优化，比如限制免费用户每天只能使用三次。如果用户对功能的喜爱超出了这个限制，我们就可以引导他们升级到专业计划，享受无限次的使用权限。关键在于我们如何把握时机，适时展示升级选项，以促进用户转化。Harry Stebbings：确实，CAC和LTV会随着业务的发展而变化。随着用户基础的成熟，CAC可能会有显著变化，而准确衡量LTV则需要大量数据。如果你要给创始人建议，让他们将CAC和LTV视为关键指标，你会怎么说？Raman Malik：这完全取决于公司所处的发展阶段。如果公司正处于增长阶段，那么重点应该是扩大渠道和推动增长，尤其是当我们对留存率感到满意时。但如果我们在用户激活或早期留存上看到边际回报在减少，那么就应该转移重点，优化这些渠道的效率，并提高CAC与LTV的比率。简而言之，一旦我们观察到留存的边际效益下降，那么就是时候集中精力优化CAC和LTV了。Harry Stebbings：我好奇，为什么你们还在做付费广告？毕竟，你们的用户增长看起来已经很强劲了。Jensen甚至说Perplexity是他最喜欢的搜索工具。在这种情况下，为什么还要投资于广告呢？Raman Malik：实际上，我们的付费广告并不多。付费用户获取有点像是一把双刃剑。它确实能短期内提升用户数量，给人一种错觉，好像我们的业务在蓬勃发展。但深入到每周的激活率和用户留存，你会发现这些关键指标往往并不乐观。更糟糕的是，付费广告往往并没有带来实质性的增长。以我的经验为例，我在Lyft的付费获取团队开始我的职业生涯，我们在那里投入了巨额资金。我记得有一次，我们的增长负责人决定暂停所有新的付费渠道来招募司机。尽管我们在付费获取上投入巨大，但当我们关闭这些渠道后，我们发现安装和注册的数量几乎没变，即使有下降，也仅仅是5%到10%，而且这些减少的大多是低质量用户。因此，那些用于获取新司机的营销支出实际上只是在侵蚀我们的有机增长，并没有带来新的用户。虽然付费广告可能让一些用户提前注册，但总体来看，Lyft的有机口碑已经非常强大。从这些渠道的增量效果来看，继续投入付费广告是低效且无意义的。Harry Stebbings：我很好奇，为什么要投资于付费推广？人们为何愿意为此付费？Raman Malik：让我们以Lyft为例来换个角度思考。在乘客增长缓慢和招募司机困难的情况下，一旦进入市场，我们就需要平衡供需，这意味着要引入更多司机。这就是我们在Lyft上投入大量资金的原因，确保有足够的司机供应。只要我们能招募到司机，就能平衡市场，使Lyft运作更高效，快速成长，并获得更快的回报。我认为这是平衡市场的有效方式。此外，如果商业模式允许，我真的相信花钱去接触未开发的受众是有益的。目前，我们的付费推广仅限于一些简单的TikTok广告，测试不同的价值主张，尤其是针对18到24岁的群体。Harry Stebbings：你从中学到了什么？Raman Malik：这并不简单。TikTok真是个充满变数的平台。Harry Stebbings：你为什么说TikTok充满变数？我同意，但你怎么看？Raman Malik：你知道，TikTok的算法与我们通常理解的完全不同。它旨在促进内容的病毒式传播。所以如果你想在TikTok上创造有机内容，就得接受可能失败十次，但其中一次可能会爆红，获得七百万次观看。这就像是一个疯狂的幂律分布。至于TikTok广告，我们在寻找方法来吸引那些对人工智能不感兴趣的受众。你不能简单地说：“我们是一个人工智能搜索引擎。”人们不会因此而兴奋。你得放下人工智能的概念，传达即时答案和来源的价值。Harry Stebbings：我完全同意。我感觉人工智能在产品营销上有点成为负担。比如，我的牙刷是人工智能驱动的，但包装上写着“人工智能驱动”并没有让我感到特别。谢谢你，Oral-B。说真的，有时候仅仅把人工智能的标签贴在产品上，反而让它们看起来没那么有价值。Raman Malik：早期确实有效，对吧？就像魔术师从帽子里变出兔子：“看看这个魔法！”但现在，这种标签已经失去了它的魔力。Harry Stebbings：在TikTok上的广告转化效果如何？Raman Malik：目前转化率还算不错，我们仍处于初步测试阶段。漏斗顶部的用户参与度很高，我正在等待更详细的留存数据。Harry Stebbings：那你会考虑投入多少预算来测试广告效果？Raman Malik：其实不需要太多预算。即使预算有限，我们也能有效地评估留存情况。