作 者：张丽俊 创业酵母创始人、知名组织创新专家
来 源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
最近这段时间，我一直在外面出差，也有机会和很多优秀的管理者、企业家交流。
我其实特别鼓励，大家走出去社交，跟不同的人聊天，尤其是各行各业的高手聊天，你会获得看待问题不一样的角度和方式。
别人的思考，别人的经验，别人解决问题的办法，可能就是你的醍醐灌顶。
拿我自己来说，我每次和这些厉害的人交流，碰撞，总有很多收获，也让我对管理工作有了进一步的思考。
我也把这些思考分享给你，希望对你有所启发。
管人低三分，管事高三分
如何管人、管事？我见过很多管理者，在管人时极尽苛责，管事时则轻轻带过，搞得团队氛围异常紧张，业绩却难以让人满意。
实际上，管人，要“低三分”；管事，要“高三分。
什么叫管人低三分？并非是说你在职场上要低人一等，而是在管理他人时，要放下身段，保持一种谦逊和尊重的态度。
你不要老觉得自己是管理者，就要高高在上地展示权威，你一定要记住一点：管理者是给员工搭台的，真正唱戏的是他们。
所以，你要放下自我，尊重员工，去倾听他们的意见和建议，甚至在某些时候承认自己的不足，你要敢于用人成事，帮助员工去实现价值，让员工成为更好的自己。
下属的成功就是你的成功。放低姿态，放大格局，这个就叫管人低三分。
什么叫管事高三分？就是你在做事情上面，对下属要有高标准、严要求。
你不能觉得下属能力不行，就降低对他们的要求，让他们做一个“打杂工”，难的活都自己顶上去，帮他们完成。
这么做，你的下属能力会越来越差，慢慢地就变成了“巨婴员工”，什么都依赖你，而且他们学不到东西，得不到成长，也不会真正地认可你。
管理，是严肃的爱。当你对下属严格要求的时候，他们会自己想办法，去学习，去请教，会想方设法完成高目标。而这个过程也是员工成长的过程。
为什么到今天我一直严格要求管理层，跟着我一起写《精进日志》？就是要培养他们的工作习惯，让他们每天写TDL，成为一个深度工作者，这也是对他们人生有益的事情。
认错从上级开始，表功从下级启动
在管理工作中，经常会发生这样的事：有了功劳归领导，有了过错则推给下属。
这是特别不好的行为。管理大师彼得·德鲁克说过，当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸职责和埋怨，而应主动承担责任，从自身的管理中去找原因。
我讲过，权力和责任是一体两面，永远是对等的。你得到多少，相应的，也要付出多少。
作为管理者，你得到的，其实远比下属多得多，比如更多的薪酬奖金，更多的培训学习的机会，那么自然也应该承担更多的责任。
所以，当工作出现问题时，不要急着去追究下属的责任，自己揽下来，先从自己身上找原因。
事情没有做好，是自己用错了人；下属能力不行，是自己没有辅导；执行力不够，是自己没有追过程。
人实在不行，那也是我自己招的，是管理者自己的问题，接下来要做人才画像， 选择对的人。
你能主动承担责任，不诿过于下属，下属会更加愿意追随你。
而在表功、发奖金的时候，记得从下属开始，这对下属的付出是高度的肯定。
首先统计出直接有功的人，再找到间接有功的人，最后再确定指挥有功的管理者，按顺序排列。
如果你总是把自己的利益放在第一位，那么下属就会觉得不公正，他也会认为自己的付出没有得到尊重。这时候，就会丧失对工作的动力和信心。
因此，当下属做出成绩的时候，你要及时给予认定，并且要把属于他的利益给到他，千万不能吝啬。
让下属分享团队的成果和荣誉，是增强团队凝聚力和向心力的重要方式之一。
没有认真的倾听，就没有认真的发言
管理者带团队，很重要的一项技能，就是倾听。
很多管理者往往做不到倾听，他们觉得自己的职责，就是指挥员工按照自己的意愿行事。
他们也会觉得，自己身为管理层，懂的一定比员工多，如果员工对自己的工作“指手画脚”，会显得自己很没有地位。
于是，他们听不进下属的意见，总是习惯性反驳。
当下属说出一个想法时，话还没说完，就立马打断他：你说得不对。
作为管理者，如果你做不到认真倾听，那么下属也会丧失向你诉说的兴趣，再好的创意和想法，他也不愿意表达出来。
一个团队最大的危机，就是大多数人保持沉默。下属保持沉默，不肯认真发言，会让你信息闭塞，做不出正确的决策。
因此，你要善于倾听，要鼓励下属积极发言，分享自己的想法。
倾听，最基本的要求，是不打断对方说话，听对方说些什么。而最高层次的倾听，不仅要听对方说什么，还要听对方没说什么。
你要鼓励下属说真话，从而去理解和感受对方语言背后的情绪和需求。
切记，要成为一名优秀的管理者，先从优秀的倾听者做起。
一权不二授，一责不二担
