导读
Foreword
非营利组织创始人在领导岗位的交接中起关键作用。本文通过“无国界足球”的案例说明在启动继任程序前，非营利组织应在三方面做好准备，包括领导团队、理事会与员工，以及组织结构与流程。新领导团队在初始阶段不可避免地会有起有落，但是使组织处于准备就绪的状态，所有人就能以强大、稳定的姿态步入新的旅程。
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关于非营利组织的创始人交接问题已经有很多著述，但其中大部分都聚焦于理事会应该或不应该做什么，而忽视或淡化了创始人在确保成功“传递火炬”中所起的作用。我在“无国界足球”（Soccer Without Borders）卸任领导职务的经历让我认识到，在塑造有效的领导者交接过程中，创始人不仅应该发挥带头作用，且应该在交接真正开始之前就做好准备。
▍启动继任规划前的准备
作为联合创始人并长期担任首席执行官，我带领“无国界足球”从一个全志愿者团队，预算不足2.5万美元的组织，发展到现今拥有100名全球员工和500万美元预算，不仅经历过多个增长与战略规划阶段，还有收缩阶段，以及在面对新冠疫情时进行的紧急转型。在每个里程碑时刻，我都会问自己三个问题：
1.“我是‘无国界足球’下一阶段发展的合适领导者吗？”
2.“我是否仍然得到团队和理事会的支持？”
3.“我是否愿意在组织向下一个里程碑前进的过程中继续担任这个角色？”
当答案不是肯定的“是”时，我知道是时候开始考虑继任问题了。我以为还需要好几年时间，事实上仅需五年！但我也知道，这对我来说将是一段情感之旅——我成年后的大部分时间都在建设这个组织，我的大部分身份认同都与“无国界足球”的使命紧密相连。但我个人和情感上对过渡的准备只是难题的一部分。我的职位实现健康的继任与交接，不仅需要我愿意离开，还需要理事会和员工真正为此做好准备，以及清晰有效的组织结构和流程。这些都必须建立起来。
就像一个三脚凳，如果在没有三条腿（领导团队、理事会和组织）的支持下启动创始人（或任何其他长期领导者）的继任程序，将会引发不稳定的情况发生。如果这三条腿中的任何一条腿没有做好过渡准备，领导者将面临一个艰难的选择：可以留下，即使他们的领导方式可能不再适合组织，或者可以离开，组织则需要面临更具风险的未来。
继任规划需要时间，因为它不是与季度财务报表或影响力报告更新同时起草和修订的东西，它在存在方式、决策制定和权力动态上需要数百次微小的转变，同时确保这些转变与组织的未来战略保持一致并融入其中。以这种方式思考领导者继任问题将确保实践和文化准备就绪，使组织能够迎接向新领导团队的过渡。
▍以“做好准备”为核心的创始人继任规划
虽然我们知道每位创始人或其他长期领导者的过渡都有其自身的动态变化，但对于每一个上述三个关键领域（领导团队、理事会与组织的员工、结构与流程）的思考和准备情况都非常重要。
让我们详细看一下：
领导团队 | 将人与职位分离是了解组织是否准备好迎接新领导者，并使其成为组织重要成员的第一步。三个衡量该项准备程度的标准是薪酬、组织结构和必不可少的任务。
1.薪酬：非营利组织的创始领导者通常薪酬过低，与其职责规模和范围不相符。因此，聘请新的领导者时，特别是如果这是首次领导者过渡且没有内部继任者，可能需要将该职位的薪资提高两到三倍。如果你的组织重视薪酬公平（我希望你认为如此），那么提高负责人的薪酬时，整个组织的薪酬也需要按比例增加。
在我正式离开“无国界足球”首席执行官岗位之前的五年里，我们彻底更新了薪酬结构，制定了薪酬指导方针、基准以及薪酬公平保护措施和比例。当需要聘请新的首席执行官时，其他所有职位都已经根据新的基准进行了调整。这样，首席执行官的薪酬就成为了薪酬准备工作的最后一块拼图，而不是第一块。
