一个好CEO,必须经历绝望

作 者:张丽俊 创业酵母创始人
来 源:张丽俊(ID:zhanglijunCherry)

克劳塞维茨在《战争论》中提到过这么一段话:

“当情况变得困难时,战事就不再像绑在一部上足了润滑油的机器上那样自如前行了,而是机器本身开始产生阻力。”

对一家公司来说也是如此,当公司业绩还在增长的时候,公司内部各方面都很好,像充满润滑油的机器一样丝滑运转。

一旦业务做不起来,公司没有业绩,内部会出现各种各样的问题。

在目标、利益、价值观上也会发生冲突,举一个简单的例子:

比如业绩不理想,销售部门责怪运营部门的线索质量不好,运营部门也觉得给了足够多的线索,是销售部门的能力不行。彼此不信任,相互猜疑,矛盾重重。

所以一个最常见的现象就是,公司里人人都觉得自己干得好,但公司就是不赚钱。

除此之外,你还会发现,内部也会受到制度的制约,形式主义和组织内耗都已经悄然滋生。

的确,现在企业经营变得越来越困难,市场越来越卷,获客的难度也变得越来越大,而内部问题也越来越多。

这是客观存在的,当这些事都集合在一起,CEO就会非常焦虑,甚至感到绝望。硅谷资深创业者本·霍洛维茨曾用一句话总结了自己的创业史:“在担任CEO的8年多时间里,只有3天是顺境,剩下的8年几乎全是举步维艰。”

那么该怎么办?老板是一家公司的灵魂人物。老板不能期待救世主,而是要自己挺身而出,成为自己的救世主。

我认为,老板一定要做到这4个方面。

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意志力:压倒整体的悲观

当公司遇到巨大的困难时,公司内部气压非常低,所有人都非常悲观、消极。

并且这种情绪或主动或被动地传递给老板。如果老板没有绝对的意志力,就会被悲观的情绪传染。

所有人都可以悲观、沮丧,唯独一把手不行。

很多老板也总是在自嘲地说,CEO不是人干的,每天一醒来就是成本,担心拿不到订单,担心无法去库存,压力最大的时候,甚至想要躲起来。但没办法,只要你是老板,你一定要有强大的意志,首先战胜内部的悲观氛围,你要相信能克服一切困难,相信可以实现目标。

苹果创始人史蒂夫·乔布斯有一个著名的“现实扭曲场”观点:他相信他可以弯曲世界,让现实屈服于他的愿望。

其实,那些优秀的企业家身上都具备一定程度的现实扭曲场,相信能把想象变成现实。

埃隆·马斯克就是一个例子:

SpaceX的“猎鹰9号”曾连续3次发射失败,到第四次发射成功的时候,公司已经不得不为支付员工的工资而苦苦挣扎。

特斯拉公司曾有超过1200份订单,从顾客手里拿到几千万美元的资金,但很快就花完了,只能交出不到50辆车。

内部、外部都持悲观态度,投资人也失去了信心。

但埃隆·马斯克没有被这样的情绪所压倒,反而借着强大的意志压倒了这样的悲观色彩,不断想办法,在岌岌可危的时候,化险为夷。

正如埃隆·马斯克所说:“我宁愿错误的乐观,也不要正确的悲观。”

所以我认为,尤其是在不确定性、内卷加剧、生存艰难的多重困境下,越要有强大的意志力,哪怕你在凝视深渊,在绝望的时刻,也要有乐观的心态。

你不能依靠别人带给你希望和鼓励,而是要自己给自己带来希望。

只有你战胜悲观的情绪,才能把信心带给公司、带给团队。

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领导力:改变观念、领导人心

除了有意志力外,还要有领导力。什么是领导力?

在这里,我想说一个故事。

1984年,张瑞敏接手青岛电冰箱总厂时,面临着非常多的困难。

在张瑞敏上任一年后,他做了一个决定,海尔砸了自己生产的76台冰箱。

当时,一位顾客反映自己购买的海尔产品有质量问题。

趁着这个机会,张瑞敏对仓库里的冰箱进行了突击检查,发现76台冰箱存在问题。

对此,内部开启了讨论会议。有不少人建议将这些问题产品作为福利,下放给本厂的员工。

要知道,当时这些冰箱的售价高达800元,而工人的平均月薪仅为40元。如果他们想要购买一台这样的冰箱,他们需要积攒两年的收入才能购买一台。

但张瑞敏做了一个大胆的决定,让员工自己砸了这76台冰箱!

