又到年终了，2024，注定是不平凡的一年。这一年里，经济寒冬的寒气传递到了每个市场化的企业里。
各企业“缩衣减食”“提质增效”“去肥增瘦”的口号已经喊腻。去年，面对经营危机，他们一度把裁员、裁业务作为降低成本的首要措施。而今年，他们越来越发现“减负”之后的企业依然没有“增效”，为了应对寒冬，他们需要人力资源职能有所发挥，解决问题。
这对于人力资源专业来说，是一场捍卫专业尊严的战役；这对于HRD来说，是一次决定职业生涯走向的“真正大考”。
2024年HRD的年终工作总结，就是这场大考的答卷！
01 一定要谈人效
如果我是HRD，这份工作总结一定要从人效切入，因为这才是人力资源专业推动经营的支点。
穆胜咨询的《2024中国企业人力资源效能研究报告》显示，本年有58.7%的企业老板和高管在各种场合时常提及人力资源效能（人效）。事实上，这个数据长期处于60%左右的高位，人效成为人力资源工作的核心已经是不争的事实。
从功能上说，人效作为结果，可以评价业务的健康度；人效作为目标，可以为业务设定人力资源投入标准。这两个功能，无论是关注生意的老板，还是关注效率的业务部门，都特别需要，也是他们从前可能忽略的。
再提高一点层次，我们应该理解，人效是企业的“战略级决策”。在《人效战略》这本新作中，我明确提出，人效战略，不是提升人效的战略，而是用人效来落地战略。
怎么理解人效能够落地战略呢？在企业的战略定位下，人效标准意义重大：一方面，它说明了企业需要什么样的业绩产出（分子）；另一方面，它说明了企业愿意进行什么样的人力资源投入（分母）。
抓人效，应该以有限的人力资源，投入到最匹配的业务领域，最大程度实现业绩的确定性增长。为不同业务领域设定人效标准就是在排兵布阵，显然是“战略级”的决策。
人效战略，是用人效作为标准来排兵布阵，为组织提效，并落地战略。
02 如何谈人效？
如果要关注人效，应该关注哪个或哪几个指标呢？通过“穆胜人力资源效能矩阵1.0（Moo HR Efficiency Matrix V1.0）”可以发现，人效至少有几十种算法：
图：穆胜人力资源效能矩阵
资料来源：穆胜咨询
人效是一种投产比，应该在投入和产出两个维度上按照企业的实际情况进行选择。
人力资源的投入主要用人工成本（Labor Cost）和人员编制（Head Count）两个口径来衡量；而人力资源的产出则主要是业务指标（Task Volume）和财务指标（Financial results）。由此，按照“产出/投入”的方式，我们可以导出若干人效指标。
例如，在财务指标中选择“营业收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投产比”的指标。再如，在财务指标中选择“利润”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本报酬率”的指标。
对于一般企业来说，人均营收、人均利润、人工成本投产比、人工成本报酬率这四大指标已经能够提供相当程度的信息价值了。人均营收是进攻型的指标，是评估投入人力“打地盘”的效果，适合于开拓期的企业；而人工成本报酬率是防守型的指标，是评估企业“算细账”的效果，适合于稳定期的企业，或者说，在经济寒冬里适合大多数企业。其余两个指标则适合处于中间状态的企业。
优秀的HRD应该选择好重点陈述的指标，而后配合两位1-2个指标，以此引导老板和业务部门的人效关注点，帮助他们更好地评估和规划战略执行和业务运行。
当然，我也建议企业在统计了自己的上述人效指标后，对比一下《2024中国企业人力资源效能研究报告》中的泛行业的Baseline，看看自己究竟处于什么水平。这样不仅有人效指标的数据，得出的结论也更具公信力。
03 扎到行业谈人效
如果企业不满足于和泛行业比人效，那么，就可以深入行业。如果谈到这个层次，HRD就无限融入业务，或者说本身就是业务的一个部分了。
其实，为了回应大量企业对本行业人效数据的需求，早在2023年，穆胜咨询就开启了专项研究，推出了“行业人效研报”。我们选取了当前热度最高的十大行业，结合原创方法论，以各行业的头部上市公司作为研究样本，运用穆胜咨询原创的指标和算法，对这些样本的人效数据和财效数据进行分析，揭示了若干人力资源新趋势。对于顶级HRD，在工作报告中展示出这些趋势，必然让老板和业务部门眼前一亮。因为这些趋势，他们可能从来没有注意到。
我们用互联网行业的人效研究来举个例子吧。
在公众的印象中，普遍认为互联网行业是一个“烧钱”的行业，他们拿着大额投资强势扩张，这很可能导致他们的人效（人均净利）水平不会太高。但真的是这样吗？互联网“大厂们”的盈利能力究竟表现如何？
图：互联网行业头部引领指数
资料来源：穆胜咨询《2023中国企业人效研报（互联网行业）》
我们的行业人效研报并非简单统计数据，而是进行了若干有创意的结构性分析。我们将样本人效的最小值和最大值作为区间的下限和上限，将其平均分为5个区间，在此基础上划定了“人效三线”：
优秀线——以最高区间的下限作为人效优秀线，即达成这个水平的人效就可算是优秀。
合格线——以所有样本的平均值作为人效合格线，即行业的一般水平表现，代表企业的人效水平“拿得出手”。
竞争标准线——以样本相对集中区域的中位数作为人效竞争标准线，即达到该水平，才算在行业里拥有了基本的竞争力，能够确保基本的生存。
在此基础上，为了分析样本中头部样本的表现，我们又定义了行业头部引领指数，即行业头部引领指数=优秀线/竞争标准线，这又是一个“结构性”的指标，该指标数值越大，越代表行业的头部冲在了前面。
从互联网行业的头部引领指数可以看出，该行业人均净利的行业头部引领指数最高，断层式高于其他3个指标；其余依次为人均营收、人工成本投产比和人工成本报酬率。
这说明，行业头部企业在人均净利上遥遥领先，这是他们静态优势最大的人效指标。近年来，互联网企业的组织问题愈发明显，他们开始采取裁员、缩编、砍机构等措施，严格控制资源的投入，且高度重视盈利性。从结果来看，头部企业动得更早，动作更大，已经形成明显的量级优势。
作为HRD不妨想想，您的企业处于哪个梯队，你们的做法符合趋势吗？有没有被大部队甩掉？还是已经引领了趋势？用数据说话，让老板和业务看到HR的数据实力和业务触感。
04 经营即人效，管理即人效
过去的企业年会很浮夸，是玩玩闹闹的“假会”。工作总结走走过场，老板高调唱歌作秀，企业作风极尽浮夸，而后大肆全网宣传，企业开始心浮气躁，最后就成为“出头鸟”……
现在的企业年会，必然越来越会成为真正谈生存、谈发展的“真会”。无论是哪个部门，哪个干部，要在真会上走过场，那等于花样作死。
在这种会议上，面对举步维艰的业绩，大多部门都会开始甩锅。我总结为“四大理由”，要么是人没给够，要么是钱没给够，要么是兄弟部门不配合，要么是外部条件太严苛。
在这种甩锅中，外部条件无法改变，兄弟部门配合问题也不会解决，财务问题也是老板定的，所以人力会成为“接锅大户”。我的建议是，与其被动挨打，不如主动出击，主动谈人效，并基于人效谈业务、谈战略。只有如此，HRD才能扭转甩锅的不良风向，让老板和业务部门真正开始思考经营管理的问题。
因为人效就是企业效率的核心，人效反映经营和管理的真正水平。