节目背景信息
Daniel Khachab（丹尼尔·卡查布）是 Choco 的联合创始人兼首席执行官，Choco 是一个基于 AI 的食品供应链平台，通过连接餐厅和供应商，提供数字化订购和库存管理服务，旨在优化食品供应链并减少食物浪费，目前已成为全球领先的食品行业数字订购平台。
如今，Choco 的 AI 平台在纽约、巴黎、伦敦和柏林等主要城市促成了一半以上的食品交易，减少了食物浪费并优化了配送流程。自 2018 年成立以来，Choco 已从 BVP（知名投资机构）、Coatue（其首个欧洲投资）和 Insight （知名投资机构）筹集了 3.3 亿美元，仅用了 2.5 年就达到了独角兽的地位。此前，Daniel 曾是 Rocket Internet （一家德国互联网公司孵化器和投资公司，以复制成功的互联网商业模式并在新兴市场推广而闻名）最年轻的董事总经理，在那里负责拉丁美洲、东南亚、澳大利亚和中东地区的业务增长。
SaaS 公司不再是向客户销售一个解决方案，而是会销售一个拥有特定技能的“员工”，这会带来一系列的改变，比如如何考虑这个“员工”的定价，如何为这个“员工”设计营销内容，如何保证这个“员工”的产出质量等等，都需要 SaaS 公司好好考虑。
未来 SaaS 产品只会有两种产品形态，一种是能够让客户能够直接使用的产品，以 CUI（对话式交互界面）为主；另一种是能够帮助更好地训练 AI 的产品，以 GUI（图形交互界面）为主。这两种交互形态是结合的，CUI 为主的产品直接帮助客户解决问题；GUI 为主的后台帮助用户更方便地完成数据准备、数据清晰、流程编排、模型训练等工作，两者各司其职，相互增益。
美国、英国、德国、沙特阿拉伯和阿联酋等国家，政府都在推行各种福利政策，邀请世界一流的 AI 公司将核心团队迁移到本国来，为了吸引这些人才，政府甚至愿意替公司支付 3～5 年这些核心人才的工资。
公司面对危机时，最重要的是两个心法：不要失去幽默感，不要放弃价值观。失去幽默感会让你丧失理智，无法清晰思考；放弃价值观会让你迷失方向，不知道下一步路该怎么走。
附完整版访谈视频：
为什么要转型成为一家 100% AI 公司？
Daniel 体验了几天 ChatGPT 并被它的能力深深震撼，在一天夜里，他忽然睡不着了，于是走到客厅，坐在黑暗中的沙发上盯着虚空发呆，并想到， LLM 应该能在几年内拥有足够强的代码生成能力，到时候，他们做了这么多年的产品，很可能会被竞争对手用 AI 轻松复刻出来。
于是，他们做出了全面向 AI 公司转型的决定。
虽然 Choco 是一家风投很看好的传统 SaaS 公司，但他们进行 AI 转型的决心很大，Daniel 认为，未来一家公司的经营方式会因为 AI 而发生很大的变化，而导致每个岗位都有特别多的新技能需要学习。
作为雇主，Daniel 觉得自己有责任帮助员工获得“本世纪最佳技能”（指 AI 相关技能），并且用 AI 改造自己公司的经营方式，将 AI 融入原有产品中。
AI 如何改变 SaaS 产品？
AI 对于 SaaS 产品最大的改变，就是产品设计的部分。举个例子，比如你要给员工发奖金，以前你得现在自己的 HR SaaS 里搜索员工名字，找到相应的员工档案，通过上面的信息计算出这位员工应得多少奖金，并且整理成一个 PDF 文件同步给你的财税顾问或者银行等相关部门。
而有了生成式 AI 之后，可能这一系列的操作，会变成一个简单的指令：“请帮我处理好奖金，并自动通知税务顾问和银行，完成后向我汇报。”这样的改变需要我们对原有 SaaS 产品进行重新设计。
除了背后的软件流程，这里的 AI Agent 的设计还要考虑和用户的交互方式，这里不太像一个产品设计过程，反倒是像设计一个和你一起工作的人，ta 的性格、工作方式、语言风格等等，比如 ta 是否会进一步追问，是否会在对话过程中加一点幽默的段子等等。
在未来，Daniel 预测，SaaS 公司不再是向客户销售一个解决方案，而是会销售一个拥有特定技能的“员工”。
这会带来一系列的改变，比如如何考虑这个“员工”的定价，如何为这个“员工”设计营销内容，如何保证这个“员工”的产出质量等等，都需要 SaaS 公司好好考虑。
所有的商业软件产品都会因为 AI 而发生根本性的转变
Daniel 认为，所有 SaaS 软件都正在面临一次根本性的转变。
所有 SaaS 产品最开始的样子，都是一张 Excel 表格，所有公司都是通过几张 Excel 表格来管理员工薪资、管理项目和重要客户，后来有了 Salesforce 这类工具，它相当于一个“更好用的 Excel”，一个更易交互的数据库，能帮助客户降低上手难度。
