一套“战略定位+战役”的新模式。
来源 | 商业评论
过去几年间，我们所处的世界发生了太多的动荡：疫情蔓延、战争不断、地缘政治格局重组、传统秩序崩塌、AI技术崛起。这种百年未有之大变局深刻影响着商业领域，影响着企业经营及战略管理的内外部环境。以往，企业内外部环境相对稳定，公司战略管理的基本假设是：行业边界和经济状况在一段时间内基本稳定，企业家据此做出战略决策，基本能保证企业的稳步增长。而今，企业内外部环境的不确定性和复杂性急剧增加，战略管理的假设也随之变化多端，企业家决策难度加大。
根据撬动企业战略咨询（以下简称撬动咨询，The Leverage Consulting）14年来对数十家中国本土企业的咨询服务经验，我们发现在新经济时代背景下，企业战略管理面临着两项主要挑战。
首先，许多中国企业仍处于传统经营管理模式下，企业竞争呈现出严重的同质化，企业陷入利润低、增长乏力的困境。分析其背后的原因，我们发现处于此种困境中的中国企业与数年前的日本企业类似，仍然未能摆脱迈克尔·波特提到的用运营效率替代战略的路数。虽然这些企业竭尽所能试图在战略管理上有所突破，但最终难免还是会将资源投入在产品、技术、渠道搭建、以及利用互联网等平台捕获流量上，以此作为企业的经营重心。殊不知它们自己能做的，竞争对手也能做。因而，在新的战略环境下，企业必须解决迈克尔·波特提出的问题，将战略和运营区分开来，通过企业战略创新来摆脱同质化的魔咒，拓展新的增长空间。
其次，企业战略管理理论需要借助标准化、本土化、可实施、可复制的工具来付诸实践，才能达成战略目标，而中国企业一直缺乏此类工具。企业战略管理起源于定位理论，这套理论进入中国后，经由众多中国本土管理咨询公司在应用中的发展和创新，已经演变成当前中国本土企业主流的战略管理模式。但是，仅在理论方面发展与创新，已经无法满足处于动荡和不确定环境中的、尚显稚嫩的中国企业的需求。
战略决定对错，战术决定好坏，战役决定快慢
撬动企业战略方程的目标是与企业共同创造指数级增长拐点，这个拐点可理解为获得商业增量，包括但不限于渠道扩张、营收增长、规模提升、品牌力提升、市场竞争力提升等。
撬动企业战略方程式包含四个要素：拐点，战术，战役，战略。四要素之间的关系表达为：。其中，拐点是“战术”与“战役的战略次方”的乘积，战术、战役、战略这三因子中任一因子的变动都会对拐点造成直接影响。
“战略”一词最早用于军事领域，后来随着彼得·德鲁克在《为成果而管理》中首度将其用于商业领域，逐渐为企业界采纳并广为传播，直至成为今日商业领域的热词。在撬动企业战略方式中，我们将“战略”定义为企业内部一种有意识的、有预计的、有组织的行动程序，旨在指引该组织从目前状态行至未来的目标位置，也就是增长拐点。它代表的是企业阶段性过程中各方一致努力的经营方向。
“战术”一词最早也是军事名词，意为指导和进行战斗的方法。在撬动企业战略方程式中，我们用它来指企业运营动作的组合，是企业不同职能部门为了实现战略采取的一系列有效行动，比如产品优化、营销投入、发动行业公关等。
“战役”是战争史上最古老的词汇之一，它最早是指为了军事胜利在某地点和时间点所进行的一系列战斗的总和。战役是战争的一个局部，服务并受制于战争全局，并不同程度地影响战争全局，甚至会改变战争进程和人类历史进程。比如，第二次世界大战、太平洋战争、海湾战争等，每场战争看似都跨越多年，并且穿插了上万场大大小小的战役，但真正决定战争走向的也只有几场关键战役。撬动企业战略方程式中的“战役”，是指企业将各类战术进行有效的系统化，放大，重复，从而形成规模性的商业动作，以此推进战略目标的实现。这其中包括与竞争对手争夺区域市场、大规模广告投放、线上爆款产品出圈、终端渠道集中拓展等。在撬动咨询看来，企业通过将内部资源进行聚焦集中，有针对性地对外输出以获得商业回报，就是战役，战役是企业实现战略目的的手段，也是将定位概念里“心智份额”转化为“市场份额”的路径。
我们认为目前中国的商业环境正处于“战略时代”中后叶与“战役时代”前叶交合的阶段。中国企业的战略时代发展了近20年，市场与企业已被充分教化，战略观将在未来长期存在。但是众多企业依然受困于仅有战略方向，却无法实施战略。造成这一问题的主要原因正是缺乏“战役观”，殊不知战役才是帮助企业将战略转化为经济成果，从而形成市场竞争优势的关键。我们服务过的许多知名中国企业如奥康、霸王茶姬、七匹狼、奔图，都曾依靠数次战役，最后确立了自身在行业中的领导地位。