他说完后,大家都于心不忍,很多员工当场就流下来了眼泪。

张瑞敏字字铿锵地说,如果今天放过了这76台,那么明天就会有760台问题冰箱出来,一定不能姑息这样的做法。

张瑞敏在每台问题冰箱上都贴一张纸条,纸条上写着问题原因和生产员工的名字。

工人们流着泪,砸掉了这些问题冰箱。在一锤锤之下,砸醒了海尔人的“质量意识”。

所以,什么是领导力?领导力的本质就是影响力,你要以身作则影响到他们的行为,去改变他们的观念,从而领导人心。

在困难时期,作为老板,你要点燃公司上下内心的火焰,点燃所有人对荣誉和尊严的渴求,点燃他们改变的决心,只有如此,才能创造出更多的可能性。

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战略力:跨越从战略到执行的鸿沟

在不确定性的环境中,你还要给公司带来确定性。

因此,你要有战略力。所谓战略力,就是你要看准方向,明确路径,并且实现结果。

所以你要跨越从战略到执行的鸿沟,你要考虑到战略、战役和战术。

什么是战略?

宏观的判断会影响到微观的战斗结果,因此,你要对形势做出正确判断。越是在危机时候,越需要判断清楚你的方向在哪里。

我通过读《毛选》领悟到一点,所有的以弱胜强,本质上是以强胜弱。所以你也要判断出你强在哪里,你的机会在哪里。

什么是战役?

战役,是你需要攻克的山头,以及围绕这个目标而实施的策略。战役,考验的是组织能力。

为什么同一个山头,别的团队攻克了,而你的团队却打不下来?

表面上看是业务出了问题,但往里头看其实是组织和人出了问题。

所以,你除了要有业务的飞轮,也要有组织的飞轮。你一定要重视组织的力量,提升团队的组织能力:

1. 你要解决大家愿不愿意干的问题。你要识人心懂人性,激励他们发挥自己的全部潜力,让大家都非常愿意干。


2. 你要解决大家能不能干的问题。有时候业务上的调整,对团队的能力提出了新的要求,你要懂得做培训和辅导,提升团队的业务能力。


3. 你要解决大家可不可以干的问题。你得重视组织的氛围,好的组织氛围,更能激发大家的动力。



当组织能力提升了,团队的战斗力也会越来越强,也更能赢得每一次战役的胜利。

什么是战术?

战术本质上就是团队的执行力。

战机稍纵即逝,定了目标,响应速度的快与慢,也决定了最后是否能取得胜利,所以执行力是极为关键的。

执行力从何而来?依赖于团队的自驱并不现实,你还是要建立一套自上而下的追踪系统,从而保证上传下达的执行力。

当你做好战略、战役、战术的系统,才能跨过从战略到执行的鸿沟。

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定力:坚持做对的事情

最后,作为老板,你一定要有定力。

你既要兼顾短期目标,让公司活在今天。也要有长远的目光,能坚持做对的事情,坚守长期利益。

当然,这样很难。经济学家薛兆丰说过:人天然喜欢眼前的、确定的东西;对未来才能消费的东西,心里会打个折。获得回报的周期越短,确定性和安心感越强。

而作为老板,你要做到逆人性。

华为任正非就屡次经受过这样的考验。有人向他提建议,拿块儿地,房子就能快速赚钱。

但每次都被任正非坚决地否定了,并表示:华为不上市,不做房地产。他将钱拿来,持续加大研发投入。

任总之所以有强大的定力,是因为他看清了企业长期生存的基本定律。

他坚持做正确的事,才让华为每次都顺利度过危机。

要有定力,并不意味着固执己见、绝不改变,在找到基本定律或第一性原理之前,也要保持开放的态度,如果太固执,也容易错失机会。

那么,该如何判断?《战争论》中有一个指导原则。就是:你在一切犹豫的情况下,坚持自己的第一个看法,并且不放弃。直到有清晰的、令人确信的情况迫使我们放弃它。

记住,固执和坚持的本质就在于对改变有没有抵触情绪。

你找准路线,在正确的路线上坚持,才能穿越周期。