大约每周一万美金的投入，我们就能获得很多洞见，比如哪些信息能够引起共鸣，哪些用例更受欢迎，无论是旅行规划、学习还是工作解决方案，我们都能测试不同的内容。Harry Stebbings：你对品牌营销有什么看法？Raman Malik：我坚信，人们通常需要多次听到你的产品信息，才会真正去尝试。这种重复曝光的价值很难衡量，但我们不能因为难以衡量就忽视它的价值。Harry Stebbings：有没有哪些品牌营销策略是你想要尝试但还没有实施的？比如赞助体育场馆、足球队球衣广告，或是F1赛车涂装？Raman Malik：我经常收到这类提案。有趣的是，Perplexity并没有专门的营销部门。我们很多出色的营销活动都是团队成员基于对某个想法的热情自发提出的。品牌营销的一个关键指标是预期的曝光量和额外曝光的创造。关键在于能否在关键时刻制造话题，引发社交媒体上的病毒式传播。我们可能花费一定的资金购买曝光，但如果内容能够被广泛分享，我们最终获得的曝光量会远超投资。这正是我对品牌营销感到兴奋的地方。Harry Stebbings：我完全同意。我有个朋友，他是我们的投资组合中的创始人，他推出了一个招聘平台，目的是吸引高盛的员工去创业公司。他们在高盛伦敦总部外挂了一个颇具挑衅的广告牌，上面写着：“高盛，真的吗？我敢打赌你父母为你感到骄傲……”结果，伦敦的每家报纸都报道了这个几乎在讽刺大银行的创业公司。就像你所说的，增量效应是巨大的。Raman Malik：确实，尤其是当我们接触到全新的受众时。我们与美国非常著名的橄榄球教练Jim Harbaugh合作制作了一个电视广告。广告播出后，许多影响者和体育记者都分享并评论了它。这是一个全新的受众群体，对吧？那些在酒吧看比赛的体育迷，他们有很多小问题，比如：“那场比赛谁赢了，十二年前？”而Perplexity可以回答这些问题。我们把这个产品介绍给了这个新受众，效果非常好。Harry Stebbings：在Perplexity做付费推广时，你觉得最具挑战性的是什么？Raman Malik：挑战在于有太多不同的渠道可以尝试，我不想在不熟悉的地方浪费精力。我觉得在某些领域错失了机会，比如赞助新闻通讯。我想尝试，因为那里的受众很有趣。但我认为，除非你的产品信息足够明确，能够在简单的广告空间中几句话内传达，否则真的很难。那些新闻通讯的效果并不好。所以我在那方面没有获得太多经验，感觉浪费了时间。Harry Stebbings：所以你愿意为了获得经验而投资？Harry Stebbings：即使结果不尽如人意，你也能接受。但有时候你就是得不到……Raman Malik：这全靠直觉。我们只需要不断学习，找到正确的方向，保持积极，继续前进。Harry Stebbings：上次我们讨论的关于成为第一个探索增长渠道或者做得比别人更好的想法，我觉得这的确是个不错的策略。但仅仅成为第一个并不一定能保证成功，对吧？你能详细解释一下吗？我想了解更多。Raman Malik：在增长领域，没有中间地带。每个人都在寻找增长机会，想要找到未被开发的渠道来获得领先。想想Dropbox的推荐计划、Groupon的邮件营销、Pinterest的SEO、Duolingo的社交媒体策略——这些都是行业领先的例子，效果显著。作为增长营销者，我们需要不断寻找这样的机会。现在，哪些渠道还是蓝海？关键是这些渠道目前还相对安静。Facebook和Instagram的广告成本飙升，苹果的更新让付费策略变得复杂，自然社交媒体曝光也越来越难。市场非常嘈杂，感觉非常拥挤。如果你不是第一个，你唯一的选择就是超越别人，这正是我们需要关注的。Harry Stebbings：那么，你认为哪些被低估的渠道值得我们探索？Raman Malik：这有点争议，但我确实相信社区的力量；它可以帮助我们的核心用户在他们的社交圈中分享产品的价值。Harry Stebbings：那你有什么具体的计划吗？Raman Malik：以学生为例。很多学生发现Perplexity非常有价值，但在他们中间还没有真正流行起来，甚至比不上ChatGPT的热度。我们的挑战在于如何将这些最优秀的学生聚集起来，并提供他们需要的资源，比如营销预算，以便他们在校园内推广Perplexity，提高用户密度。我们需要为核心用户提供所有必要的资源来支持他们的成长。这是一个聪明的策略，因为校园相对较小，用户密度可以迅速上升。一旦达到初始密度，口碑效应就会开始发挥作用。