划重点
01拉链大王YKK由日本企业家吉田忠雄创立，如今已成为全球最大拉链制造公司，每年营业额达25亿美元。
02YKK的拉链产品占日本拉链市场的90%，美国市场的45%，世界市场的35%，客户包括阿迪达斯、耐克、李维斯等知名品牌。
03吉田忠雄坚信“善的循环”经营哲学，强调将利润与消费者、经销商和员工分享，从而促进企业持续发展。
04除此之外，YKK还生产铝门窗建材、树脂、尼龙、氯乙烯等，以及拉链机等各种机械，业务遍布全球五大洲。
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编 辑：一厘米
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
1893年，为了解决穿脱长筒靴系鞋带麻烦的问题，美国机械工程师贾德森设计出了一种用滑动装置来嵌合和分隔两排扣子的办法，命名为“可移动的扣子”，也就是拉链的雏形。
然而由于存在笨重、钩环搭接松散等问题，拉链并没有立即流行起来。
1924年，法国巴黎协和广场发生了一起飞行表演的意外坠机事件，原因是飞行员上衣掉的一个纽扣滚进了飞机发动机，引起了事故。
因此，法国国防部下达了不准在飞行服装上钉纽扣的命令，欧美各国纷纷仿效。
借此机会，贾德森的员工、瑞典工程师森贝克向军方推荐用拉链取代纽扣的新飞行服，拉链因此得以在军事领域广泛应用，并逐渐进入民用领域。
1993年，在拉链创造100周年之际，拉链被很多评论家视为百年来国际上最重要的创造之一，更被BBC称为“国际奇迹”。
也正是这一“国际奇迹”，让吉田忠雄从350日元起家，成为“世界拉链大王”。
他创办的YKK（全称为Yoshida Kogyo Kabushikigaisha，吉田工业公司）是世界上最大的拉链制造公司，每年营业额达25亿美元，一年销售近100亿个拉链，可以绕地球50多圈，其产品占日本拉链市场的90％、美国市场的45％、世界市场的35％。
有人说“YKK与丰田、索尼并列，代表了日本发达的工业制造水平”。
“一万次开合都不坏”的品质，让阿迪达斯、耐克、李维斯，甚至奢侈品品牌都毫不避讳地在自己的产品宣传上，露出使用YKK拉链的细节。
一个小小的拉链，如何获此殊荣？
崛起，然后跌到谷底
1908年，吉田忠雄出生于日本富山县黑部乡，他的父亲靠养鸡、卖宠物维持生活，上面有俩哥哥和一个姐姐，虽然家境并不优渥，生活却温馨幸福。
受家人的影响，吉田从小就想办法赚钱，他没有把卖小鸟的1.5日元直接给家里人，而是买了一张渔网，不顾母亲的阻止，在涨潮时去捕鱼，捕到的鱼卖了5日元。
这5日元教会了吉田人生重要的一课——“生意即储蓄”。他从此养成了将收益投入到生产设备和书籍中，保证自己持续提升的习惯。吉田认为这是一种最有效的储蓄，也是人区分于及时行乐动物的最主要特征。
吉田从小就是一个喜欢刨根问底的人，“认真把小事情做好”，他小小年纪就跟着哥哥在店里当学徒，这些经历都锻炼了他的能力。
1928年，20岁的吉田带着哥哥给的70日元和对成功的渴望，去东京闯天下。
当时，中国瓷器在日本非常畅销，他在一个朋友的瓷器店里帮忙，后来被派到上海收瓷器。30年代的上海众生百态，在这里吉田学会了和世界各地的不同人接触，生意经也慢慢成熟起来。
1933年，在经济危机和战争中，瓷器店倒闭了。
在清理遗留货物时，吉田发现了一大批代别人销售的拉链，这些拉链因制造粗糙、品质低劣，长时间堆在仓库里已经生锈了，在旁人眼里这些就是垃圾。
但吉田却发现了商机，当时洋装已经在西方流行，拉链作为一种全新的产物市场前景不错，他凑钱买下了这批锈拉链。
