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诺贝尔奖作为世界顶级的科学奖项，其获得者可谓凤毛麟角。然而，位于英国剑桥的医学研究委员会分子生物学实验室(LMB) 却是一个特殊的存在——在过去60年时间内，先后诞生了12位诺贝尔奖获得者。从DNA结构、DNA测序，到核糖体的功能、结构生物学的新计算方法、冷冻电子显微镜的发展和抗体的进化，该实验室在生物医学领域不断刷新着重大突破。2015年至2019年间，LMB产出的超过三分之一（36%）的论文位列全球被引用次数最多的论文前10%。
LMB的建立源于英国剑桥大学卡文迪许实验室（Cavendish Laboratory）。卡文迪许实验室建成于1874年，由著名的英国物理学家詹姆斯·麦克斯韦于1871年创立，依靠当时的校长威廉·卡文迪许（William Cavendish）私人捐款建成。它不仅是物理研究的圣地,也是科学创新和人才培养的摇篮，研究领域涵盖天体物理学、粒子物理学、固体物理学、生物物理学等，被视为是近代科学史上第一个社会化和专业化的科学实验室。
1947年，卡文迪许实验室设立了“生物系统分子结构研究中心”，专门研究生物分子结构。其资助的科学家马克斯·佩鲁茨（Max Perutz）和约翰·肯德鲁（John Kendrew）因对球状蛋白质结构的研究而共同荣获诺贝尔化学奖。这证明了该领域的发展前景。在此基础上，卡文迪许实验室于1962年正式开设分子生物学实验室（LMB），并逐渐成长为现代分子生物学的发源地。
在过去的15年中，先后有四位来自LMB科学家获得了诺贝尔奖：文卡·拉马克里希南（Venki Ramakrishnan）因为“核糖体的结构和功能的研究”而获奖；迈克尔·莱维特（Michael Levitt）因为给复杂化学体系设计了多尺度模型而获奖；理查德·亨德森（Richard Henderson）因为对冷冻电镜技术(cryo-EM)的发展做出突出贡献而获奖；格雷戈里·温特（Greg Winter）因为“噬菌体展示”技术实现了抗体的定向演化而获奖。
诺奖拿到手软，LMB的成功究竟有何秘诀？最近，《自然》杂志分析了其60年的文件资料，并对相关科学家展开了多达12次的采访，以期从中总结出可借鉴的经验。
此项调查中发现，该实验室的成功不仅仅因为拥有的杰出人才，以及医学研究委员会(MRC)慷慨而稳定的资助。重要关键在于: 实验室的组织管理方式让这些发现有机会变为可能。它建立了一种激励文化，让科学与技术之间可以相互赋能。通过将高风险的基础科学与创新技术相结合，LMB促进了知识的反馈循环，有助于前瞻到更有价值的研究领域，并不断拓展科研的边界。
图注：LMB技术发展、科学研究和临床应用的历史回顾
研究认为，LMB的综合管理战略有助于科研突破的实现。这种管理战略优先考虑三个要素:文化、激励和管理监督。
图注：LMB的综合管理战略优先考虑三个要素:文化、激励和管理监督。
LMB信奉“和谐”的文化，通过促进员工多样性发展、鼓励思想交流、重视不同研究领域之间协作来建立这种文化。在这种氛围下，多样化的人才库可以让组织变得灵活，适应性更强，更容易在变化调整中生存下来。
LMB鼓励招募方向不同但可以互补的团队，这种方法确保了LMB能够在特定研究领域获得足够数量的专业知识，既能保证研究规模，也能随时开辟新领域。尽管该实验室是由物理学家和化学家建立的，但其研究人员也包括数学家、工程师和动物学家等。多而不杂，可以确保优势互补的同时，核心文化不被稀释。
此外，彼此链接、多样化的研究组合使得项目之间共享技术和方法变得更加容易，并激励项目瞄准更大胆的目标。例如，使用冷冻电镜技术研究大分子结构，让结构研究部门和神经生物学部门同时受益，并让科学家更好理解神经变性中的分子途径。
LMB通过激励措施将组织文化与员工目标统一起来，让研究人员获得归属感，并为自己是实验室成员而自豪，从而培养长期的忠诚度。LMB曾经对外表示，实验室是一个没有等级的组织，重视提出的观点而非提出者的地位。
与许多实验室不同，LMB专注于投资和提拔年轻科学家，而不是引进外部人才。这反映在该实验室对于初级成员招聘的高标准上。包括理查德·亨德森和格雷戈里·温特在内的许多诺贝尔奖获得者，都是在该实验室开启自己的职业生涯，并在内部得到不断提升的。
