斑马超市，是美团通过前置仓做超市线上化的最新一例。
如果说小象超市走的是高线市场集中经营的自营路线，斑马超市则可能是美团主打分散下沉市场，整合社会商品、运力、资金、资源的轻资产“加盟”模型。
它或许能为美团做下沉市场增加商家商品端的供给，同时，也可能有一定战略意义，在高线市场超市线上化竞争日趋白热化的当下，美团下沉了——抄大家未来要走的路。
从斑马超市身上，能再次看到，美团对于本地超市线上化这个赛道，投入很坚决。而一如既往，美团的组织能力也很厉害。
一
斑马超市
斑马超市已开设的门店主要在山东与江苏的三四线城市。
在山东济宁、枣庄，江苏徐州等地，斑马超市都已有门店上线运营。在河南等地，斑马超市也已找到了当地的一些“代理商"——永辉超市在郑州成立了全资子公司叮叮猫超市公司，并与斑马超市达成战略合作，要将美团的线上运营能力与永辉的供应链及仓端管理能力做融合。
从已开设的斑马超市门店看，走的是“代理加盟”大客户轻资产合作模式。比如，在山东济宁、枣庄、江苏徐州的许多斑马超市门店（马上要在济南开店），是美团与当地知名实体零售商爱客多（爱特卖）联合在做——斑马超市品牌是美团的，消费者选购及支付交易在美团上做，前置仓的招商开店运营仓配则是爱客多在做。
半年多前，《商业观察家》就已注意到爱客多在为斑马超市招商，也一直在关注这个事情的进展，爱客多到目前已开了10家左右斑马超市店。
从爱客多创始人房淼对斑马超市的公开介绍来看，斑马超市有以下四个特点。
1、24小时营业。
2、斑马超市前置仓模型是300-400平米面积的体量。“加盟商”负责履约、自配。
3、当下主要做三四线城市，即地级市和县级市。
4、斑马超市眼下被描述的一大卖点，仍然是“满足急需求”。
在三四线市场，生活节奏普遍较慢，24小时营业的业态还是很少的，当地很多人仍保留着午睡的习惯，许多餐厅在午餐与晚餐之间的时段会休息不营业，这些也是1小时达即时零售在下沉市场相对比较难做的原因之一——生活节奏越快，即时零售的市场盘就越大，下沉市场的生活节奏则相对较慢。
因此，斑马超市的出现，好的一面是填补了下沉市场24小时超市业态的空白，带来了更好的购物便利性，从而有助于尽可能做大订单量，做出超市增量。
从高线市场的反馈来看，在夜间11点后，大型超市打样后，24小时经营的业态，比如便利店都会迎来一波销售高峰，但夜间消费场景不是生鲜消费场景，主要是卖食百标品。
挑战的一面则是，在更慢节奏生活的下沉市场，可能会有一定的即时零售市场教育成本。
目前，在高线市场，美团自营做的前置仓超市品牌——小象超市没做24小时经营，下沉市场做的前置仓超市品牌——斑马超市则是24小时经营。
斑马超市当下所展现的复制模型是300-400平米面积的业态模型（爱客多开的斑马店），这意味着SKU不会太多，一般就在3000-5000支左右。爱客多所开的斑马超市，许多是组合开店，即在同一场址下，既开一家斑马超市前置仓，边上还会再开一家其旗下的折扣店品牌——爱特卖的门店。房淼曾对旗下业态定位做过这样的解读：日需找爱特卖、团购找抖音、急需就来24小时经营的斑马超市。
但从永辉介绍的与斑马超市的合作来看，似乎有差异，永辉想做的是线上的一站式购齐，这意味着它可能需要更大的前置仓经营面积与更多的SKU。
从爱客多已开的斑马超市运营看，生鲜占比不高，生鲜品项不多，主要是做一些符合当地需求的基本款，这个业态的“主力”看起来是要做工业品（食百小家电）的“下沉”。
但如果斑马超市未来要开到高线市场，比如爱客多接下来要将斑马超市开到济南，那么，生鲜的占比有可能会提升。
高线城市的工业品市场已充分流通，下沉市场的工业品流通则还有空白，潮流商品、新品、品质商品层面还有空白。
下沉市场的日常生活中心，尤其是县城的生活商业中心，许多都是围绕着菜市场为中心来展开的，在下沉市场做生鲜比较难。
二
价值
《商业观察家》也在想美团要单独做斑马超市这么一个品牌，是为了什么，要实现什么价值？
一些市场人士对《商业观察家》称，可能有三方面的考虑。
一是，增加即时零售的供给。
无论是在商家端，还是商品端，增加供给。
下沉市场分散，单个地级市、县城的市场规模都不大，在即时零售的供给端是有局限的，没有那么多商家。因此，可以通过斑马超市这个品牌来增加市场供给。
分散的市场，品控难做，履约也难做。做这块市场，想要做大，想要迅速铺开复制，一般都是走整合社会资源，做平台，及“加盟”的模型。
“打下沉市场，用加盟挺好的，整合社会力量，这是互联网平台应该考虑的，也往往都是互联网大型平台的惯常思维。”
二是，整合存量。
分散的下沉市场，单个地级市、县城的有限市场规模，自己再去架构一套供应链，成本高，且市场空间可能不足，养不出来。那么，整合存量就是一条需要走的路。
尤其是履约，从区域仓到前置仓到送货到家，从干线物流到落地配到最后一公里配送，前置仓的履约成本很刚性，一些小市场如果单独自搞，可能不如整合存量。
而如果能实现社会资源的整合，那么，这套履约体系也将可能“稀缺”——其他家做即时零售就可能没有足够的社会资源“可用了”。
目前，已开的斑马超市，基本都是“加盟商家自配”。
即时零售经过最近十年的资本烧钱后，不管成功或失败，以往的一些投资其实也都没有完全“浪费”。
比如每日优鲜失败了，但它在巨量投资之下，还是养出一些专业团队与基础设施。
每日优鲜联合创始人曾斌，现在就带团队在做美团闪电仓的SaaS等项目，做得不错。美团整合了很多“过往”资源，它强大的组织能力则可以把这些“存量”资源进行“应用放大”，把它们带到下沉市场，进而做出即时零售增量。
三、超市数字化市场份额。
斑马超市品牌可能有助于美团做高超市的数字化市场份额。
就像24小时经营的便利店市场一样。
在中国连锁便利店市场，便利蜂的出现，是想通过数字化自营模式来整合便利店行业。结果美团一输出，大幅对连锁便利店行业进行数字化投入，再通过平台模式将数字化成果输出给其他便利店品牌，大幅提升了它们的数字化经营能力。结果就是，便利蜂在便利店行业的数字化优势被稀释了，便利店的数字化份额大多都被美团通过平台业务模型拿走了。