划重点
01星巴克中国任命杨振为首席增长官，以应对口味、空间、价格的挑战。
02杨振原为数字化营销公司特赞总裁，将负责产品研发、推出新品，以年轻用户为目标客群。
03然而，现任CFO Karen Yih将在12月离职，星巴克中国管理层持续调整。
04由于竞争加剧，星巴克中国同店销售额在截至今年9月底的财年里比去年同期少了14%。
05星巴克中国寄希望于一个新的、懂得增长的团队，去面对中国市场持续加剧的竞争。
以上内容由腾讯混元大模型生成，仅供参考
星巴克要提升数字化和服务，来应对口味、空间、价格的挑战。
文丨徐煜萌
编辑丨钱杨 黄俊杰
《晚点 LatePost》独家获悉，星巴克中国已任命杨振（Tony Yang）为公司 CGO（首席增长官）。这是星巴克中国首次设立 CGO 职位。
杨振原为数字化营销领域公司特赞总裁、合伙人。去年 1 月，杨振加入集度汽车，担任用户发展部门负责人。另据我们了解，现任 CFO Karen Yih 将在 12 月离职。
这是星巴克管理层密集调整的一部分。今年 8 月，布莱恩·尼克尔（Brian Niccol）空降星巴克，担任全球 CEO。9 月底，王静瑛（Belinda Wong）卸任星巴克中国 CEO，保留董事长一职，原星巴克中国联席 CEO 刘文娟（Molly Liu）升任 CEO。刘文娟也在调整直接向她汇报的人员。
管理层调整跟星巴克增长目标有关。我们了解到，星巴克中国把数字化、门店服务和顾客完整体验设为现阶段目标，视抖音成为重要突破口，担任增长重任。
星巴克中国回复称，CGO 和下属组织刚刚成立，相关细节不太了解。
宣称不打价格战，星巴克换人找增长
带领墨西哥快餐店 Chipotle 和塔可钟走出增长困境的尼克尔在 8 月被任命为星巴克全球 CEO。星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）称他是 “星巴克所需要的领导者”。上任后，尼克尔终止前任 CEO 的降价策略，开始调整菜单和门店服务，应对全球挑战。
刘文娟在成为星巴克中国 CEO 之前，先后负责数字创新和运营，有数字化战功，是 “专星送”“啡快” 数字点单服务的架构师。线上渠道从零发展至现在，贡献星巴克中国近一半销售额。
星巴克去年宣布刘文娟为中国区联席 CEO 时，说她带领公司延续了可盈利、高质量和可持续的增长势头，并推动星享俱乐部活跃会员人数达到 2200 万。
据公开报道，当时刘文娟作为联席 CEO，主要任务是推动中国业务的持续增长。新任命的 CGO 杨振，也反映了这家公司同样的诉求。
一位接近星巴克的人士说， CGO 还要负责产品研发、推出新品，以年轻用户为目标客群，实现从研发、经营到营销的数字化。上任后第一天，杨振拉了一个 200 多人的员工微信群。这位有着约 20 年市场营销和互联网经历的高管，在微信群里对员工说要讲述门店伙伴和品牌故事，每个人都要关注变革。该知情人士说，抖音业务团队计划从原来的不到 10 人，扩大至 10 倍左右。
杨振还提到要优化进入市场策略、通过 “TNL 项目” 尝试推广季节性产品——TNL 是太妃榛果拿铁的缩写。一位星巴克人士说，这款上市十多年的产品是星巴克历史上 “最成功的项目”。星巴克总部门口，365 天都摆放着圣诞季产品。
今年第一个自然季，星巴克下调业绩指引，中国区同店销售额开始下滑。在截至今年 9 月底的财年里，尽管门店数量持续增长，但同店销售额比去年同期少了 14%，销售额和单价都在跌——平均单价下降 8%，同店交易量下降 6%。
星巴克中国寄希望于一个新的、懂得增长的团队，去面对中国市场持续加剧的竞争。
在最残酷的中国消费市场，先行者优势逐渐消失
有不少精品咖啡店的老板会抱怨，消费者不接受自己挑选的中浅烘咖啡豆，因为他们早已习惯了更苦的星巴克标准深烘咖啡，觉得那才是咖啡的味道。
1999 年 1 月，星巴克以授权方式在北京开了中国第一家店，沿用美国店的菜单，推广意式咖啡文化。
当时一杯星巴克拿铁卖 19 元，每天一杯，一年就够在北京市区买两平米房。消费者也不熟悉那些陌生的意大利语，星巴克一度拿掉了价目表里的浓缩咖啡，因为常有人因为便宜而点它。
头十几年，星巴克在中国都不怎么赚钱，但舒尔茨坚定投入。特别是 2008 北京奥运前后，一线城市大建购物中心写字楼，外资大规模涌入。星巴克顶着金融危机的冲击，一边在美国大批关店，一边在中国加速开店。北京三里屯太古里、上海国金中心等商业地产项目在这期间开业，星巴克是它们一层唯一的咖啡店，占住了最好的点位。这些投入让星巴克赶上了中国城市消费的爆发，成长为千亿美元市值的全球餐饮巨头。
咖啡的味道、咖啡的价格、第三空间概念在中国最初都由星巴克定义。它所面临的问题也是口味、价格、空间三方面被挑战的结果，特别是价格。
竞争在过去十年间慢慢成型，挑战者最重要的武器是价格。2015 年开业的 Manner 以低于星巴克 30%-50% 的价格提供更好喝的咖啡。两年后上线的瑞幸更把折扣价做到 10 元出头。
2018 年，瑞幸起诉星巴克违反《反垄断法》，称星巴克和商业中心签署的排他协议，禁止竞争者入驻同一楼层或附近区域。星巴克回应说 “中国市场体量巨大，竞争充分”，但没有否认签署排他协议。
那年前后正赶上北京上海大批高端商圈的星巴克门店开业十年，即将续签。瑞幸最终撤诉，不过热门购物中心普遍不再为单个咖啡品牌设置排他协议。
它们有了星巴克之外的选择。我们统计了 2023 年销售额全国前十的购物中心商家，发现商场 1 层频繁出现的茶饮咖啡品牌是喜茶、M Stand、Arabica 和皮爷咖啡。仅有上海环球港和杭州湖滨银泰 in77 的星巴克开在 1 层，其余集中在 B1，同层不乏定位相似的品牌。
长久以来，星巴克保持研发新品的努力。它曾经成功地把馥芮白介绍给了中国消费者，将星冰乐带给了美国人，但此后没有推出同等影响力的爆款产品。舒尔茨本人去年力推的意榄朵（Oleato）系列橄榄油咖啡，今年圣诞季也已经不在菜单上。
缺少创新成果不完全是星巴克一家的问题，这是残酷的行业事实。
后来的茶饮、咖啡品牌学会了星巴克教给行业的大部分东西：深入上游、投资供应链，讲述茶、咖文化，并在相对合理的价格内提供合理口感的标准化产品。在此基础上，它们压缩成本，给消费者更便宜的选项。
星巴克坚持多年不降价，鼓励买会员卡，是让最常光顾的顾客受益。而今天星巴克在抖音卖单杯券、在微信群里发打折券，更像瑞幸这类互联网、零售基因公司的行为——用折扣拉来新用户，而最信任星巴克品牌，每天来消费的顾客反倒为每杯咖啡花了更多钱。
价格是消费品牌控制的核心要素。即使以各种方式发放优惠券，星巴克的咖啡还是比这些同行贵 50% 左右。
声称不打价格战，但星巴克得给消费者更清晰的理由，来支撑其远高于竞争对手的价格。
题图来源：视觉中国