什么意思呢？先给你分享一个“萨盖定律”：戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不确定几点了。
落实到具体的工作中，你在向下授权的时候，一项权利只能授予一个对象。
因为，当一项权力被同时授予多个主体时，很可能会导致权力的冲突和混乱，进而产生 “多头领导” 的问题。
比如，做市场营销策划，你把权力同时授予市场部经理和产品部经理。市场部经理重视品牌曝光，希望搞大规模、高成本的广告宣传活动；而产品部经理更重视产品特点的展示和精准营销，倾向开展针对特定用户群体的小型促销活动。
你看，立场不同，观点也会不一致，双方就会给出不同的方案，这就会让项目的推进陷入困境。
权力的背后，是责任。只有一个权力主体，当决策出现问题或者权力行使不当导致不良后果时，也能很容易确定责任方。
一个项目，如果你也负责，我也负责，那么很可能就会出现责任分散和互相推诿的情况。
比如，公司要邀约客户，并且举行一项活动。但发现截止最后日期，整个项目基本上没有往前推进。
为什么没有推进？品牌部认为是运营部门的责任，运营部门认为是品牌部的分内之事。
等快到了截止日期，才发现这项工作没人做。
你看，如果责任不明确，各个部门都可能会试图逃避责任，导致问题无法得到及时有效的解决。
所以，一项权力，只能授予一个人；一份责任，要有一个明确的责任人。这就叫做“一权不二授，一责不二担”。
水至清则无鱼，人至察则无徒
作为管理者，总有一些美好的愿望，希望下属像自己一样努力，对工作尽职尽责，尽心尽力。
所以很多时候，你是拿着放大镜去看下属，看见对方身上的缺点，有做的不好的地方，你难受得不得了，总想去纠正他，改变他。
但正如一句老话所说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”
水太清，鱼就无法生存，对人吹毛求疵，就会失去朋友和合作伙伴。
世界上没有十全十美的人，每个人都有或多或少的缺点，如果你过于追求完美，对人求全责备，那一定会给你的人际关系注入不和谐的元素，让你失去更多。
好的管理，一定要有灰度，这个灰度，就是对人性的洞察。
人性中总有好的地方，也有不好的地方，但你不能一杆子打死，看见一个人脾气暴躁，就觉得他人品不行；看见他做事慢吞吞，就认为他能力不行。
每个人都有短板，好的管理不在于如何消除短板，而是怎样发挥每个人的优势，控制缺点可能带来的损失。
所以，作为管理者，你不能没有原则，但眼里要揉得进沙子。
既要会唱红脸，也要会唱白脸
在日常管理工作中，管理者要身兼两职，既要唱红脸，也要唱白脸。
唱红脸，就是你要有温暖的一面，认可、表扬、奖赏、提拔下属；唱白脸，就是你要有严肃的一面，对于下属做得不对的地方，敢于批评、处罚。
唱红脸唱白脸是一门学问，只唱红脸不唱白脸，下属会说你太软，没有管理能力。
而只唱白脸不唱红脸，员工会说你没有人情味。
那么，如何把握其中的分寸呢？有两个重要的原则需要遵守：
第一个，公平性。
无论是 “唱红脸” 还是 “唱白脸”，你都要保持一致的标准和公正的态度。
不能对某些员工总是 “唱红脸”，而对另一些员工总是 “唱白脸”，这会引起员工的不满。
比如，在奖励优秀员工和惩罚违规员工时，要确保奖励和惩罚的依据是明确的、公平的，并且适用于所有员工。
这样才能让员工信服管理者的管理方式，提高团队的凝聚力和工作效率。
第二个，建设性。
无论你唱什么脸，都一定要对事不对人，要以解决问题为目的，而不能制造问题。
所以，当你批评下属的时候，不能只有批评，只有情绪，而应该就事论事地指出下属的不足之处，并且能够带着他，一起去复盘，去分析，去改进。
你没有私心，你唱白脸，批评他，是真的希望帮助他成长，他是会感受到的，不仅不会反感你，反而会尊重你。
将军有剑，不斩苍蝇
欲成大树，莫与草争
管理者身上的责任是很重的，你一定要懂得抓大放小，不要在鸡毛蒜皮的事上，消耗时光。
很多时候，你难免会遇到烂人、碰到烂事，常常会不自觉地深陷其中，纠缠不休。
但是，你对烂人烂事越在意，越计较，就越痛苦。
最后伤敌一千，自损八百，把自己弄得疲惫不堪，并且白白浪费了时间。
将军有剑，不斩苍蝇；欲成大树，莫于草争。
不要和烂人论是非，狗咬了你一口，你没有必要咬回去。不是每个人都配做你对手，与其争辩，不如争冠。
也永远不要去埋怨，已经发生的事情，不要在小事小非上耗费过多精力，专注于重要事务，去解决更大、更贵的问题。
所以，遇到烂人，及时抽身；遇到烂事，及时止损。
最后，我想说，没有平庸的团队，只有平庸的管理者。兵熊熊一个，将熊熊一窝。你是什么样的，团队就是什么样的。你唯有不断提升领导能力，才能带出不断打胜仗的团队。
与你共勉。