提问。如果你是一位管理者，你会选择严管员工，还是给他们放权？你听得直皱眉。别提了。别提了。你稍微不盯着一点，员工就在偷懒摸鱼，最后就得自己一个人干完所有的活。你会希望你的管理者，是“家长式盯梢”，还是给你“放养式自由”？哎，你摇摇头。每天上下班打卡，领导就在屁股后面夺命追问：KPI完成了吗？没完成你怎么就回家了？为什么会有这样的错位？怎样才是不错位的管理，上上下下力出一孔呢？先说一个结论：让X流派组织管X型的员工，Y流派组织管Y型的员工。
所谓的错位，是X和Y的分别过去所有的管理理论，基本上可以分成两种：基于X理论的管理方法论，和基于Y理论的管理方法论。百胜中国，或许你没听过，但一定吃过。肯德基、必胜客，都是百胜中国旗下的，它是中国最大的餐饮公司。但是，如果用腾讯的方法，去管理百胜中国的员工，肯定是不行的。为什么呢？这就相当于是，在用Y流派，管理X型员工，百胜中国会亏死的。我说得通俗一些，就是有两批人，不是因为道德高低，而是因为所处阶段不同，他们对待工作的积极性是完全不同的。X型员工的工作状态，属于你不监管他，他就偷懒。你不给他明确的KPI，他就不认真干活。他一门心思就想好好干，把工作干出色，把事业做强大，不然就觉得对不起自己。你可以简单理解为，X流派喜欢用流程和系统管人，基层员工工资普遍不高。Y流派则信任员工的自驱力，给员工开出高工资，放权给员工去创新。个人认为，与其说腾讯是在互联网行业，其实更像是一家科技行业的公司。什么叫科技？一切能够极大提高效率的方法和工具，都叫科技。科技的进步，让以前一个成本80元的东西，现在降到10元。过去卖100元，成本是80元，你才有20元毛利。现在你卖70元，虽然卖得更便宜了，但是成本才10元。毛利可以高达60元，是以前的3倍。腾讯，在互联网加持下，不仅服务某一个地方，而是服务全中国。这就会有难以想象的规模效应。什么是RGM？餐厅经理（Restaurant General Managers）的开头缩写。再来粗略看看财报，腾讯和百胜中国，各有多少员工，各有多少利润？他们招募的人会非常不一样。人不一样，管理方式也会不一样。你可能到哪里都可以找一个人，按照流程培养成店长。但你很难随便找一个人，上来就能帮你优化算法。所以，如果用腾讯的方法，去管理百胜中国，肯定管不好的，得亏死。腾讯，相当于是用Y流派，在管理Y型员工。而百胜中国，则是用X流派，管理X型员工。你可能会说，腾讯和百胜中国，都发展了很多年，成为了巨无霸企业，很难借鉴。给他们制定严格的上下班考勤制度，恨不得24小时看着他们干活，最好严格按照流程，干不好就惩罚。毕竟，你都花了这么多成本，他们产出跟不上，客户每天都在催，公司怎么活？150年前，有一位44岁的外国人，也是这么想的，而且做得非常极致。他不仅掀起了一场效率革命，还间接影响了二战时期的军事行动计划制定。
1900年，人们从四面八方赶来一个郊区展会，不惜排数小时的队，只为看眼泰勒的系统。当时标准是2.7米/分钟，泰勒能做到15米/分钟。这些到了泰勒手里，检修成本就从62美元降到11美元，制造时间从10个小时变成90分钟，工作用人从2000人减少到1200人......管理学大师彼得·德鲁克曾说，如果没有泰勒的创新，美国无法击败纳粹德国。比起技术，泰勒拿出了更有颠覆性的东西：流程优化。精准执行。泰勒辗转过好几个工厂，很快成为车间负责人，不断观察其他工人的工作。他发现工人都十分依赖个人的“经验”，也各有自己的休息和工作规律，效率有高有低。但泰勒觉得，一定有一种“最好的办法”，比其他的都有效率。他不断记录每个环节用时，然后调整工人们的动作，再计时。直到找到执行每个步骤最快的方法。每次优化迭代，泰勒会设计出许多“指导卡片”，给工人们下达非常精准的指令。卡片上会写下每一个精准的动作是什么，旁边还会标注预计完成的时间。一次次测试后，泰勒找到了切割钢铁的最佳温度、机器工具的最佳距离、用水冷却机床的最佳方式，以及传送带运送的最佳速度——没有一秒钟被浪费，没有一点点材料会放错地方，工人的劳动力也没有浪费。
