战略即取舍

在缺乏直接和实际领导的情况下，好的战略能教会员工如何部署现有资源（比如时间、精力和资本），从而为组织赋能。若要实行一定规模的缺席领导，员工必须充分理解战略，并据此做出决策。根据我们的经验，在许多公司中，只有最高层领导清楚战略，下属却困惑不已，组织因此止步不前。换言之，如果摆脱了沟通上的限制，战略便能够引导员工自由决策。

我们不认可“战略只是一系列技术决策”的观点。我们认为，战略是领导者身份的直接延伸。战略将你的价值观和信念嵌入组织的一举一动，传至公司的各个角落。如果没有战略，你自己是做不到这些的。我们给你的挑战，是利用战略的超能力释放每个人的潜力。

究其根本，战略描述了组织的取胜之道。战略的具体内容因行业而异，但通常来讲，应当把重心放在客户、对手和供应商上，这些外部利益相关者的决策关乎你的成败。提前说明，我们做了一个颇具争议的决定，那就是将你的下属也纳入上述人群之中。

作为战略家，在对客户来说最重要的方面胜过竞争对手是你的首要任务。虽然听起来简单，但问题是，在大多数情况下，这意味着在其他（不那么重要的）事情上，你必须比对手做得更糟。我们对服务公司进行了10年的研究，总结出一条重要经验。该经验是，有些组织不服输，试图做好所有事情，却通常会沦为“精疲力竭的平庸之辈”。耳熟吗？

因此，你不妨转变思路。作为缺席的领导者，你的主要责任之一是为员工赋能，让其在缺少你的监督的情况下自主配置手上的资源。同样，员工们应具备分配资源（即潜在竞争优势）的能力。不过，我们也建议你为其提供战略性帮助。强调一点，我们建议你集中力量解决主要矛盾，在最不重要的地方少投资，以便释放资源，在最重要的地方多投资。

在这方面，美国西南航空公司元老级联合创始人、首席执行官赫布·凯莱赫做得很好，打破了“航空公司势必赔钱，客户势必感到失望”的成规。

图1中，纵轴是西南航空公司目标客户在乎的战略，重要性从上到下依次减小。为清晰起见，我们将这一战略分布图称为“属性图”。图1中显示，凯莱赫认为，对西南航空公司的目标市场来说，“价格低廉”最为重要，其次是“服务友善”。最底层是“网络覆盖广泛”和“机上设施完善”，这两种属性最不重要。

图1 西南航空公司属性图

资料来源：Frances Frei and Anne Morriss，Uncommon Service：How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business(Harvard Business Review Press, 2012)。

在对客户最重要的属性上，凯莱赫带领西南航空做到了行业顶尖水平，这恰恰是因为公司抛弃了对客户最不重要的方面。西南航空运营的机场位置都不太便利，但这意味着公司不仅能节省成本，还能吸引对价格敏感的客户。为了换取更便宜的机票，这些客户很乐意牺牲便利。

此外，西南航空不提供任何意义上的舒适设施（甚至没有选座服务），但此举加快了飞机在登机口的中转速度。因此，与对手相比，西南航空从昂贵的航空资产中获得了更多的飞行时间，从而释放了更多空间来降低价格，而低价是客户最想要的。

要做出此类决策，确实需要勇气，对不愿让任何人失望的领导者来说尤为如此。

凯莱赫曾经收到一封投诉信。一位愤怒的祖母对西南航空的政策颇有怨言。她的要求很简单，仅仅是希望将行李转运到另一家航空公司的飞机上，而她要乘坐那架飞机去看望孙子。此事非常有名，凯莱赫将其广泛传播，并应用于组织培训。凯莱赫在回信中指出，如果废除该政策，西南航空的商业模式也将走向终结。原因在于，另一家航空公司具有种种复杂性和不确定性。要是飞机放缓周转速度，转而应付这些难题，西南航空的高速周转优势便会消失。因此，凯莱赫写道，虽然他非常抱歉，但西南航空不会转运任何行李。

我们特别喜欢这个故事，因而在此引用。这位祖母的背后，是无数有理有据的客户，他们都曾对西南航空的反常政策感到失望。试想，要对这些正当要求说“不”，是一件多么困难的事！从某种程度上讲，要恪守战略性原则，拒绝提供每个残酷竞争者都会提供的基本服务确实很折磨人。不过，凭借这一原则，凯莱赫建立了历史上最成功的航空公司之一。

在教学时我们会讲，有些公司在某些方面表现欠佳，是为了在其他方面做到最好。每每听到这里，大家的问题都如出一辙：放在人身上，这条逻辑也行得通吗？我们的回答很简短：绝对行得通。

