最近,城投老总很郁闷

自地产下行以来,圈内就有一句话很流行:

“年少不知城投香,错把地产当作宝。”

在大家看来,城投不仅工作轻松,没有业绩压力,还不用担心被裁员,简直就是养老圣地。

然而,城投人也有一肚子苦水。基层员工说,城投其实也是越来越卷了,卷报告,卷开会,卷成果,各种卷。

干部说,城投现在也是既要……又要……还要,既要承担社会责任,又要市场化转型,还要应对日益严格的绩效考核,压力越来越大了。

主管项目建设的老总对此深有体会。这几年,城投一边化债,一边托底拿地,经营指标与业务能力及内部管理的矛盾加剧,为了做好工作真是累得够呛。

今天,我们就来还原下,老总们口中城投的真实处境。

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托底拿地的城投
面临着严峻挑战

绝大部分城投,擅长的还是大基建业务。房地产业务对城投来说通常只是很小的一块业务,有的压根没有房地产开发经验。

数据显示,截至2022年10月31日,全国有存续债的3078家城投平台中,共有736家涉及房地产业务(不含保障房、产业园),占比23.9%,且近三年实现了开发收入。

也就是说,对于约四分之三的城投来说,做房地产都是从零开始。

在传统房企纷纷剥离开发业务的时候,经验不足的城投却逆行入局,难度可想而知。   

1、连年托底拿地,城投陷入被动局面

城投公司托底拿的地,很多都是位置不好,开发价值不高的地块;即便拿到个别较为优质的地块,城投开发的动力也不高。

一方面,很多城投没有专门的房地产团队,对房地产的开发经验也不够。以前行情好的时候,不管项目做好做差,只要开发出来基本不愁卖。

现在市场供应过剩,同行竞争激烈,城投的房地产业务,无论在运营效率还是产品竞争力上,都很难打得过市场化的房企。

比如说产品。为了应对市场变化,一些头部房企已经将产品迭代周期缩短到半年一次,有的甚至几个月就要升级一次。而城投无论市场敏感度还是迭代速度都不及专业房企,产品落后于市场,跟同行相比缺乏竞争力。

另一方面,现在城投也面临着巨大的化债压力,土地拿在手里不开发,本身也是一种负担。这就让城投陷入了左右为难的境地。

2、管理半径不断增大,人手严重不足

随着项目的增加,一些内部管理问题也被放大了。

首先是人手不足。在大家的刻板印象中,城投虽然工资低点,但是工作轻松,可以很好的平衡工作和生活。

其实不然。

作为一个带有行政色彩的单位,城投的编制卡得很严,不像普通企业那样,能灵活的根据业务的增减及时调整人员配置。往往工作多起来了,人还是那么些人,加班加点也就在所难免。   

一位城投老总就表示,按照规划,十四五期间公司投资规模要翻倍,这几年业务类别明显丰富起来,除了房地产外,还承接了不少租赁房和保障房建设以及公寓运营任务。人员编制没有增加多少,大家的工作量和工作压力都大幅增加。拿房地产业务来说,基本上一个人要管几十个项目,根本管不过来。帮您管好每一个工程项目,点击了解

且不说,由于涉足房地产时间较短,专业的人才储备也不够。

城投的管理层往往是国资委任命的,各个专业背景的都有,唯独没有房地产的。专业岗位的人才缺口也很大,再加上绩效考核及激励机制不太完善,工作效率和工作积极性有待提高。

目前从管理层到基层,压力都比以往大了许多。

3、经营性项目增加,管理模式却跟不上

当前大部分城投管理模式依然相对粗放。

比如成本管理。现在房企的成本管理已标准化了,各条产品线都有明确的成本限额。

城投过去以公益性项目为主,对经营效益不太重视,成本管理也比较粗放,大多停留在管头管尾(前期的概算和最终的结算)的层面,过程管控都是分配给各个业务组织。最后因为签证变更过多,导致成本超额的情况不在少数。

比如某城投有个项目结算时发现变更金额占比高达10%,变更合同数量占比高达45%,最后项目亏了一大笔钱。点击了解AI降本,把钱花在刀刃上

随着经营性项目不断增加,城投也不得不考虑现金流及利润指标,过往粗放的管理模式,已经不合时宜了。   

比如很多城投的数据收集还停留在手工填报方式上。某城投员工表示,我们公司算是比较好的了,能用电子表格收集的,都算相对先进的了。

不过,其中问题也不少。

一位城投老总就透露,他们公司就是让各个部门分别可研、立项、招标建设、竣工结算等数据都在线填报。但是这个表格维护起来难度也很大,经常出现数据滞后、错漏、对不上号的情况。管理者很难清晰准确的掌握项目的真实情况。