Harry Stebbings：你认为你们的主要竞争对手是谁？Harry Stebbings：在这场竞争中，哪个更强？Raman Malik：我认为搜索市场巨大无比。我们当然渴望有机会与这些行业巨头一较高下。Harry Stebbings：那么，你认为我们还能在哪些方面进行改进？还有哪些渠道值得我们深入探索？Raman Malik：目前，我们的渠道并不多；我们主要依靠自然增长和合作伙伴关系。我希望能更有效地与创作者和影响者建立联系，这不仅仅是赞助他们在新闻稿或播客中提及我们的产品，而是要建立更深层次的关系。我正在寻找更具创新性的方法来实现这一目标。Harry Stebbings：我完全同意。我一直认为内容营销应该做到教育或娱乐，否则就是徒劳。很多社交媒体帖子只是单纯宣布新产品，缺乏实质性内容。Raman Malik：确实，如果内容不能提供任何有价值的信息，那么它们就毫无意义。我宁愿尝试一些有趣且冒险的方法，哪怕最终失败，至少我们可以排除一种无效的方法。但如果我们只是简单地说，“这是Perplexity”，那么这样的宣传毫无效果。Harry Stebbings：在我们开始讨论之前，我有个问题想问你——在增长策略上，你最大的遗憾是什么？Raman Malik：我仍然对我们之前赞助的一些简报感到遗憾。Harry Stebbings：有没有什么事情是你没做，但希望自己做了的？Raman Malik：这实际上与我们的产品内部有关。我认为分享不应该只是Perplexity用户旅程的一个附加环节。我总感觉我们缺少一个内在的病毒式循环，鼓励用户在完成研究后分享他们的发现或截图。但现在，我们平台上有很多分享行为。用户可以在Twitter上分享，也可以与他人分享。我们发现，分享确实能带来大量流量。我真心希望能够进一步优化这种体验，激励用户分享，并寻找更有创意的方法来鼓励用户传播他们的见解。Harry Stebbings：在我们结束之前，让我们讨论一下团队建设。组建增长团队并非易事。你认为理想的第一名团队成员应该具备哪些特质？Raman Malik：这完全取决于你的具体需求。你需要一个能够推动漏斗顶部增长、深入细节、进行实验并优化用户引导的人，还是更需要一个能够执行营销活动的人？就我个人而言，我倾向于后者，因为我希望花时间深入分析数据，细致审查每个细节，密切关注数字。当然，这也取决于现有团队的动态和创始人的风格。如果你对漏斗顶部的表现感到满意，并且它已经复杂且跨设备，那么找一个在这方面有经验的人会是一个好的选择。Harry Stebbings：前创始人是好的选择吗？比如 Rippling 就招了很多前创始人。Raman Malik：我们这里有很多创始人。我认为创始人在招聘方面的最大优势是他们更愿意冒险和接受失败。如果你曾经是创始人，你就必须比大多数人更灵活，很多人往往害怕失败。拥有这种类型的员工越多越好。Mike Maples有个很好的类比：早期的创业团队就像一支不需要乐谱的爵士乐队；每个人都在即兴演奏。创始人在这方面做得很好。随着公司的成长，你开始需要乐谱和更多的协调，这可能会变得复杂。有些创始人可能不适应这种变化，他们可能会想要跳到另一个乐队。Harry Stebbings：你需要以不同的方式管理他们吗？他们可能渴望自主权并希望控制一切。管理他们时需要考虑哪些不同的因素？Raman Malik：是的，我认为你需要给他们自由。你得给他们足够的空间。如果你雇佣了他们并信任他们，就让他们尝试新事物，你不希望抑制他们尝试新想法的能力。限制会缩小每个人的思维，如果你去掉那些限制，人们的思维就会打开。当公司里有人全力以赴做广告时，其他人就会开始想，“我们怎么能做得更大？”这就是你想要创造的文化。Harry Stebbings：作为欧洲人，我对各种规范和限制措施了如指掌，我们在这方面非常专业。关于你提到的“品味”招聘，你具体指的是什么？你在寻找什么样的人？你又想避免什么样的人？Raman Malik：所谓的品味，是指能够辨识优秀事物的能力。我不敢说我在每个领域都是专家，但我能够观察世界的变化，识别出真正优秀的事物，并尝试逆向工程来理解其背后的原理。这正是我们工作的核心。Harry Stebbings：我该如何判断一个人是否具有这种能力？是否应该让他们分析不同的产品来评估他们的能力？我应该如何进行判断？Raman Malik：关键在于他们提出的问题，这些问题能够揭示他们思考的深度。在面试过程中，我会开放地与候选人讨论我们面临的挑战。