从副栏“撬动企业战略方程及杠杆图”中可以看到，通过杠杆放大输入力（战役），就能产生更大的输出力，从而撬动杠杆右端的“重物”，也就是拐点（企业增长/市场份额）。战略支点就是杠杆的支点。按照杠杆原理，如果企业的战略支点定错了，那么杠杆就会成为一个费力杠杆，而非省力杠杆，从而导致资源浪费，无法撬动市场形成拐点。所以，战略的影响是指数级的，位置定准了，战略会为企业带来指数级增长，一旦定错，则会带来指数级的灾难。
撬动企业战略方程的应用
战略决定企业内部决策的对错，战术决定战略落地的质量好坏，而战役将会决定企业实现拐点增长的快慢。
十几年来，撬动咨询通过协助企业对方程中战略、战术、战役三大要素进行合理部署，成功为它们创造出了各自的增长拐点，表现为企业市场规模增加，企业产品销量提升，企业品牌力提升，企业渠道拓宽等。
霸王茶姬
霸王茶姬是近年在中国本土十分火爆的新兴茶饮企业，也是深受中国百姓尤其是年轻人喜爱的品牌。在为其提供咨询服务的过程中，我们发现，霸王茶姬团队具有很强的作战能力和组织运营能力，而且是打社交媒体战术的高手。在增长阶段选择撬动咨询作为战略伙伴，霸王茶姬创始人有自己独特见解，撬动咨询拥有基于顾客和竞争的外部视角、基于战略方程的系统方法、基于多年实践的跨行业经验、基于全球化的创新思维，这些优势能够实现霸王茶姬当下业务与未来愿景的链接、中国市场与全球市场的协同、内部组织能力与外部顾客需求的适配、资源投入与市场成果的转化。撬动经过与霸王茶姬决策团队高频的共创共识，确定了霸王茶姬以星巴克为榜样，在全球年轻人心中塑造“现代东方茶”的认知，实现“CHAGEE TOGETHER,以东方茶，会世界友”的战略愿景，与此同时他们还打了两场漂亮的战役：打破行业经营范式发动“奶茶控糖健康战役”，提升品牌全球化势能的“为比赛，更为在一起”奥运战役。经过一段时间的引领，霸王茶姬品牌最终实现了拐点式增长。2023年1月，霸王茶姬在中国国内只有1000多家店，到2023年12月底，已增加到3000多家店，截止到2024年年中，霸王茶姬在本土已有5200多家店，同时布局全球市场，已有100多家海外门店，走出了“现代东方茶”全球化的第一步。
七匹狼
在撬动咨询服务的客户企业中，七匹狼是一家老牌的中国本土服装企业。对于服装企业来说，“老牌”标签是把双刃剑，在顾客心目中，它可以象征“经典”，也可能意味着“过时”，七匹狼不幸被归入了后者。七匹狼和撬动咨询面临的挑战是如何帮助七匹狼重回中国男装主流品牌阵营。借助企业战略方程式制定出的新战略，聚焦“夹克”从中国男装品牌中脱颖而出，战术上围绕“夹克”调整产品结构、渠道布局、市场节奏和组织梳理，为建立“新夹克 新七匹狼”的品牌认知焕新，设计并发动了“湖南标杆战役”、“七匹狼六登米兰国际时装秀战役”、“七匹狼首创航母秀战役”，并创新性为全世界商旅男士提供“舒适又正式”的商旅夹克，引起了时装界、企业界和顾客的关注。目前，七匹狼夹克位居同类产品中国本土市场综合占有率第一位。
奔图
奔图是撬动咨询服务的另一家企业。在接手这个项目前，奔图更偏向于B端业务。但我们和企业一起大量走访用户、访谈经销后，认为奔图科技创新和行业领先优势在C端用户感知不明显，具备很大的C端市场机会和竞争优势。然而，奔图在过往的发展历程中，缺乏打造C端品牌的经验，更多的是科技创新、产品研发和渠道拓展经验。渠道端都知道，奔图是性价高的打印机品牌，但是C端消费市场对奔图品牌知之甚少。为了保持奔图在过往发展历程中累积的渠道品牌认知，同时开拓其未来在C端市场的品牌认知，我们协助企业立足“中国打印机领导品牌”的战略支点，发动三场战役——“科技突破的品牌立势战”、“标杆市场的领先战”、“京东登榜战”，立足过去链接未来，激活B端影响C端，2023年，奔图打印机连续7年全球销量增速第一，实现了阶段性的战略目标。
奥康
撬动咨询服务过的一家中国本土皮鞋企业奥康也受益于企业战略方程式。奥康专注男士皮鞋长达35年，是中国国内家喻户晓的品牌，但在同质化竞争和商务场景休闲化趋势中难寻新的增长点。该企业拥有300万脚模数据，这些数据背后是无数种不同的需求，顾客到底是想要更美观、更时髦、更耐穿，还是想要更柔软、更合脚、抑或是更透气、不闷脚？正确答案来自一线，我们与客户共同调研发现，其全国数千家门店中，有几家店销量特别突出，在实地走访、与门店导购和顾客深度访谈后，我们发现顾客频频提到“舒适”一词，似乎概括了与男士皮鞋有关的价值点和消费痛点。而“舒适”正是消费者认知的表达方式。基于此，我们建议客户将“舒适”升级为战略，并融入到企业战术的方方面面，比如在产品研发中增加舒适体验，在导购介绍中强调舒适感，申请与舒适有关的国家专利，在宣传中加大舒适可视化，万箭齐发，都指向一个靶子，就是“舒适”。随着“舒适战略”推进，奥康也研发出最能体现皮鞋舒适度的创新产品：运动皮鞋，更舒适更百搭的男士皮鞋。2023年，奥康男士运动皮鞋再次进入城市主流人群的视野和消费场景，并保持销量领先。