1934年1月，25岁的吉田成立了专门生产销售拉链的三S公司，开启了创业之路，当时员工只有两人，资金是省吃俭用节省下来的350日元，而负债却有2070日元。
当时，拉链在日本的发展并不顺利，因为日本生产拉链完全靠人工装配，一齿一齿地切合、拉柄、布带，故障率高，所以顾客退货、商店存货堆积如山是常有的事。
为了解决这个问题，吉田利用订货的机会，到大阪拉链厂了解拉链的制造过程，然后潜心研究改进办法。
他研发了一些修理小工具，将退货的拉链一条条拿来修理，并记下修理的过程和心得。令他信心大增的是，那些修理后卖出去的拉链，几乎没有人再退回来。
为了保证原材料的品质，吉田还派员工在日本全境调查好的原料供应商，他亲自把控生产，因此拉链售价自然比别的公司高，一度使公司陷入困境。
但由于三S牌拉链坚固耐用，甚至经得起铁锤的打击，加上滑润易拉，就像顺布纹撕布一样发出清脆而轻柔的声响，它的销路越来越畅，东京许多经销商都主要进三S的货，并冠以“金锤拉链”的美称。
再加上西方洋装的流行，三S的拉链销量每年翻3倍，员工规模也不断扩大，到1938年人员增加到100多人，还新建了工厂生产拉链的部分零件，三S也改名为吉田工业公司。
当年，日本实施战时经济体制，除了生产枪炮，禁止国内工商界使用铜，而拉链是以铜为主要原料的。
吉田并没有被难题打倒，经过反复试验，他决定用铝代替铜做拉链，这也使他成为世界上第一个以铝代替铜制拉链的鼻祖。
起初，铝制拉链因质地太软而不受欢迎。经过反复研究试验，吉田研究出一种硬度强质量又轻的铝合金拉链，为世界拉链发展史写下了崭新的一页。因产品质量好、价格低廉，颇受用户的欢迎。
可是，就在吉田尝到成功的甜头时，太平洋战争爆发，外销市场因此丧失。
1945年3月10日，美军的一声巨响空袭，让吉田苦心经营了十几年的工厂瞬间被夷为平地。无奈之下，他不得不遣散了员工，36岁的吉田又回到了孤身一人。
从火灾中逃离出来的吉田夫妇暂时寄居在一位老朋友家里，他们每天到工厂的废墟中去挖还可以使用的机器和零部件，整理好后寄到吉田的老家鱼津市。
为了东山再起，他从日银借贷了巨资购买了鱼津铁工所，但员工的大规模暴动，加上二战中日本宣布战败，全国经济彻底崩溃，吉田忠雄心中最后一点希望被熄灭了。
一根小拉链，一门大生意
吉田并没有因此消极下去。
他看到日本战败后，经济面临萧条，商品严重不足，便以此为契机，利用自己办厂的经验和技术，接着筹集资金和设备，招募工人，生产拉链。这时，他开始采用商标“YKK”，日后闻名世界的拉链王国就此奠基。
慢慢地，吉田的企业重新走上发展的轨道，但这时发生的一件事对他产生了很大影响。
某天，一个美国人找到吉田想看看他们公司生产的拉链，吉田拿出公司最好的拉链，报价9美分1条。
美国人沉默了片刻，拿出了一条拉链，吉田看完发现无论是性能还是设计都远超YKK，而其只要7美分。
此事对吉田的冲击非常大，他说，“我们根本就没有谈判的余地，我全身都在冒冷汗。”
尽管企业在不断发展，但日本的拉链工艺仍处于落后阶段。吉田心里明白，如果美国的产品进入日本市场，整个日本拉链产业都将崩溃。
“未来将不再是手艺高的匠人的天下，而是靠精良机器制胜的时代。”
意识到这一点，吉田决定向美国进口链牙机，但一台机器要3-4万美元，当时吉田的资本只有500万日元，他试图说服同行联合出资购买机器，建立一家共同经营的公司，但都被拒绝了。
于是，1948年，吉田狠下决心，从兴业银行贷款1200万巨资从美国购买了4台全自动链牙机，这些机器将拉链的生产能力提高了50倍。