通过这种方式，你可以迅速了解一个人对你的挑战有多深入的思考，以及他们的经历如何影响他们的提问方式，因为他们试图通过逆向工程来提出改进方案。Harry Stebbings：你在面试中通常会问哪些问题？我也有一些类似的问题。Raman Malik：我喜欢分享经验，尤其是那些有背景的人。例如，如果你曾在Lyft工作过，我会请你分享一些艰难的时刻——哪些事情没有做好？分享你最大的失败，我们可以一起讨论。Harry Stebbings：我通常会询问候选人的第一次创业经历。我发现优秀的企业家往往很早就开始创业，这种早期的创业经历与日后的成功有很强的相关性。Raman Malik：没错，创业精神确实是我们在人才评估初期就能发现的重要特质之一。Harry Stebbings：你们的招聘流程中会设置实践任务吗？Raman Malik：是的，我们会根据不同职位设置相应的任务。考虑到任务的挑战性，我们会把难度控制在合理范围内。Harry Stebbings：能举些具体例子吗？你们是怎么执行的？Raman Malik：我们会设计几个场景，通常包含两到三个开放性问题。我们的目的是了解候选人的思维方式、解决问题的能力，以及他们在决策过程中会考虑哪些因素。这些任务确实具有一定难度。Harry Stebbings：这是针对Perplexity的招聘还是其他公司？Raman Malik：这是Perplexity的招聘流程。Harry Stebbings：所以你们会给出真实案例？有人认为这样不太公平，因为信息不对称——候选人并不了解你们掌握的内部信息，这增加了难度。Raman Malik：我理解这个顾虑，这是个合理的观点。实际上，我们会给出关于Perplexity的假设性场景，比如'我们正在考虑推出产品X，请分享你对这个产品发布的想法'。这不是我们已经做过的项目，而是一个开放性讨论。通过这种方式，我们可以感受与候选人的协作氛围，观察他们的适应能力和反应速度。Harry Stebbings：你们一般多快能意识到某个招聘决定是错误的？Raman Malik：通常很快就能发现。我有个简单的判断标准：如果新员工特别需要详细的入职指南，那可能就有问题。为什么这么说？因为如果他们需要我列出未来30天要做的20件事，那说明他们缺乏主动性——这些任务清单本应该由他们自己制定。我希望找到那种能够主动打破常规、自己创建入职计划的人。我完全信任他们的专业能力，虽然我对具体实施也有自己的想法，但我更想看到他们能多快理解我们的需求和目标。Harry Stebbings：完全理解。我发现最优秀的员工在正式入职前就已经开始行动了。你懂我的意思吧？他们入职时就能说：'我已经做了这些准备工作。'这种主动性总是让人印象深刻。Raman Malik：我们周五拿到笔记本电脑，周一就开始工作了。我会立即查看所有数据仪表盘，这很令人兴奋。关键是要找到那些从第一天就对工作充满热情的人。Harry Stebbings：最后一个问题：你最大的招聘失误是什么？这是否改变了你的招聘方式？Raman Malik：这是我目前仍在努力改进的方面。我招聘比较谨慎，但我希望能加快节奏。Harry Stebbings：为什么招聘这么谨慎？Raman Malik：因为我非常重视团队文化。人们常说离职是因为管理者而不是公司，但我认为更多是因为团队氛围。如果团队运转良好，成员之间相互尊重、合作愉快，就很难让人想要离开。这种工作体验太珍贵了。这正是我想要营造的环境。我希望公司里的每个人都能说：'我真想在增长团队多待几个月。'这就是我们的目标。要找到能融入团队的人并不容易，他们需要能快速产生影响力，赢得尊重，成为优秀的团队成员。这确实很难，有时候可能会想得太多。所以我在努力提升评估和决策的效率。Harry Stebbings：我听过很多人说他们最大的错误是招聘太仓促。他们希望能让'火'持续燃烧一段时间，所以我不太确定。有时候等待合适的人选可能是更好的选择。Harry Stebbings：聊得很愉快。我们来做个快问快答吧，我说一个话题，你给出即时想法，怎么样？Harry Stebbings：首先，创始人在增长过程中最常见且不可逆的高昂错误是什么？Raman Malik：轻视用户痛点是一个致命错误。在首次会议就没能真正理解用户需求是最常见的问题，这会导致方向性的偏差。Harry Stebbings：目前最饱和的增长渠道是什么？