现在几乎所有的 SaaS 产品，本质上都是帮助用户更好地和数据库进行交互，这些产品还是存在不低的上手难度，客户为 SaaS 产品买单后，还有花费不少时间和精力来学习怎么是用。
而 AI 会改变这个局面，你可以通过文字、语言、图片来直接告诉 AI 你要做什么、需要什么结果，AI 会直接帮你操作数据库，并直接给你结果，并不需要你自己动手操作这个数据库。
以前在客户付款后，SaaS 公司还需要花费不少时间精力来给客户做产品演示和培训，以帮助客户能够更好地采用产品，而后面有了 AI 之后，这个过程可以省去很多，从而让客户采用和上手产品的速度更快。
传统行业是 AI 的最大受益者
AI 对于传统企业的帮助要远远大于科技公司和初创企业。
很多人对传统企业有一个误解，就是他们并不重视数字化。事实上，他们很重视，但是对于传统企业来说，数字化的最大阻力是他们要学太多新东西，他们要采购很多新的产品和设备，需要为公司引进更多数字化的人才，需要给员工做大量的培训等等，这对他们来说，阻力太大了。
而这些传统企业采用 AI 的难度其实没有大家想象得那么大，他们没有科技公司的人那么会使用“产品界面”，所以教会他们通过指令和 AI 沟通会更快。
未来的两种 SaaS 产品形态
Daniel 认为，未来 SaaS 产品只会有两种产品形态，一种是能够让客户能够直接使用的产品，以 CUI（对话式交互界面）为主；另一种是能够帮助更好地训练 AI 的产品，以 GUI（图形交互界面）为主。
这两种交互形态是结合的，CUI 为主的产品直接帮助客户解决问题；GUI 为主的后台帮助用户更方便地完成数据准备、数据清晰、流程编排、模型训练等工作，两者各司其职，相互增益。
AI 不是神，AI 也会犯错，会出现幻觉，所以我们不止需要一个能对话、能直接解决问题的 AI，也需要一个以 GUI 为主的平台，来帮助我们把 AI 变得更好，输出更有效、更精准、更可控。
AI 会让更多人失业，还是创造更多新工作
西方世界最大的商业挑战是劳动力短缺，从科技行业到医疗保健、儿童看护、卡车运输，甚至餐饮业，都面临着招工难的问题。AI 可能会帮助重新分配劳动力，举个例子，在客服领域，大量重复性的投诉处理工作可以由 AI 完成，而这些被解放出来的劳动力可以转向更需要人力的领域。
以德国为例，虽然政府已经投资了数十亿来解决招工难的问题，但是像幼儿园教师这样的岗位，还是有很大的缺口。虽然裁员对于创始人来说是一件很艰难的事情，但 Daniel 还是鼓励科技企业多多拥抱 AI，来将部分工作自动化，从而释放更多人才，让这些人才流动到更需要他们的地方。
大国政府之间的 AI 人才冷战
现在美国、英国、德国、沙特阿拉伯和阿联酋等国家，政府都在推行各种福利政策，邀请世界一流的 AI 公司将核心团队迁移到本国来，为了吸引这些人才，政府甚至愿意替公司支付 3～5 年这些核心人才的工资。
欧洲科技行业发展现状
在讨论欧洲 AI 发展时，Daniel 指出了欧洲在 AI 领域面临的三大关键挑战：芯片制造、能源供应和基础模型开发。
在芯片制造方面，他以德国为例说明了现状：德国政府曾提出 100-200 亿资金支持英特尔在当地建厂，但未能成功。他建议，欧洲应该与台积电、英伟达等真正掌握 GPU 制造能力的企业合作，为它们提供所需的能源、政府支持和清洁水资源。
在能源问题上，欧洲面临着向可再生能源转型的挑战，虽然核能可能是一个选项，但也带来了需要未来几代人承担的环境责任，还需要慎重考虑。
最具挑战性的是基础模型开发，欧洲在这方面面临人才缺口，难以组建能与 OpenAI、Anthropic 等公司竞争的团队。虽然欧洲拥有 DeepMind 和巴黎的 AI 研究中心等资源，但仍需要更多愿意投入毕生精力的创始人。
至于常被提到的资金短缺问题，Daniel 认为这其实不是真正的障碍。虽然在 2018 年德国确实难以筹集 2000 万欧元的融资，但伦敦和美国的投资人一直愿意投资增长快速的德国公司。现在欧洲本土的投资基金已经相当充足，甚至可能出现"资金太多，好项目太少"的情况。
很多公司对于欧洲的一个印象是欧洲对于科技行业的监管很严苛，一家科技公司要花费太多精力在合规方面，这让很多创始人很头疼。而 Daniel 用美国金融科技行业作为反例：在美国开展金融科技业务需要应对 52 个州的不同监管要求，有些州甚至需要多个不同的牌照。这种监管环境下，美国最大的金融科技公司 Chime 估值为 150 亿美元，而欧洲的 Revolut 已经达到 450 亿美元。