看到这样的生产能力，吉田决定聘请日本精机生产这样的机器。“我要请日本第一流的日立精密机械厂，根据我的改良图纸，制造出100台更好的机器。”并邀请日立精机董事长清三郎商谈，决定在3年内研制出来，分批交付使用。
此外，吉田忠雄还添置了平面研磨机、链条机等设备，顺应潮流，开发出丹铜新产品，并继续研制铝合金拉链。
为探寻如何研制铝合金的答案，他乘上泛美客机，出国去考察。他在美国观看了福特汽车厂6秒钟出一辆汽车的传送带式的流水线，在欧美考察了众多的精密机械厂和合金厂。
他把每天的考察心得，记在小本子上，或用照相机拍下来，当晚无论多累，也要写成文章寄回日本。对有关铝合金、自动化生产线、精密机具与国际贸易等专业知识，他更是孜孜不倦地学习，满载而归。
回国之后，他与日立制作所的冶金专家通力合作，研制成功适用于拉链的铝合金。后来，欧美的许多厂商，也开始向YKK大量采购铝合金原料。
与此同时，吉田还把目光转向国外，期待再次开辟自己“拉链王国”的新疆域。
随着日本与西欧、北美的贸易大战不断升级，吉田预见到，西欧、北美国家必然会通过提高关税来限制日本商品的进口。
为了在夹缝中生存下去，他把发展海外业务的策略定为：利用当地廉价劳动力，在海外建厂生产，就地推销商品。
这样一来，不仅降低了成本，还不影响自己在当地的贸易。“把利益还给当地人，让当地人参与经营。”吉田笑称。
1956年，吉田决定在黑部市建立新工厂。100台新型高速链条机及许多新机器，陆续在黑部新工厂运转起来。其中三三型拉链机，12分钟的生产量相当于旧机器一天8小时的工作量。
为了完成整个产业链作业计划，YKK除了设有丹钢厂、铝合金厂外，还兴建了纺织厂。
《洛杉矶时报》1998年的一篇报道称：“YKK公司自己炼铜、自己调制聚酯、自己纺纱捻线、自己为拉链贴布染色、自己制作其独特拉链齿的模具……甚至自制发货箱。”
事实上，从1953年开始，YKK就开始实施设备自制战略，除特殊情况以外，公司拉链和铝型材的制造设备100%是由YKK的黑部工厂制造的。
在工厂中，有一半人在技术研究部和制造本公司设备的设备部工作。只用了十来年，1958年，50岁的吉田忠雄终于如愿以偿，完成了年产拉链长度绕地球一周的宏愿。
1969年，YKK的拉链因为被缝在太空服上，跟随美国的宇航员登上月球而一举闻名。
YKK的拉链品种有400多种，除了用在衣裤鞋帽、箱包盒袋上，还有专门用在潜水服和户外装备上的防水拉链，有用来联结渔网、防鸟网的拉链，甚至有用在大桥排水系统上的拉链。
日本一座大桥的橡胶排水沟上装着YKK的防水拉链，方便打开清理 YKK官网截图
除了生产拉链以外，YKK还生产铝门窗建材、树脂、尼龙、氯乙烯、棉纱、化学纤维等，以及拉链机等各种机械。甚至在南美洲有自己的铜铝矿山，俨然成了从原料到产品销售一体化、遍布世界五大洲的“拉链王国”。
从上世纪60年代起，吉田将拉链业拓展到世界各地，短短22年间，就在39个国家和地区设立了42家工厂和137个销售点。1983年，又在意大利拥有了3家分公司。
意大利政府还专门给吉田忠雄颁发勋章，以奖励他为该国服装提供高质量的拉链，使其在国际市场的竞争能力得以提高。
2018年，YKK的全球销售额达到了7657.81亿日元，其中拉链相关的产品卖了3328.57亿日元。
此外，YKK每年还至少支出10亿日元用于科研，截止到2017年，YKK创新或改进而获得的拉链专利，在日本国内有1500项，在国外有14项。
YKK，把一根小小的拉链，做成了一门大生意。也塑造了一个牢固的老字号形象：一根拉链永远无法成就一件衣服，但它能轻而易举地毁掉一件衣服。
“善的循环”
吉田成功了，他成了众人研究的对象。
人们追问他：“成功的秘诀是什么？”
