文章来源于公众号：洞见学堂
作者：刘晓晨
【导读】
2024年上半年，泡泡玛特港澳台及海外业务营收13.5亿元，同比增长259.6%，收入占比提升至29.7%；2024年第三季度，港澳台及海外业务营收同比暴增440%-445%，收入占比已经上升至50%。2018年底，泡泡玛特开启全球化战略。如今，泡泡玛特海外收入超过了2019年全年的收入，且海外收入已占据半壁江山。董事长兼CEO王宁表示，泡泡玛特已经实现了“海外再造一个泡泡玛特”。这是如何实现的？本文将对此展开讨论。
一、目的地：考虑文化差异性，由近及远
在进入海外市场前，泡泡玛特通过对距离、政治、文化、经济、人口、消费力等一系列因素的综合考量，谨慎寻找适合泡泡玛特出海的潜在市场。通过大量调研分析，泡泡玛特认为，潮玩是具有高度文化与情感属性的消费品，文化差异性是泡泡玛特选择出海目地的重要衡量依据，按照“由近到远”、“由易到难”的原则，先打入与中国文化差异较小的东亚和东南亚市场，再逐步扩展到文化差异较大的欧美地区。
通过对全球200多个国家和地区进行多轮筛选，泡泡玛特选出了文化相近，且具有经济实力的20余个国家和地区，其中序列最高的，是日本、韩国、新加坡、港台地区和东南亚。最终，泡泡玛特出海第一站选择了韩国，国际业务总裁文德一表示，韩国与中国地理位置近、文化差异小且商业发达，更为关键的是，韩国人对流行事物有着极强的敏感度，泡泡玛特进入韩国就像进入试验场，如果能被韩国消费者接受，那进入其他地区也会相对容易一些。另外，韩国年轻人对社交平台依赖度高，媒体传播力量强，潮流影响力大，能辐射到很多周边国家。泡泡玛特出海第二站同样选择了与中国文化差异较小的东南亚地区，并以新加坡为起点，逐步扩张。
二、产品：本土化设计与开发，满足当地市场需求
泡泡玛特在进入一个新市场时，首先会进行深入的消费者调研，通过了解当地消费者的消费偏好、文化习俗等，对产品进行本土化设计与开发，并推出当地限定产品，从而满足全球不同市场的需求。例如，对于加拿大的枫叶文化，泡泡玛特推出PUCKY海狸枫叶款手办；对于将大象视为国宝的泰国消费者，泡泡玛特推出融入“象”文化的DIMOO吉象；泡泡玛特还在法国推出与国旗颜色一致的海军蓝LABUBU……
图1 泡泡玛特本土化产品及境外限定款
资料来源：浙商证券研究所
泡泡玛特还会与当地艺术家合作，来设计和开发新IP产品，适应当地市场需求。例如，泡泡玛特与泰国艺术家合作推出Crybaby，之所以受到当地消费者的欢迎，靠的就是东南亚地区文化中“可以哭，但绝不认输！”的精神内核；泡泡玛特与美国艺术家合作推出象征自由与个性的Peach Riot，取得了优异的市场表现。泡泡玛特国际集团副总裁陈晓芸表示：“我们希望可以找到不同国家的本土艺术家，帮助艺术家孵化他们的IP，并把这些IP孵化成当地的顶流，也努力把这些IP从当地带到全世界，发挥更好的商业价值。”
三、渠道：从线上到线下，从B2B转变为DTC
泡泡玛特在拓展海外业务时，会先在线上渠道“试水”，再布局线下渠道。泡泡玛特在最初进入韩国市场时，由于韩国消费者习惯在购买商品前先上网查询评价和价格，所以泡泡玛特首先搭建了韩国官网和官方APP等线上渠道，然后才开始搭建线下渠道。后来，泡泡玛特在进入其他新市场开线下店铺之前，都会先通过亚马逊、Lazada等线上渠道进行数据测试。如果销量明显增长，泡泡玛特就会在这些市场派出更多的调研人员，进行点位搜索，进行店铺选址。
从线下渠道来看，泡泡玛特经历了从B2B模式到DTC模式的转变。最初进入韩国市场时，泡泡玛特采取B2B模式，与当地具有多年潮流玩具运营经验的DS retail团队合作，由其负责线下的批发和零售业务。后来，泡泡玛特采取合资开店模式。2020年，在韩国进行市场拓展时，泡泡玛特发现了一个极佳的开店位置，但由于前期投入巨大，超过了韩国当地合作方的“实力边界”，于是泡泡玛特成立独资公司，开设直营店铺——首尔旗舰店。2022年该店开业后爆火，甚至成为当时泡泡玛特所有门店中月销售额TOP5的核心店，这坚定了其开设直营门店的决心。后来，泡泡玛特在海外开设多家直营门店，深耕DTC模式。目前，在泡泡玛特海外业务中，DTC业务占绝大部分，B2B业务占比已经不足5%。
四、品牌：借力社媒营销，巧用联名营销
泡泡玛特入驻了多个海外社交媒体平台，并与KOL合作进行产品推广，提升品牌曝光度。泡泡玛特在TikTok、Instagram、Facebook等平台以“官方账号+各区域账号”的矩阵形式运营，粉丝数量累计超百万。泡泡玛特还借助KOL进行推广，如泰国顶流偶像Lisa多次在Instagram晒图LABUBU后，LABUBU热销款一度成为泰国“断货王”。泡泡玛特还邀请KOL直播带货，并邀请他们到线下门店直播打卡，以展示、开盒、测评等方式推广新品。