此外，在资源分配方面，LMB优先考虑小团队，通过优化技术和预算的共享，激励不同领域的科学家汇聚到相同的项目中。虽然LMB是按部门划分的，但几乎所有职业科学家都有独立但一致的科学计划。这种联系会让不同团队之间时常可以“碰撞”出创造性的想法。然而，LMB对研究团体竞标外部资助却是设置限制的，防止团队逐渐脱离实验室长期发展的方向。值得注意的是，LMB的容错率很高，允许失败和“东山再起”。这在高风险、高风险的创新研究中是必须的。
在实验室，技术开发人员和科学家之间常常会因诸多分歧而产生一些矛盾。因为，技术专家的目标是开发和改进工具，通常专注于为相对明确的实际问题开发解决方案。而科学家则倾向于研究不确定、模糊的问题，以及需要灵活的实验过程和资源分配的问题。
为了弥合两者之间的分歧，LMB综合运用了多种干预手段，建立了专门的管理监督系统，来解决技术和科学之间优先级的问题。例如，让不同专业的技术开发人员在同一个专门的车间里工作，请经验丰富的首席研究员充当中间人，将科学需求转化为技术工程要求；围绕科学资源的决策被委托给各个部门；主要技术开发的资金通过实验室的执行委员会集中分配等，将科学研究和技术开发融合到一起。
LMB的战略侧重于长期的、变革性的目标，而不是短期的收益。因此，其对研究人员的评价更侧重于科研的潜力，而不是发表论文、个人影响力、资助、奖励等个人的绩效指标。想要进入LMB的科学家必须衡量自身发展与实验室目标之间的匹配度。
作为考核，LMB每五年对各团队进行一次审查，来把握未来科研方向与趋势，确保决策的公平性。评审委员会将根据报告、内部评审和访谈等多种形式，对团队的科学生产力和原创性进行评分。
对于年轻研究人员来说，研究项目的潜力关系到是否能获得终身职位。如果其研究的领域极具潜力，即便发表论文数量不多，也会获得实验室的持续支持。但如果评审中低于某一标准，则意味着研究小组将在一年内关闭。此外，LMB通常会拒绝需要扩大技术规模和大型物理空间的项目，来控制成本。
这样看来，LMB可以被视为早期创新项目的高质量孵化器，而且是研究项目转化率很高的孵化器。各团队从研究项目到工作人员都高度灵活机动。一旦确定了项目，实验室会持续不断地资助团队直至其获得最终的成功。
从管理学角度来说，LMB是一个复杂的适应性系统，类似于生态系统一样，系统内部各部分各司其职，互相竞争又相互赋能。有效管理这一复杂的系统是LMB成功的基础。通过不断的适应和演变，LMB能够比其他机构更有效地产生新知识，发现新问题，实现新突破。
总结了LMB的成功经验，《自然》还提出了对该实验室以及生命科学领域未来发展的三大挑战：
首先，未来生命科学研究的问题会变得越来越复杂，需要更加精密和昂贵的设备。开发这样的设备可能会超出某一个实验室的能力，需要更广泛的机构来合作完成。
其次，由于市场需求巨大，生命科学领域的研究项目可能会面临资助者和社会施加的压力，而急于转化为临床应用。这种迫切“变现”的需求有可能破坏其基础研究的质量和竞争优势。比如，在过去的十年中，美国国立卫生研究院将更多资金投入到了转化和应用研究，而不是基础科学。这导致一些声誉卓著的基础科学研究机构因此遭受损失，甚至被解散。对此，LMB的解决方式是通过加强与临床研究和私营企业的联系，来促成成果向市场的转化。
第三，基础科学实验室招募和留住最优秀的科学家变得越来越难。一方面转化机构正在全球范围内激增。生物技术和制药公司可以向顶尖的研究人员支付更高的薪水。这对于科研工作者的吸引力更强。另一方面，基础研究往往伴随着高风险、高失败率，如果再加上终身职位的竞争激烈，很可能会让研究人员望而却步。这就需要政府来成为高质量、高影响力的基础科学发现的资助者，为社会长期利益来降低突破新发现的风险。
综上所述，LMB的成功案例给了更多研究机构可借鉴的经验：
应该优先考虑长期科学目标，有效管理稀缺资源；通过促进不同科学研究领域之间的互补，来推进科学发现的深度和广度；要在科学研究和技术研发之间搭建桥梁，建立协同合作关系来创造价值。
2.https://en.wikipedia.org/wiki/Cavendish_Laboratory