2.组织结构：建立一个精心设计、职责和汇报线路清晰的组织结构，将有助于招聘到合适的新领导者，并为其提供一个强大的起点。2016年底，即“无国界足球”成立10周年之际，我有14个直接下属，分布在八个时区。虽然我了解组织各个部门的工作，并且在需要时可以为几乎任何岗位提供支持，但我们不能（也不应该）期望我的继任者也能如此。创始人通常愿意并且能够“身兼数职”，这种品质通常被视为一种优势，但如果所有这些技能都需要在继任者身上复制，那么可能会给寻找继任者的工作带来困难。
到2021年秋天，我们对“无国界足球”进行了重组，于是我在四个时区有4个直接下属，还有一个执行领导团队（Executive Leadership Team）负责项目、财务与运营，以及业务发展，每个团队都有自己不断壮大的队伍。当然，仍然存在不足，但我们在其他关键主管级别的职位上拥有经验丰富且尽职尽责的人员，并且形成了一种根据工作需要进行灵活调整的文化。
3.必不可少的任务：为过渡做好准备不仅需要一支强大的领导团队，还需要针对必不可少的重要任务（如工资发放、财务收支跟踪等）的精简流程。2018年，“无国界足球”已经发展成为在美国五个州和位于三大洲的三个国家拥有全职和兼职员工，以及承包商的组织。发放工资和支付每周账单比以往任何时候都更加复杂，自从早期在内部发放工资以来，每次发薪都由我批准。当我结婚并计划进行为期两周的蜜月（这意味着会错过一个工资发放周期和两个账单支付周期）时，这迫使我们确定谁是负责必不可少的任务（如工资发放）的“预备人员”，然后不仅要对他们进行培训，还要更好地记录我们的流程，以便这些系统在没有我参与的情况下也能顺利运行。
过渡准备要求你确定哪些重要任务在不依赖组织领导者的情况下可以更有效、更高效地运行（以及如何最好地设计这些流程）。这可以通过培训另一名员工、与外部专家签订合同，或者在某些情况下仅创建清晰的书面或视频说明来实现。
理事会 | 最终，聘请新的首席执行官是理事会的责任。然而，这意味着一群（有才能的）志愿者必须为一个他们（可能）从未受雇过且仅有几年了解的组织聘请一位领导者。如果理事尚未从“亲友”理事会发展为一个更加独立的理事会，问题可能会更严重。在理事会层面建立能力和流程对于有效的领导层人才搜寻和过渡过程同样至关重要；无论是否有猎头公司参与，建立信任与沟通、领导力、代表性，以及与使命的一致性都是至关重要的。
1.信任与沟通：即使有最好的理事会，聘请首席执行官也是一项极其困难的任务。这需要深厚的信任基础，以确保不仅在理事会和即将卸任的领导者之间，而且在理事会成员之间以及理事会和更广泛的员工之间都有强有力的沟通渠道。
在“无国界足球”，我们每年举行一次为期数日的面对面理事会会议，这对加强信任和沟通发挥了巨大的作用，包括建立员工对理事会的信任。理事会成员实地参观“无国界足球”的项目，以及让理事会和员工一起参加工作组和委员会，也是加强这种信任的好方法。
2.理事会领导力：无论一个组织对领导层过渡的准备有多充分，在理事会担任领导职位的人仍需做大量的工作。设立理事会领导职位（主席、干事、财务主管、委员会主席等），加强其在关键领域的治理、受托与战略责任的领导地位，这些都是领导团队过渡的重要前提。全体理事会的自我评估可以帮助理事会在建设过程中去个人化，并使每个人都专注于确保理事会高效运作的共同目标。在开始更全面的理事会评估以确定需要关注的理事会责任领域前，我们可能有必要明确一个成功的理事会是什么样子的，包括理事会成员和工作人员职位描述，以及出席率等可衡量事项的目标。在启动高风险的首席执行官招聘工作之前，在风险较低的领域进行自我改进，可以建立理事会在继任工作过程中所需要的重要领导与决策能力。
