对安踏集团的大老板丁世忠来说，最近一个季度都是好消息。
先是安踏收购的日本户外品牌迪桑特（中国）上半年营收超30亿，后是集团旗下韩籍品牌可隆（KOLON SPORT）前三季度收入增幅高达50%，成为集团增速最快的品牌。
迪桑特、可隆，加上之前已经成功运作的FILA，安踏似乎已经破解了“爆改海外品牌”的密码。如此看来，丁世忠在10年前就喊出的“不做中国的耐克，要做世界的安踏”，已经近在咫尺。
不过，让所有的收购品牌在中国变得更成功，这就是“世界的安踏”最终的样子吗？
迪桑特、可隆和“丁二代”
刚从“安踏系”里冒头的迪桑特和可隆其实有诸多共性。
两者都是成立超过半个世纪的海外品牌，主打中高端、垂类运动领域；其中，迪桑特主攻滑雪、高尔夫、铁人三项；而可隆聚焦露营、徒步。
两者此前在中国均有20年左右的经营历程，但市场规模小且品牌影响力不足；
两者同在2016-2017年被安踏集团收入麾下，更巧合的是，它们的品牌掌舵者都是“丁二代”。
可隆的董事长兼CEO丁思榕，是丁世忠的哥哥、安踏执行董事副总裁丁世家的儿子，1992年出生，个人履历很“二代”：从小受家族熏陶，是典型的户外发烧友。不仅精通篮球、乒乓球、登山、徒步、跑步，还酷爱收藏，据说光运动鞋就收集了几百双。
丁思榕还是典型的留洋精英。早早出国读书，因为喜欢广告而考入英国考文垂大学主修广告营销。毕业后先在一家英国运动热店积累工作经验，后来又回归家族企业安踏。
据说这家英国公司同时也是友商耐克的供应商，丁思榕的离开或多或少也是“碍于身份”。
迪桑特的董事长丁少翔是丁世忠的儿子，1995年生人。和堂哥丁思榕相比，丁少翔算是叛逆版的二代：因为觉得课程太无聊，丁少翔在英国念了一年大学就决然退学，气得丁世忠三四个月没和他说话。丁少翔的理由也很直白——实践出真知，还有“就想赚钱”。
而通向理想最高效的路径，无外乎进入自家企业。2015年，丁少翔正式回国。
了解每个核心业务环节是合格主理人的必修课，二代们也不能免俗。丁思榕经历了安踏导购、商品企划的历练，在安踏与韩国品牌可隆成立合资公司的2017年正式进入该品牌。
而嫡出的“少主”丁少翔，初中时就在安踏有过每天12小时的实习经历，车间、店铺、仓库摸个遍。2016年，丁少翔先后在日本和国内进修商业零售，而安踏也刚好在这一年收购了日本品牌迪桑特。
到2017年初，学成归来的丁少翔顺势接手了迪桑特，和丁思榕进入可隆是同一年。
对于多品牌的集团型企业来说，评估现代化管理能力的最好方式，就是看其如何协调各品牌条线之间的关系。
一些公司喜欢搞品牌“内斗”，你死我活的竞争机制美其名曰“赛马”。然而这很可能导致严重的资源浪费，还会瓦解组织凝聚力。一些公司则走向另一个极端：“一言堂”的集权化管理，后果是品牌丧失自主性，变得没有活力甚至误入歧途。
安踏选了第三条路，让每个品牌都能按照主理人的意志构思，但集团会在产业支撑和品牌调性层面托底把关。因此，今天迪桑特和可隆的发展现状基本代表了“丁二代”们的经营能力，甚至也多少映射了个人性格。
丁少翔执掌的迪桑特是动作更大的那个。
2017年-2024年上半年报告期内，迪桑特门店数从64家扩充到197家。而根据上年度目标展望，截止今年年底，迪桑特门店数有望达到220-230家。
丁少翔此前在采访中透露，他本人曾亲自带大家分头求人，几乎每天都去缠商场的负责人，请求商场给个开店的机会。一天至少跑三个城市，经常是在上海吃的早餐，在南京吃的中餐，在济南吃的晚餐。
被拒绝是常有的事。毕竟相对当时风头正盛的耐克阿迪，迪桑特只是一张鲜有知名度，也给不出太多业绩背书的生面孔。为了开店，全靠脸皮厚。
“我们与上海一个全国连锁的知名老百货公司谈了两年了，专卖店还没开成，我们还在努力，没有放弃，因为这个商场在上海太有地位了。”丁少翔称。
说这番话时大概在2019年，而如今迪桑特已在上海落地21家店，其中包括与奢牌并肩的港汇恒隆店，布满艺术装置的新天地城市概念店，面积超700平方米的正大广场旗舰店。
同时间起步，同样定位小众的可隆，整体进度保守了一些，一如丁思榕给人的印象。