Raman Malik：考虑到苹果最近的政策变化，我觉得很难再有人能把Instagram或Facebook广告作为主要增长渠道了。Harry Stebbings：如果你的朋友明天就要开始担任增长主管，你会给什么建议？Raman Malik：对每个数据都要保持专注。尽可能收集完整的仪表盘数据。我在Lyft最初是个初级职位，但我的目标是比任何人都更了解这些数据。当你开始理解数据之间的关联时，你就能明白整个系统是如何运作的。当你成为数据专家时，你自然会被邀请参加重要会议，因为你对数据的洞察超越他人。我认为这是建立增长直觉的最佳方式，理解瓶颈在哪里，从而决定优先关注什么。Harry Stebbings：你在Lyft学到的最重要经验是什么？Raman Malik：不必过度依赖付费广告，把重点放在用户留存和产品迭代上。Harry Stebbings：Lyft有什么做得不够好的地方，是你发誓不会重复的？Raman Malik：我们高估了优化共享乘车产品的空间。如果你对比四五年前的共享乘车服务和现在的产品，变化并不显著。如果你不认同，我很抱歉，但如果你认为可以持续改进产品并扩展到新市场，那是另一回事。如果判断错误，就应该转向食品外卖这样的新领域，因为你面临收益递减。我们低估了共享乘车产品收益递减的速度。Harry Stebbings：所以关键是要认识到收益递减的拐点。Raman Malik：对，没错。在AI领域现在特别具有挑战性，因为形势每时每刻都在变化。但关键是要诚实地问自己：这个市场实际有多大？我们的产品迭代是否仍能带来显著增长？Harry Stebbings：如果你能改变当前增长领域的一件事，会是什么？Raman Malik：真正的理解。你知道，即便让十个增长专家坐在一起，每个人对我们的工作也会有略微不同的理解。这就是增长产品和增长营销之间的区别。越多人理解这一点越好。Harry Stebbings：在过去一年里，你改变了什么观点？Raman Malik：当我加入Perplexity时，我在权衡利弊时考虑的一个关键点是：应用层是否能捕获和传递价值，还是仅仅产生巨大的过渡成本。时至今日，我很享受在应用层工作，这个领域很棒。这确实改变了我的看法，我相信价值创造将发生在应用层。Harry Stebbings：整个生态系统如何重新聚焦并改变我们对价值积累的认知，确实很有趣。我记得我刚进入这个领域时，大家都在问如何在这些模型上积累价值，觉得这只是个噱头。Raman Malik：确实，八九个月前这还是个很大的疑问，非常模糊。价值在哪里？现在我们对那些在应用层表现出色的公司有了更好的认识，他们能在一个高度可及的市场中创造可观的收入。Harry Stebbings：Aravind最大的优点是什么？Raman Malik：他能够在公司高层战略和用户漏斗细节之间自如切换。他能在同一个会议中无缝地在这两个层面间转换，这是我从未见过的能力。Harry Stebbings：他最大的短板是什么？Raman Malik：这是Aravind第一次在大规模创业公司工作。他的很多直觉来自于实践中的学习。看到他快速掌握这些东西很令人印象深刻，无论是增长直觉还是合作关系，但很明显他作为创始人还在学习过程中。Harry Stebbings：完全同意。你回答得很好，这是个棘手的问题。最后一个问题，过去一年里除了Perplexity，你见过的最佳增长策略是什么？Raman Malik：我特别欣赏那些促进用户之间病毒式传播的产品或功能。比如Spotify Wrapped，真的让人感叹'这就是为什么每个人都在分享。'我注意到现在很多AI创业公司都采用这种策略，无论是图像生成还是其他功能，都在创造具有分享价值或独特性的内容，激发用户向世界展示的欲望。这样一来，品牌知名度自然提升。这是让用户帮你做营销的最快方式。Harry Stebbings：为什么Perplexity不做个类似Wrapped的产品呢？展示搜索查询、最喜欢的主题、分享目标之类的，应该会很酷。Harry Stebbings：哦，好一个剧透——完美的结尾！很高兴能和你合作，伙计。创业不易，感谢你的分享，这次对话真的很精彩。你是位出色的嘉宾。原视频：Raman Malik: Inside Perplexity’s Growth Machine: What Worked, What Did Not Work | E1226https://www.youtube.com/watch?v=MDPmVw1HA1o