在泰勒的启发下，一战的军事领导者，开始追捧“时刻表战争”。比如，寻找时间精准的铁路运输线。比如，每个小时每支部队应该前进多少英寸。上层给下层传达命令的时候，就像是泰勒指导卡片那样，都有明确的动作和该动作预计花费的时间。工人们开始罢工，对泰勒“羞辱性”的要求激烈地抵制，甚至砸坏机器表达愤怒。你们罢工抗议，没问题，去抗议吧。我再招募新的工人来，立马上手。只不过到时候，你们就可以走人了。但不论如何，你也无法否认泰勒不断追求“最佳方式”带来的效率提升。泰勒这套科学管理所带来的制度，干净又整洁，穿越百年的时间，一直影响到了现在。这种从管理层制定战略，然后下一级拆分目标，一步步往下拆解成任务的模式，已经变成了如今大部分公司通用的组织架构。60年后，麻省理工学院的一位教授道格拉斯·麦格雷戈，针对泰勒的理论提出质疑。你请来的是一个人，却只用上了一双手。这难道不是极大的浪费吗？
要解决人为什么不喜欢工作这个问题，就需要想明白：人工作的动力，到底从哪里来？每分每秒还在为饭钱发愁，如何要求人为了梦想而工作呢？举个例子。微软创始人比尔·盖茨，他积累了富可敌国的财富后，在干什么？他专门成立了慈善基金会，聘请来最聪明的一群人，每天都在努力去想，怎么让穷人靠着自己温饱。比如，他给非洲捐小鸡，培训当地人养鸡，一举解决了无数非洲家庭的生存困境。
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想想看。不为了钱，他为的是什么呢？他不仅解决问题，还会进一步找到更好的方案，动力又来自于哪里呢？美国著名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出，人有五层需求。有吃饭钱，是满足了生理需求。公司给配置健康险，能请病假，是安全需求。在公司组织一些集体活动，让大家互相认识，提升感情，是社会需求。总是能被人记住名字，工作内容被老板夸赞，这是尊重需求。最高层次的，是自我实现需求：“别卖糖水了，和我一起去改变世界吧。”到了自我实现需求，可能不给钱也干活，为了愿景、梦想、使命......泰勒派的X理论，相当于是假设了工作对于人们而言，只会在第一层生理需求里徘徊：只求活着。所以，薪酬、奖励、惩罚、威胁等“大棒”轮番上阵，试图控制人们机械而高效地工作。但是，到了现在，人们用很少的成本就能生活得不错，社会安宁和谐，甚至不去公司上班都能拥有集体生活。你说好好干多给你加钱，员工说老板我想陪家人。你说不好好干我就扣你的钱，员工说那你爱扣就扣吧，一边打开了招聘网站。所以你很困惑：“为什么我给了他们不错的薪酬、舒服的环境、商业保险，还经常团建，他们怎么就不能多付出一点努力了？”旧时代的游戏规则，已经不太能适用于新世界的游戏了。比如，最高那一层的需求，自我价值的实现，是不是可以作为无限追求的事情呢？
麦格雷戈就觉得，公司里如果出现这样的情况，是管理的责任，而不是员工的问题。小时候被老师追着喊交作业，长大了被领导追着问KPI有没有做完。从上到下都在传递一种浓浓的信号。这个信号的名字叫做：不信任。不被人信任是什么感觉呢？会逐渐演变成，“我才不想管你想要什么，我只想我想要什么”。小时候写作业，不是因为我喜欢你这个老师，而是为了我写完好可以去玩。长大了，工作不是因为很有意义感，也不是公司荣誉感，而是一种为了生活必须付出的代价。麦格雷戈提出Y理论，认为人本性不是消极懒惰，而是积极主动的。什么是把员工当成大人？提供合适的资源和机会，给员工一定的自主选择权利。奈飞（Netflix，也有译作“网飞”），是美国的一家流媒体巨头。你如果爱看美剧，应该听说过它。最开始做租赁DVD，再到做视频网站，再到自己制作内容，21年又开始进军游戏行业。