同时，泡泡玛特还与国际知名IP进行跨界联名营销，提升品牌影响力。泡泡玛特与漫威合作推出漫威复仇者联盟系列盲盒；基于可口可乐2022年推出的限定产品“星河漫步”，双方共同推出MEGA珍藏系列SPACE MOLLY；与优衣库共同推出“WE ARE THE MONSTERS”、“MOLLY的生活想象”等系列，在优衣库全球渠道发售；高端产品线MEGA系列创立以来与迪士尼的影视IP米奇米妮等多次联名合作；与小黄人、三丽鸥推出联名款产品……
五、供应链：核心在中国，开始在越南布局
借助中国供应链优势，泡泡玛特将产品输送到全球各地。泡泡玛特的产品主要由东莞代工厂生产，同时在东南亚、欧美等地设置城市仓，采取国内仓库发货与海外仓库发货相结合的方式，缩短产品上新和补货时间。泡泡玛特搭建了全球数字化系统，可以实时查看每个国家和地区的库存、销售、盈利情况。自2022年泡泡玛特在海外深耕DTC模式以来，消费者数据越来越丰富。通过对数据进行收集与分析，泡泡玛特能够对物流成本、生产成本进行预先的准备与测试，并提高对销量预测的准确性，库存周转天数从2022年上半年的159.01天降低到2024年上半年的100.03天，供应链柔性得到极大提升。
为提升供应链韧性，泡泡玛特开始在全球进行供应链多元化布局。2024年，泡泡玛特开始尝试与越南当地的两家头部工厂合作，1月完成了第一批产品生产，预计在今年有10%以上的产品将从越南工厂生产。泡泡玛特国际业务总裁文德一表示：“如果某一天，泡泡玛特海外业务的体量到达了一定规模，面对高昂的成本，我们不得不做一些准备，并找到应对的方法。可以说部分产品海外生产还不是泡泡玛特在2024年主要的战略，与越南两家工厂的合作主要是为了‘未雨绸缪’。”泡泡玛特供应链中心总裁袁俊杰表示：“未来不局限于东南亚，对北美仓储的布局也一直在考量之中，不过这需要结合业务的发展规划一起往前推动。”
六、人才：雇佣当地人才，组建本地化团队
2018年，泡泡玛特创始人王宁邀请韩国人文德一共同开拓海外市场。当时文德一在韩国企业从事了14年与中国有关的业务，涵盖电影、零售、媒体以及餐饮等行业。他提到：“2018年，王宁跟我说，你有负责海外项目的经验，泡泡玛特有出海和全球化的打算，要不要一起开拓这块业务。”随后，文德一开始组建海外事业中心。目前，泡泡玛特海外业务员工超过1000人，其中95%以上都是外籍员工。
泡泡玛特在韩国发现了本地化团队的潜力。新冠疫情期间，泡泡玛特韩国首尔旗舰店开业，国内团队无法前往首尔，因此该店完全依托当地GM（总经理）带领当地团队运营。开业后意外爆火。
此后，泡泡玛特在海外市场的拓展几乎依靠当地员工。在拓展海外市场时，国际业务总裁文德一亲自选择GM，并对其进行为期不超过3个月的培训，然后由GM组建本地化团队。目前，泡泡玛特所有的海外GM皆为外籍员工，且超过90%为所在国本国国籍人才。
七、组织：设立海外分公司，平衡赋能与管理
泡泡玛特在海外设立分公司，并充分平衡对海外当地团队的赋能与管理。总部对各地分公司的项目执行标准或产品标准、品牌价值观进行统一管理及管控，但对于具体的市场开拓，给予当地分公司充分的赋能与授权。泡泡玛特在开拓海外市场时，初期会通过“传帮带”的方式，从总部派驻工程、产品、运营等职能部门的同事对当地员工进行培训，输出成熟的经验以及企业价值观，通过大量交流和沟通，引导当地员工和合作伙伴理解公司的方向和理念。到后期比较成熟的阶段，国内同事就会撤走，充分放权，交由当地分公司独立运作。
当然，泡泡玛特的充分放权不是完全放任不管，总部还是对海外市场的风险进行总体把控。以开店为例，每个市场的GM可以规划所在国家的开店点位、开店节奏，但泡泡玛特国际业务的中后台部门（如财务、HR等）会形成一个“审核委员会”，与国际业务总裁文德一一起对GM提出的开店方案进行研究和评估，确保其权限和动作被限制在“理性可控”的范围之内。
【小结】
泡泡玛特从中国走向文化相近的韩国、东南亚，又迈向文化差异较大的欧美市场。在这个过程中，泡泡玛特设计和开发适合当地文化的产品，从线上销售拓展到线下门店，并从B2B模式转变为更直接面向消费者的DTC模式。泡泡玛特巧妙地运用社交媒体营销和跨界联名营销，有效提升了品牌的知名度和影响力，充分利用中国的供应链优势的同时，布局多元化供应链，增强供应链韧性。此外，泡泡玛特还积极雇佣当地员工，组建本地化团队，对于海外分公司平衡赋能与管理。这些策略的实施，使得泡泡玛特在海外市场迅速成长，在海外“再造”了一个泡泡玛特。