关于巴西的华人高管
上篇我们提到外派或者巴西聘请的华人高管需要具备的国际化思维，这篇笔者将会对另外三个方面进行阐述。
2. 尊重巴西本地文化
当一家中国企业来到巴西时，巨大的文化差异是不可避免的现实，如何正视差异，减少冲突，打造一个融合中国和巴西两国特色的企业文化，是一个重大的课题。
来自马其顿的亚历山大大帝花了10年东征西战，占领了大片亚洲和北非的土地，在占领之后采用融合当地文化和希腊文化的政策，使得该地区在之后的200-300年的时间内都深受希腊文化的影响。西方圣典圣经的新约部分就是在罗马帝国时期由一群以色列人用希腊语写成的（此时距离亚历山大大帝去世已经隔了400年左右），希腊文化影响之深远由此可见一斑。
中国清朝时期，康熙大帝为了巩固满族少数民族统治也同样积极拉拢汉人、推崇儒家文化，促进满族与汉族的同化并以此开启了长达百年的康乾盛世。
亚历山大的泛希腊文化和康熙对汉文化的推崇，两者都是少数管理者尊重被管理者文化的典范。
远渡重洋到达巴西的中国高管和外派人员们在企业当中只是少数，要让大部分的巴西本地员工接受远道而来的中国同事们，双方都需要尊重彼此的文化，尤其是少数的中方人员更要尊重当地的文化。
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IEST曾经长期合作的一家事务所有40多年的历史，他们是四名日本后裔成立的一家会计事务所，从80年代开始协助日本企业进入巴西市场。笔者有幸通过他们了解了不少日本企业在巴西的情况。儒家文化背景的国家中，日本是第一个走出亚洲并在全球扩张的。在国际化方面，日本企业毫无疑问走在中国和韩国的前面。
就像现在的中国企业一样，日本企业前期进入巴西时也遇到了许多的文化冲击，好在巴西是日本在海外的最大移民国，有100多万日本后裔生活在这里。在日本企业进入巴西的过程当中，日裔员工们起到了承接两个文化的效果。直到如今很多的日本企业当中的高管仍然是日裔为主。
即便是这样，日本企业的“热带化”过程也并不容易，外派到巴西的高管们仍然需要为了解巴西文化做出许多努力和改变。IEST另外合作的一家咨询公司长期为日本企业提供人力资源服务，他们在过去经常为日本高管提供关于巴西文化的培训，帮助他们尽快适应巴西。
笔者这里所指的巴西文化并不包括一些工作中的陋习，比如不守时、不主动、不仔细等，这些虽然在巴西的员工中比较常见，但并不应该被认为是巴西文化的一部分，而是部分员工的个人习惯，这样的陋习在任何一家严肃的企业都不会受到认可和尊重。
在Fernando Motta和Miguel Caldas先生的《企业文化与巴西文化》一书中提到，巴西的企业文化中有小方法（jeitinho）、权利和阶层差异（desigualdade de poder e hierarquia）、灵活性（flexibilidade）、实用性（plasticidade）、个人主义（personalismo）和形式主义（formalismo）这六个特点。
根据这些年的经验，结合Fernando Motta与Miguel Caldas所述的特点，笔者说三点华人高管需要特别注意的地方：
1) 对待工作和生活的态度：
在巴西这个受到基督教和欧美文化影响的国家，工作只是生活的一部分，员工可以努力工作，但必须得要和生活有一定的平衡。作为华人高管，一定要明白，在周末打扰人休息一定不是一件让人觉得舒服的事情，在员工年假时要求他工作也一定不能理所当然。
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这并不是说巴西员工不愿意在周末加班或在假期工作，而是作为管理者一定要知道这样的事情应该是尽量避免的，如果需要也应该要以客气的方式沟通。华人高管如果认为需要下属加班就要加班，周末工作也得随叫随到，还摆出一副居高临下的姿态，完全不在乎打扰对方的生活，会让巴西员工非常反感。在与员工的沟通中，一定要知道，每一次对方主动或被动的加班或假期工作都是一种积极的付出，要给予足够的认可和感谢。
2) 引导强于批评：
上文中所提到的个人主义，指的是在巴西企业中，人与人之间的关系：巴方人员往往都比较注重人与人之间的友善关系。为了保持友善关系，同事与同事之间或者上级与下级之间很少通过直接批评的方式指出问题，而更倾向于指出事实并进行引导。
而在中国的企业文化中，上级批评，甚至点名批评下级是一种较为普遍的情况，甚至还有杀鸡儆猴，含沙射影的各种“手法”。
在同事面前批评某位巴西员工，这是一个风险较高的行为，有不少员工因此状告雇主的案例，他们认为受到了人身攻击并要求企业赔偿精神损失费。所以对于巴方员工，尽量通过引导的方式指出他们的错误，如果一定要批评，最好关上门与其单独谈话，沟通时的用词和语调也得非常注意，避免使用攻击性的词汇，语调尽量不要过于激动。