撬动企业战略方程，通过极简的形式，为企业家提供做出正确战略决策的依据，帮助他们明确战略、战役、战术三个概念的异同，调动企业各部门发挥作用，协助战略目标的实现。公式化及可视化的呈现，使咨询项目在推进过程中，能更高效更清楚地指导企业兼顾内部运营各方与战略之间的关系，使战略目标得以更快更完整地落到实处，以最小的资源投入去撬动数倍的市场成果。
撬动企业战略方程及杠杆图
撬动企业战略方程中四个要素之间会相互作用并产生影响。战略能为企业创造拐点，并引导企业最终到达拐点。而从当下起点到拐点的过程，则需要战役来衔接。战略目标是通过发动战役来实现的。企业各职能部门，各部门选择恰当时机和位置，规模化、系统化地推动不同战术实施，是谓发动战役。
叶恩华教授点评
“战略是三位一体的”
谈到战略，有两本书对我影响最为深刻，一本是《竞争战略》（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries andCompetitors），作者是我在哈佛读博士时的导师迈克尔·波特（Michael Porter）教授，这本书是我学术研究生涯的源头。另一本是爱德华·勒特韦克（Edward N.Luttwak）写的《罗马帝国的大战略》（The GrandStrategy of the Roman Empire），这是一本历史书，我从中获得的最大教益是，战略的最终目的不是“侵略”，而是为“领土安宁”提供保障，因为只有领土安宁，才能使人类文明得以进步。大到一个帝国，小到一家公司，想要长治久安，依靠的肯定不只是战场成就，而是一套巨大复杂的安全体系，它将兵力部署、固定防御、道路网络和信号联系成功地整合成一个内在贯通的整体，而所谓的战略、战术、战役都包含在这一体系中。
我将战略看作是一个三位一体的结构，战略、战术、战役是一个整体。的确，如撬动咨询所发现的，中国企业在快速执行和运营上表现出色，但不太注重战略，很多时候还会将战略与商业模式混淆在一起，商业模式是为实现战略目标采取的各种活动、策略和动作，某种程度上也是战术的一部分。相比之下，美国和欧洲公司更加注重战略，但在战术执行上相对较慢，但这也像罗马帝国的军队，得胜缓慢，想击败它们难上加难。所以，企业需要从整体出发。在长远的战略眼光和短期的战术执行之间取得平衡。如果无视战略，一味选择速胜战术，虽然有助于效率提升，但可能阻碍创新与多元化管理风格的形成，影响企业未来的发展。
我很高兴看到撬动企业战略方程将战略、战术和战役作为一个整体系统呈现出来，以此敦促中国企业去思考如何追寻战略上的差异化，而不仅仅是战术上的差异化。就像霸王茶姬的“健康战”以及“奥运战”，都属于战术指导下的行动，易被对手模仿，而隐藏在其背后的基于对行业、对市场、对消费者、对产品认知的战略才是其长期胜出的支撑点。
值得注意的是，我们切忌将战略看作是最高管理层的事。战略不仅是CEO的事，也是事业部经理、市场经理、研发经理以及和任何具备战略思维的管理者的事。CEO层面的战术会成为下一层级的战略，而下一层级的战术又会成为再下一层级的战略。通过逐级传递，像多叠瀑布一样落到最底层。
此外，战役（我将其称之为“战略行动”）也不一定是速战速决的，它们可能是长期的。如同丰田公司打造雷克萨斯豪华车这项业务，是一场耗时十年的“战役”，在这十年中，它们发起了无数次战斗，像研发、测试、制造、产品发布会、广告投放、展厅设计等，都不是毕其功于一役。
我想以上这两点也应该是撬动企业战略方程想敦促中国企业思考的。
作者简介：
姚荣君，撬动企业战略咨询董事长，中国管理案例共享中心竞争战略教研坊专家委员会委员、国际注册咨询机构ICMCI学术专业委员；
刘雪慰，《商业评论》高级研究顾问，前任副主编。彼得·德鲁克《为成果而管理》（中国机械工业出版社，2020）一书中文译者，著有《大竞争》一书（中国机械工业出版社，2019）；
叶恩华（George S.Yip），帝国理工学院（英国伦敦）荣退教授，东北大学（美国波士顿）访问教授