截止今年中报，可隆中国门店数160家，而在2019年，这个数字曾一度达到峰值的185家。震荡从2020年开始，当年可隆的门店数骤降到157家，次年再次落至152家。
疫情直接导致了可隆的业务调整，关停38家门店也成为品牌重塑的信号——2020年，可隆决定建立全直营的零售团队，由此换来了当年结束时品牌的扭亏为盈。
丁少翔在谈到迪桑特规模预期的时候曾说，迪桑特作为在安踏集团里面的一个品牌，使命跟愿景不是说要做到多大的规模，而是做到多大才能保持现在的调性。从扩张节奏来看，这样的论断似乎更适合可隆。
当然，作为面向中高端小众运动领域的品牌，迪桑特和可隆目前为止在营销上都还相对克制。
比如产品都以功能性为优先级，联名方面优选资深艺术家和高奢品牌；对外露出常见于高端赛事和品牌概念店型，主品牌代言人更倾向资深艺人而非流量偶像；渠道上注重打造私域会员，通过做重服务提升品牌体感。可隆还以自建的“路”营实验室为载体，彰显环保理念。
价格是另一种格调标榜。迪桑特在小红书上出圈的长羽绒服，笔记1万+，热门款售价3690元；可隆热销的冲锋衣和羽绒服同样有着笔记过万的热度，前者均价超过2000元，后者则在3000-7000元。
2024年双十一，迪桑特天猫店的折扣大致在7.5折，可隆还死咬着8折不放，这与品牌两年前购物节的折扣力度相当。与之相对应的，安踏和李宁已经挂出了“折上再6折”的字样。
从被收购以来7年多时间，虽然中途免不了回撤整顿，但总体来说，两个品牌的发展稳中有进。
财报显示，安踏“其他品牌”板块（主要由迪桑特和可隆构成）的营收从2018年的12.82亿元，上升到2023年的69.47亿元，业绩增长超5.4倍；净利润则从6年前的近1.6亿亏损，到去年录得盈利19亿元。
到今年上半年，其他品牌的营收和净利润已经分别达到46.02亿元和13.8亿元，同比增长率均在40%左右。
即便抓住中间的亏损不放，两个品牌所在板块的累计亏损也不超过2.2亿元，且到2020年就已经扭亏为盈。
丁世忠曾专门为新品牌的突出成绩发了表扬信，其中必定蕴含对丁思榕和丁少翔的认可和勉励。但不容否认的是，安踏与收购品牌多年磨合出的方法论同样功不可没。
迪桑特和可隆有个好老师：FILA。
FILA原籍意大利，在2009年被安踏收购，对价6亿港元。交易完成时，安踏正值2008年北京奥运的狂热尾声、2011年前后大规模库存危机的前夕。不过丁世忠领衔的核心团队并没有因为这条微妙的发展缝隙，就放弃一个重要的战略方向——他们需要一个国际、高端、有美誉度的运动品牌，和定位大众市场的安踏主品牌形成互补。
安踏相信，虽然当时FILA在中国只有50家门店，拖着几千万亏损，但它是个好品牌。事实也的确证明了这一点。
在和FILA相处的十余年里，安踏通过不断测试单店模型，让FILA的试验田里结出了名为DTC模式的硕果。此后，安踏不仅将这套方法论复制给了迪桑特、可隆，还赋能给始祖鸟领衔的亚玛芬品牌矩阵，甚至主品牌安踏的全盘转型当中。
现任安踏联席CEO的赖世贤就曾感叹，“安踏品牌有1万家门店，为什么我们有底气做DTC转型？如果没有FILA在前面打底，哪有可能啊？风险就太大了。”
从财务角度来看，大规模直营的支撑力在于超高定价和极低的运营成本。
定价源于定位。
“高端”是FILA被收购之初就定好的故事线，“时尚运动”的定位是安踏为其亲手勾勒的名场面。与之相配合的是有腔调的门店和毫不手软的流量营销，如此导向了FILA常年维持在70%左右的超高毛利率（耐克约为40%）。
客单价上到千元，依然不能熄灭消费者掏钱的热情，这就是品牌的意义，也是FILA给一直安于薄利多销的安踏上的关键一课。
极低的运营成本来自集团中台的搭建。
安踏在财报里列举了“多品牌管理服务支持”和“多品牌资源协同共用”两套品牌支持系统，包含战略、财务、人力、IT、创新资源、数字化、供应链、物流等全产业板块；伴随品牌向海外扩张，安踏又加入了“全球化运营与资源布局能力”，具体涉及生产、零售、创新三大核心环节。
简而言之，今天各品牌线能以最小成本快速实现产品设计、生产、寄送，店铺开业、运维、品牌营销，财务核算、报关审批等，主要倚赖集团在产业底层的赋能。