最成功的领导者会不断做出类似取舍，其日常工作可以被描述为“对事项优先级残酷排序”。这些领导者认为，自己只能做好部分事情。因此，他们选择做最重要的。

33岁时，帕蒂·阿扎雷洛成了惠普最年轻的总经理；35岁时，她经营着价值10亿美元的软件业务；38岁时，她担任首席执行官。阿扎雷洛回顾自己非凡的职业经历，结合身边卓有成效的领导者的模式，做出了如下评论：“最成功的人是不会尽力做到每件事的。”用阿扎雷洛的话说，这些人因行使“残酷的优先权”而成功。然而，其他人能小有名气，只是因为“工作努力，而不是专攻要事或带来价值”。

“敢于做得差”这种心态可能带来的回报，在一对一关系中最为具象。

这里有个小练习：请在生活中挑一个人，并与之建立更牢固的人际关系。此人可以是你的老板、伴侣或亲人。你需要做出如下权衡：如果在对此人最重要的事情上，你做得超级棒，而在对其最不重要的事情上，你表现得平平无奇，甚至令人失望，会产生什么结果呢？你们的关系将如何变化？你的处事效率或心理状态又将如何？

我们此处叙述的是成就卓越领导所需的种种个人或职业取舍。在有关领导力的讨论中，有一点没获得多少关注，即坦率承认做个好领导要付出巨大精力。领导既要建立信任、维持水准、倾情奉献，还要释放更多元化的潜力，这都是艰巨的挑战。如果想在上述方面有所作为，还请你听我们的，在别的事上做得差些。

如果你学会了凭借战略取舍创造价值，就到了捕获部分价值、创建业务的时候了。价格是这一过程的核心机制，也是你与客户切分价值蛋糕的刀子。因此，你的下一个战略挑战是为你的战略性设计定价，它们具有“敢于做得差”“多属性融合”“集产品和服务于一身”的特点。

为了简单起见，我们将把它称为你的“产品”。

如果能了解客户对产品的最高支付意愿，那么定价会更加有效。定价应介于成本与最高支付意愿之间，以吸引客户、发展业务。若定价高于最高支付意愿，哪怕只贵了一分钱，也会导致客户流失。若定价低于成本，即使只便宜一分钱，你也会亏本，从而威胁公司的生命线。有鉴于此，我们建议你构建如图2所示的连续体，并将定价决策可视化。任何高于定价、低于最高支付意愿的产品都能使客户受益，因此该范围被称作“客户满意区”。任何低于定价、高于成本的产品都能使公司受益，因此被称为“公司盈利区”（又名“首席财务官满意区”）。

▲图2  战略价值范围

你该把定价划分在哪个区域？此问题常常引起激烈的辩论。通常来说，有人坚持定价要尽可能接近最高支付意愿，以实现利润最大化，维持公司的生存能力。接踵而来的是较为温和的声音，主张将价格定在最高支付意愿与成本的正中间。最后跳出来的是客户至上者。他们据理力争，慷慨激昂，划定更低的价格（一般高于成本，但不会高出太多）吸引客户，意在用销量补利润的缺口。

由于不存在普遍正确的答案，这种辩论往往很激烈。利润最大化的道理或许不言自明。不过，在价值范围内留出足够的空间，来取悦忠诚的、规模更大的客户群也是一条不错的门路。苹果公司的定价策略就是一个不错的例子。苹果用户的最高支付意愿近乎天价。公司故意让产品价格低于最高支付意愿（但仍远高于成本），成功催生了几近狂热的忠诚顾客。虽然买家按照行业标准支付了不菲的溢价，但离开零售店时，几乎人人都觉得自己赚了。与此同时，苹果的利润也在激增。

我们的实际建议是，效仿苹果，瞄准战略价值范围图的中间区域，哪怕你目前争夺的市场对价格并不特别敏感。持久的利益关系造就优质的产品。在这段关系中，公司与客户相伴而行，因此都能收获越来越多的回报。把价值留给客户，就相当于为其贡献支付报酬。虽然听上去不合常理，但信任、爱和归属感都融入了交易的关键过程里。

我们非常欣赏一条领导准则：创造的价值要比捕获的多。上述理念就是这条准则的核心。过去的几十年间，传奇企业家、开源先驱蒂姆·奥莱利坚持用该准则考验科技公司。我们也认为，所有组织建立者和领导者都需要明确这一原则。

也就是说，价格不仅是以避免亏损为导向、由你和战略团队一同做出的技术决策，还是“为客户效劳”的代名词。你和客户是站在一起的，你的定价应该体现这一关系。

从价值的角度看，领导者的责任是为他人创造价值。当然，你也想为自己捕获价值，但捕获价值不属于领导力的范畴，而是与追求生存、安全和创造财富有关。我们没有追溯产生上述追求的原因，事实上，这些追求都是必要的。不过，你得把创造和捕获区分开。作为领导，你创造价值；作为个体，你捕获所创造的部分价值。有鉴于此，我们对奥莱利的话做出了如下完善：走远点，创造的价值要比捕获的多得多。（本文完）