数据来源：Choice金融终端，时间区间2003年2月28日-2024年11月6日
奈飞业务一直在变，唯一不变的，是他们的企业文化：自由和责任。上下班不打卡，如果你能完成工作，你甚至可以大半年都在外面度假。唯一就是，你需要对公司的事情负责任。《奈飞文化手册》中有一句话，我印象很深：“不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。”在奈飞，从面试的时候开始，就只讨论薪酬理念，不讨论具体数字，根据员工提供的价值定薪。不过来面试的人都很清楚，进奈飞工作，几乎就等同于，你能拿到比市场标准更有竞争力的薪资。让不合适的员工在公司，那也不是员工的错，是你管理者没有尽到开除的义务。有一次，奈飞的一位经理为了维持恋爱关系，和上司申请，能不能每周五到周一都在女友城市远程工作。但上司也提醒了这位经理，他有部分工作可是需要和团队一起协作的。这位经理就需要想清楚，飞去陪女朋友了，会不会影响自己和团队的工作？后来，这位经理想了想，评估完发现，自己这样做确实会影响团队工作。很可惜，过了一段时间，经理就和女友分手了。但是经理的工作，完成得很出色。把员工当成成年人，传递是另一个信号。这个信号的名字叫做：信任。许多公司不信任员工，是害怕被员工伤害。于是他们做了各种防范动作，像管教不懂事的小孩子一样，先预设了他们会造反，所以必须按照流程规章办事。但同时，这也会让一些有判断力且积极的员工，严重受到束缚。Y理论的核心，认为人本性是积极的，而管理者要做的，就是想尽办法激发这样的积极性。就像管理学大师彼得·德鲁克说的那样：“激发员工的善意。”接收到你的善意后，你的员工更有可能自发地去改善工作，并不需要你手把手地去教。前台自己会去思考。比如在办公桌前吃饭，就很影响公司形象，不能做。但是穿着得体，给公司购置爆米花机，对公司有帮助，那就去做。Y理论，就是给员工“胡萝卜”，不断激励他们，激发出他们的积极性。
在X理论和Y理论的基础上，又延伸出了一个“超Y理论”。美国管理心理学家莫尔斯和洛希，分别对一家工厂和一家研究所做了实验。他们发现，对工厂来说，X理论效率最高。对研究所而言，是Y理论最高。另外，随着组织越长越大，随着员工职级变化，组织和员工，都会在X和Y中间切换。最好，X流派的组织，雇佣的是X型员工。而Y型员工，能够去到Y流派的组织，才能发挥最大价值。比如腾讯，为什么是Y流派的组织，又为什么雇佣Y型的员工？定好高压线，也就是不能踩的红线。然后，你们随便干。大家平时都有自己的工作任务，但如果你能有自己的闲暇时间，能又干出什么事，你来跟公司说。如果你做的这个东西放到市场中测试，效果还不错，那太好了，我们就给你成立一个团队，让你做一个组织的设计者。这些事情，你发现了吗？都不是员工单位时间生产的“件数”越多，就能做好的。那么，它就是个Y流派的公司，应该找来Y型员工，给他们高薪，给他们一定的自主性，让他们去生长。百胜中国也很厉害。员工收入没有那么高，但依然能激发员工高效地做好工作。食品制作和供应链的高度标准化，新店快速复制，店长批量培养......你去到任何一家肯德基，点一份香辣鸡翅，口味都是差不太多的。这就是基于X理论的高度流程化、精准执行，在起作用。所以，你无法说X理论就绝对好了，Y理论就绝对好了。
最后，对的员工，和对的公司匹配，才能迸发出最佳的效率。参考资料
1、《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》，斯坦利·麦克里斯特尔 / 坦吐姆·科林斯 / 戴维·西尔弗曼 / 克里斯·富塞尔
观点 / 刘润 主笔 / 木言声 编辑 / 二蔓 版面 / 黄静这是刘润公众号的第2422篇原创文章