基于此，今天迪桑特有意识的将品牌产线移到国内、实现80%自产，可隆一系列的品牌营销手段，以及两个品牌有条不紊的门店布局，都脱不开当时安踏为支持FILA打下的基础。
更何况两个新锐品牌还赶上了户外行业的好时候。
2021-2022年，中国户外人群规模从1.3亿左右飙升到超过4亿。小红书上露营、徒步、登山、水上运动的观看增长量一度高达300%。中国户外运动相关企业的数量随之水涨船高，仅淘宝平台的户外品牌就实现了翻倍增长，同样翻倍的还有帐篷、冲锋衣、登山鞋们的销量。
在户外这趟高速电梯上，迪桑特和可隆无疑是适格的乘客，它们的身边还站着始祖鸟、lululemon、骆驼、蕉下，以及无数名不见经传的领域白牌。至于那些没有及时向户外转型的传统快时尚，只能不幸的沉浸在错过“电梯”的迷惘当中。
到理性消费主义盛行时，中高端运动品牌再次用业绩秀了一把不屈不挠的品牌力。不得不说品牌是一门需要灵感和巧思的学问，迪桑特和可隆再次抓住了重点。
它们知道，“心价比”远比“性价比”听起来性感，前者代表了瑟缩着的人们对体面生活的不屈就，而这正是迪桑特和可隆一直以来对着用户反复耳语的内容。“相比于无脑买一堆平价产品，花更多的钱买一件好的运动服，反而是一种节省。”
专业、体验、满足、认同，这几个词就这样在双十一转化成了实在的交易额，往后很长一段时间，也会成为消费者脑际挥之不去的回声。
这，就是世界安踏？
2021年，安踏在财报里首次将集团战略定为“单聚焦、多品牌、全球化”，而在这之前，后三个字还是“全渠道”。此时距离安踏超越耐克还有一年时间，但丁世忠显然已经不再把国内排名放在眼里。
这一年，安踏主品牌营收240.12亿元，FILA营收218.22亿元，其他品牌营收近35亿元，各项核心业务指标全线上升，而这还是疫情干扰下的水平。
况且当时“全渠道”的框架已经完成了。
历经改革，DTC模式伴随着经销商的逐渐离场被全线推广，同时，公司线上化比率不断攀升；“柔性”不止表现在生产的灵活度上，还意味着每个渠道都可以拥有独特的产品和定价体系，因为“中台”已经搭起来了。
（安踏中台；来源：安踏财报）
“不做中国的耐克，要做世界的安踏”或许是时候了。
（安踏品牌矩阵；来源：安踏财报）
FILA当然是张好牌。它是安踏第一个盘活的海外品牌，是安踏“收一个成一个”的基础和密钥。它还是单聚焦、多品牌、全渠道、国际化四个战略关键词的集大成者，今天近2000店的FILA还在往儿童线（FILA KIDS）、潮牌线（FILA FUSION）伸展裂变，永不止步。
强势增长的迪桑特和可隆也被寄予众望。纵然当前两个品牌的营收占比还不足14%，但也有了外拓的苗头。2024年中报显示，迪桑特已在马来西亚落地海外首店，后续将把东南亚作为新据点。
但总有一些难以翻越的藩篱。
无论是FILA、迪桑特还是可隆，安踏都只收购了品牌在中国区的业务，它们外资品牌的基因和身份，一时难以在精神文化层面成为中国品牌的代表。
实操更是问题，目前新品牌的核心技术仍有一部分在海外，这显然不是中国品牌全球化的理想状态。
且至少在运动领域，让高端品牌真正具备规模化的世界影响力并不容易。想要畅行全球，依然需要“大众定位”这本厚重的通关文牒。
从这个角度来说，“世界安踏”指的不是集团层面的安踏，而是多年来被性价比淹没的主品牌安踏。
过去安踏主品牌的主帅大都是销售出身，不太熟悉用品牌的方式卖产品。言下之意，如果想办法卖给经销商是核心策略，就意味着就算成本还能继续压缩，溢价也鲜有提升空间。
而营销背景、曾成功带出始祖鸟，现任安踏品牌CEO的徐阳有破题的自信。
2023年，安踏财报的显著位置罕有的出现了一张国际面孔，2016年美国职业篮球联赛总冠军、8次入选全明星阵容的球星凯里·欧文，他是安踏用来打开美国市场的第一把钥匙。
现在明星联名款的销量故事已经讲出来了，未来市场想听到更多科技的故事、产品的故事、品牌的故事，那也就是世界安踏的故事。
徐阳曾说，自己并不知道世界为什么需要中国贡献一个安踏。
但中国，或许真的需要一个“世界的安踏”。