3) 工作方式和风格的差异：
在中方员工和巴方员工之间有一个近乎永恒的矛盾：中方员工总是认为巴方员工做事没有紧迫感，巴方员工则认为中方员工总是太过着急。笔者这些年经常做的一件事情就是协助企业的中方员工和巴方员工找到一个平衡点，让双方都能够满意并把事情做成。在这个过程中，笔者发现造成这个现象的主要原因在于中方和巴方员工在工作方式上的差异，中方办事注重效率，认为事在人为，巴方注重风险，喜欢步步为营。
这是一个XY理论模型的案例。从心态上，中方管理层要杜绝自己对巴西员工的X型理论，并接受双方导向不同而造成的工作方式差异。
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事实上，巴方员工的这种工作方式和风格是和巴西本地复杂的营商环境有关的（也就是上文中提到的形式主义，过于复杂的法律法规导致员工在很多时候将避免问题放在第一位，使得工作开展速度较慢），中方人员在没有足够了解之前，很容易认为是巴方人员办事不力，效率低下。
同时巴方员工又认为中方员工操之过急，没有了解清楚情况就提出要求，感觉对方对自己的想法缺乏尊重。笔者的建议是，中方应该对于巴方的工作方式和风格给予足够的尊重，充分了解问题和难点。同时，中方也可引导巴方聚焦解决问题的方法而非困难，以此提高工作效率。有些巴西员工对问题的重视超过解决方案，导致工作开展速度较慢，但这并不属于巴西文化，而是员工本身的特点。
最后，笔者想要说，尊重并不只能停留在嘴上，必须是发自内心的一种情感，口头上接受心里鄙视的心态对于企业的管理没有任何好处。
3. 重视合规风险
在十多年的咨询工作当中，笔者见到的在巴西遇到合规问题的企业数不胜数，这其中不仅是中国企业，也有许多其它国家的企业和巴西本地的企业（在并购的尽调过程中发现）。
在巴西这个经商环境极其复杂的国家，对于合规的重视应该深入每个企业高管的骨髓。
中国企业一般都比较重视业绩，外派到巴西的负责人一般也是以销售背景的人员为主。这本身并没有问题，但如果这名高管完全不懂也不重视合规，那一定会遇到大问题。
十年前，笔者曾经受一家世界五百强企业的中方财务经理所托，驱车一个半小时与该公司的老总沟通转让定价的风险。到了这位老总办公室，笔者和财务经理大概说了5分钟左右，有人告诉老总有一个员工吃坏了肚子。这位老总跟我说，你们说的这个我也不清楚，我先去忙了，你们两个人自己说吧。财务经理对着我苦笑了一下，转让定价当然也没有做。后来，这家企业由于转让定价问题被税务局处以了巨额的罚款。
当时这位老总对于合规问题和自己财务团队的轻视让笔者印象深刻，我不禁感慨这位在中国叱咤风云的先生，在巴西竟然完全不注意税务合规问题。
在巴西，合规问题几乎无处不在，卖的产品没有贴认证标签可能会被消费者举报，由于属于消费者保护法范畴，企业的法人代表可能会被警察抓进牢里关个几天；企业将货物从自己的一个仓库发到另一个仓库要开发票，不然税务局可以把货物扣押；员工加班没有付加班费可能会被状告，除了补付加班费还得罚款赔偿……
在巴西的高管，如果不重视合规问题，必然会遇到巨大的麻烦。未来有机会的话，笔者准备写另一篇关于巴西财税方面问题的思考，其中会对财税方面的合规问题进行详细介绍。
4. 让总部更了解巴西
上面三点说的都是华人高管需要具备的特质，这点则是高管们需要做的一个功课。根据笔者的经验，在巴西的华人高管中有不少能做到上述三点，但往往在和总部的沟通中遇到重重困难。
这并非是中国企业的独家问题，许多欧美企业在巴西也有同样的情况，好在这些欧美企业国际化经验比较丰富，他们的总部大多数都能在很短的时间内调整思路，结合巴西的特点配合巴西团队。
企业的国际化毕竟不是外派高管靠一己之力能够解决的，如果总部不给予足够的支持和理解，即使高管再有能力，也只能夹在总部和巴西团队之间左右为难。
相较于欧美和日本，中国国内对于拉美的了解还是非常缺乏，获取信息的渠道也较为有限。语言问题、文化差异、营商环境、信息缺乏等问题，巴西的高管要让总部了解巴西的情况实属不易，但这是企业在巴西获得成功必不可缺的一个环节。
这两篇文章总结了中国企业在巴西的华人高管需要具备的一些素质和任务：拥有国际化思维、尊重巴西文化、重视合规风险以及让总部更了解巴西。
诚邀各位朋友们在文章下面留下评论，发表您对这些问题的看法。笔者从自己的经验和角度出发，所写的一定不够全面。希望能有更多的思想在这里碰撞，让我们一起摸索出一条中国企业在巴西的用人之道。
作者：田宾
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作者介绍
本文作者田宾是IEST创始人，在巴西居住生活20年。
毕业于圣保罗大学会计系和杰图利奥瓦加斯基金会（FGV）MBA。
曾经在KPMG税务和审计部门任职，新浪财经巴西专栏作者。