他的回答是：“我在17岁念高中时读到一本书，给我印象十分深刻，便是‘除非你将你所得利益，设法与他人分享，否则你这一生不会成功’，这就是善的循环，它给了我成功。”
在吉田看来，“善的循环”就是YKK的核心理念，“不考虑他人的利益，则自身也得不到发展”。
1. “让利”于消费者
他强调：“只要市场有需求，无论利大利小，都要生产。”
1973年10月6日，世界范围爆发了大规模的石油危机。油价从原先的3美元/桶暴涨至11美元/桶。
在其他董事呼声一片，用涨价来应对暴涨的油费时，吉田保持了冷静，“即使遭受100亿元的损失，我们也要维护客户对我们的信赖，由企业来承担这方面的损失。”
当然，他不忘鼓励大家，“这种状况不会持续很久的。”果然，几个月后油价开始回落，YKK又度过了一个难关。
据有关资料，1950年的日本市场上，每公尺的YKK拉链售价106.5日元。
到1980年时，物价上涨了许多倍，而YKK拉链的每米售价却降低到不足70日元，下降了35%。
2. “让利”于经销商、代理人，以及竞争对手
在日本的拉链市场上，竞争对手众多，但没有一家对YKK形成威胁。
吉田遵从“善的循环”哲学，劝说他们成为YKK的代理商，并带他们去参观他的自动化流水作业工厂。
后来的事实证明，YKK的经销商、代理人都赚了钱，有的甚至赚了大钱。在同行业中的70多家厂商，有将近40家成了他的代理商。
3. “让利”于职工
吉田鼓励公司员工购买公司股票，最多时员工所拥有的股份占到公司总股份的50%以上，持股者每年可以获得18%的股息。
他还规定，员工将工资的10%和奖金的一半存放在本公司，用来改善生产设备，每月可以得到比日本银行高得多的利息。
到1983年底，员工在公司的存款已累积到4200多万美元。此后，YKK每年支付的红利中，吉田占16%，其家族占24%，其余由员工们分享。
吉田忠雄十分注意在管理中对公司员工要“一视同仁，相处无间”，让公司上上下下在精神上得到满足。他本人就跟普通员工一样穿着浅灰色的普通工作服，不认识他的人常把他当作一个老工友。
“善的循环”的经营哲学，把员工利益和YKK的兴衰捆绑在一起，最大限度地防止了员工跳槽和技术外流。
吉田忠雄解释说：“我一贯主张办企业必须赚钱，多多益善，但是利润不可独吞。我们将利润分成三部分，1/3以低价的方式交给消费者大众，1/3交给销售我们公司产品的经销商及代理人，1/3用在自己的工厂。
控制利润，多方受益。如果我们播种善的种子，予人以善，那么，善还会循环回归给我们。善在我们之间不停地循环运转，使大家都得到善的实惠。”
结语：做好每一件小事
从退货堆积如山的小作坊，做到如今年销售几十亿美元的大生意，吉田忠雄信奉的是“认真把小事情做好”。
YKK有一句著名广告语，“Little Parts，Big Difference”（小东西，大不同），体现了日本人做事的极致态度。
正是因为对拉链这个看似不起眼的小事物的极致专注，使得YKK在全球范围内建立起强大的品牌影响力和市场份额。
不管是对于个人，还是企业来说，我们都需要一些“做好每一件小事”的精神，“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”
对于个人而言，培养出一种精益求精的习惯，可以在职业生涯中获得更多的成长机会和晋升空间。
对于企业来说，通过对产品质量的严格把控、对客户服务的细致入微以及对创新的不懈追求，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得客户的信任和忠诚。
在快速变化的现代社会，“做好每一件小事”，既能让我们抵御寒冬，也能让我们更快地走向春天。