相比之下,市场化企业的管理手段要高效得多。目前很多企业已经实现数字化管理,所有项目各项指标都实时在线在线,能够自动汇总、归集,出现问题还能第一时间对责任人发出警示,催促进行问题关闭,还能直接生成月度、年度等经营分析报告,非常便捷高效。

在他看来,这个办法是值得学习参考的。

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城投转型势在必行
已有样板可抄作业

一些转机,已经出现了。

首先是化债压力变小了。

11月8日,中央打出了12万亿化债组合拳,其中一项便是支持地方用专项债筹资收购存量闲置土地,城投处置土地的路子多了一条,这将有效缓解城投的压力。   

当然,这只是以时间换空间,借的钱终归是要还的。而且,房地产企稳回暖仍需时间,目前民企房企拿地的积极性依然不高,在接下来一段时间内,城投还是会充当拿地主力。

再者,城投转型压力与日俱增,即便抛开房地产业务不说,城投内部管理升级及制度改革也是必然之举。

此前,一些城投已经率先行动,探索出了一些行之有效的经验。

1、梳理业务流程,健全项目管理标准

有城投老总认为,城投内部管理提升,首先要建立各业务板块专属的管理标准。

比如说,用公建管理标准来管房建就不合适。管理精细化,要先搞清楚不同业务的差异点,针对性的进行业务流程梳理,再形成管理制度。

他们公司此前对房地产业务涉足不多,这几年为了应对业务增加,梳理出了一套管理标准,包括合约规划、工程质量、安全生产、资金支付标准等等。

在此基础上,引入数字化系统,让工具来帮人干活,实现管理效率提升。

比如说,以前周报月报的数据,都靠人工收集、统计数据,收集回来还得统一格式,每次都要花费大量的时间精力;

而且数据常常出现错漏。有时候因为风险暴露不及时,项目出现延期或其他的问题,最终集团还得想办法帮兜底。

引入数字化平台之后,所有项目的各项数据都第一时间“搬到”线上,包括多少项目在筹备立项、多少在建、多少续建、多少已经完工、以及各项目的合同资料等等,系统统一归集、分析,董事长通过一个屏幕,就能全方位掌握集团的整体投资情况。掌控投资目标,掌握建设进度,点击了解

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大屏上的数据,还能穿透到项目的各项指标。比如说计划管理内置了全景计划,每个项目的计划达成情况都会自动统计,再如投资成本系统,可以实时识别各个项目是否按期达产、是否以产定支;工程系统可以监测各个项目是否存在质量安全隐患等等……

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数据采集方面,也从过去的依赖一线填报,变成了由代建单位线上汇报。   

2、完善考核激励制度,引入市场化人才

大部分城投目前仍实行机关式管理:薪酬分配“大锅饭”,考核机制死板,激励制度没吸引力,无法调动员工的工作积极性。

这几年,随着城投转型压力增大,一些城投已开始自我变革。一方面,通过引入市场化职业经理人,在内部形成“鲶鱼效应”;另一方面,大力推行“领导能上能下,员工能出能进”的市场化考核模式,充分激发组织活力,以及大家的上进心。

某城投在2022年就推行人才强企战略,通过引入专业技术人员、高校毕业生等,优化公司的人才结构。

同时,强化对干部选拔任用的考核,不仅引入职业经理人,还在各子公司的中层干部中开展竞争上岗。

另外,建立以主要工作事项评价为主体,以综合定性测评为补充的绩效考评体系,对干部实行末位淘汰机制,以此来筛选最优人才。

类似的做法,接下来会越来越多。

9月的时候,国务院国资委已经下达要求,到2025年国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度。   

这意味着,末尾淘汰制即将在城投公司大面积铺开。

这项刀刃向内的改革,将促进城投人才机构的升级,从而助推城投市场化转型加速。

3、与知名房企合作,快速提升产品打造能力

城投做房地产业务,很大一个短板就是产品研发能力不足,品牌知名度不高。

在改善置业占主导的时代,不会做产品的房企,很难在激烈的市场竞争中突围。

从目前来看,自己下场做开发的城投还是比较少的,大部分都是委托房企代建,以此降低难度和风险。

选择合作方的能力,就显得尤为重要。

此前就有城投委托某房企代建,结果房企暴雷了,拖累了项目口碑,导致项目销售去化很不理想。

对此,城投公司可以根据自身的条件选择合作方,最好是双方能够形成优势互补,这样才能达成1+1>2的效果。

这几年,拥有丰富操盘经验,以及良好口碑的头部代建企业,就获得了很多城投的青睐,有的代建企业,城投订单占比已经占到了整体业务的一半以上,并且还有持续上升的趋势。

和这类房企合作,城投可以享受技术外溢的红利,借机向房企学习项目开发经验,并汲取一些较好的管理方法,从而快速提高自身的开发水平和管理能力,实现华丽转身。可谓一举多得。

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