3.与组织使命和价值观保持一致：每个理事会都应该致力于拥有与组织使命相一致的多元化生活经验和专业知识，以及与组织价值观相一致的理事会成员提名流程。如果理事会在这些方面没有明确的一致性，那么在为组织聘请新的首席执行官时，其可信度就会降低。建立明确的招聘和提名制度，优先考虑这些目标，并为新的理事会成员创建任职指引，确保每个人都能以有意义的方式为组织做出贡献，这将有助于确保在聘请新高管时拥有一个高效运作的理事会。
组织 | 让一个组织为领导层过渡做好准备意味着要转变那些强化组织是“创始人的孩子”或“朝着创始人的愿景努力”的语言和行为。在组织层面有四个准备标准，即共享领导力、规模适度的运营、健康的财务状况和共享关系。
1.共享领导力：优秀的领导者会激励他们的团队朝着明确的愿景努力。在组织层面建立领导层过渡准备必须打破创始人作为唯一领导者的桎梏，并且让组织中的所有人都专注于共同的使命和愿景。培养共享领导力以及对组织目标的共同责任感，将改变（内部和外部）认为“没有创始人组织无法正常运转”的观念。
2.规模适度的运营：非营利组织团队在成立之初往往非常精简。随着组织的发展，有机会将不同的职能分配给不同的个人并创建部门，从而减少对每位员工身兼多职的依赖。
无论在过渡之前处于哪个发展阶段，组织为此进行的准备都需要考虑在财务、发展、项目、传播和人力资源等主要职能领域所适配的能力。对于规模较小的组织来说，这可能并不意味着为每个领域配备单独的人员，而是要建立有效的系统和程序，以帮助单个员工承担多项职能。
3.健康的财务状况：无论是否聘请招聘公司，搜索合适人选的时间和资源都可能使组织的财务状况紧张。如果可能的话，在过渡前的几年里建立储备金是有帮助的，这些资金可以用于支付人才搜索和过渡成本，这样就不会给年度运营预算增加额外压力。在此过程中，提前与关键的资助伙伴和支持者联系，告知其过渡时间安排至关重要。同样重要的是确保关键资助者理解理事会和组织为保证领导层平稳过渡所采取的准备步骤。
4.共享关系：当组织的合作伙伴和捐赠者与创始人有长期关系时，他们可能会将过渡视为撤回支持或转向支持其他优先事项的时刻。这可能是毁灭性的。过渡时期实际上是组织最需要这种持续支持的时刻。组织可以通过确保每个关键关系中都有不止一人的参与来预防这种情况，邀请其他组织领导者或理事会成员与合作伙伴和捐赠者进行正式和非正式的对话，以及保持以使命为中心而不是以人为中心来防止这种情况的发生。最后，重要的是尽早（最好在过渡之前）就过渡进行沟通，并表达他们的持续支持将如何在过渡完成后支持你们共同的愿景。
▍新的阶段
在“无国界足球”，我们常说：“拥有了新球员，就拥有了新队伍。”
新领导层的初始阶段会不可避免地有起有落，新的领导者和团队将会且应该共同开辟新的前进道路。但是，以尽可能强大的姿态步入这一阶段，即让组织各个层面都处于准备就绪的状态，将为这种转变进程的自然发生提供稳定性。创始人及长期在非营利组织担任领导职务的人可以发挥关键作用，帮助组织确保过渡准备的三大支柱能稳定发挥关键作用，从而形成一个强大的组织，并为新领导团队提供一个有力的平台，使其能推动组织进入下一个发展阶段。
玛丽・康纳是“无国界足球”的联合创始人及前首席执行官。“无国界足球”是一个屡获殊荣的以体育为基础的青年发展组织，在全球范围内将足球作为促进社会包容的载体。在领导该组织16年后，玛丽在2023年与理事会及“无国界足球”员工团队合作，通过有计划的继任程序卸任首席执行官。她现在领导着“美国共同目标”（Common Goal USA），该组织致力于激励足球界的每一个人共同努力，为所有人创造一个平等且可持续的未来。
来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2024年9月18日
原标题：The Three-Legged Stool of Readiness-Centered Founder Transitions