以德国为例，很多人抱怨各种审批程序，比如每轮融资都需要额外花费 20-30 小时的法律工作。但这位创业者认为，真正优秀的企业家不会被这些障碍阻挡。就像马斯克在德国柏林附近建造特斯拉工厂一样，即便面对重重阻碍，依然成功地在这个汽车制造业的发源地扎根。
欧洲已经有 Revolut、Spotify 等成功案例证明这一点。虽然欧洲的监管确实存在问题，政府的效率也不尽如人意，但优秀的创业者应该采取务实的态度，想办法克服这些障碍，而不是把时间浪费在抱怨上。
Daniel 认为，我们可以为改善监管环境提出建议，但不应该让这些问题成为阻碍企业发展的借口。不过就目前的现状来看，如果不进行改革，他对欧洲创业环境的前景并不乐观。
作为一家全球化的 SaaS 公司，哪些国家有最好的市场？
Daniel 的核心团队在德国柏林，但美国是他们最大的市场，他们在美国市场投入了最多资金。对于一家 SaaS 公司来说，如果你要做全球化，那么你必须要先尝试拿下美国市场，当你拿下了美国市场之后，再考虑往其它国家拓展。
在美国市场取得了成绩后，Choco 把重心放在了中东市场，包括阿联酋和沙特阿拉伯等国家，这些国家的经济增速很快，也很有雄心，且这些国家的企业没有太多历史包袱，采用新产品的迁移成本很低。
当公司面临危机时，创始人该如何应对？
公司两周年左右的时候，GMV 已经做到了 3 亿到 4 亿的 GMV，PMF 程度很高，然而，天有不测风云，新冠疫情来了，公司的 GMV 的 98% 都在短时间之内消失，很多业务因为疫情的封锁而无法开展，团队陷入重大危机。
Daniel 回忆说，在那时候，他压力特别大，状态特别差。他开始抽烟，一天抽两包，留了胡子，头发都变白了，心情糟糕透顶。但这样下去不是办法，他还得寻找出路。
他做的第一件事情，就是去 Google 搜索最好的“危机管理”主题书籍，并发现了欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）的传记。
注：欧内斯特·沙克尔顿（Ernest Shackleton）是 20 世纪初最著名的极地探险家之一。他率领的“帝国跨南极远征队”虽然在 1914-1917 年间因船只被困冰层而未能完成跨越南极的目标，但他展现出了非凡的领导才能，在极端恶劣的环境下带领全体 28 名队员成功生还，创造了探险史上最著名的生存奇迹。他的故事被多位作家记录，其中最著名的是阿尔弗雷德·兰辛的《Endurance: Shackleton's Incredible Voyage》，以及沙克尔顿自己撰写的《South》。这些著作不仅记录了惊心动魄的探险经历，更展现了他在危机中保持幽默感、坚持核心价值观的领导哲学，这些经验至今仍被企业家和管理者奉为危机管理的典范。
在欧内斯特的传记中，Daniel 学到了面对危机时的两个重要心法：不要失去幽默感，不要放弃价值观。失去幽默感会让你丧失理智，无法清晰思考；放弃价值观会让你迷失方向，不知道下一步路该怎么走。
所以，Daniel 采取的第一个行动是和团队成员坦诚地同步公司遇到危机这个事实，但在沟通中，Daniel 在努力保持幽默感：“嘿，伙计们，看，我们可能没有充分认识到这个情况，但事实就是如此。我们必须尽最大努力度过难关。希望大家都有足够的厕纸，因为那时候厕纸很紧缺。”
在让团队成员意识到了公司遇到危机之后，他决定坚守自己公司的价值观——「永远进攻」。
那时，很多公司选择“进入休眠状态”，通过大规模裁员来保留资金，等这一轮疫情结束之后，再重新启动业务。
而「永远进攻」的 Choco 没有裁掉任何一个人，他们依旧计划着让业务继续增长。Choco 坚信，整个欧洲总有一个国家、美国总有一个州没有封锁，团队可以将业务搬到那里，继续运营。所以，Choco 的西班牙团队搬到了佛罗里达，法国团队去了加利福利亚和德克萨斯，随后德国团队也去了德克萨斯；他们的销售方式先是从线下拜访转变成了电话销售，并逐渐过渡成 PLG 的模式，以此来应对疫情的挑战。
所以，当新冠疫情结束了之后，Choco 在市场上获得了领先优势。
给新人创业者的融资指南
在谈到筹集 3.3 亿美元融资的经验时，Daniel 分享了几个关键洞见，他将融资过程总结为五个基本步骤：首先是组建一支优秀的团队，其次是制定合理的使命和战略，第三是付诸行动，第四是用简单的图表展示业务进展，最后是向投资人展示这些成果。如果业务曲线持续向上，融资就不会太难；反之则会异常艰难。
对于首次创业的创业者，不要在投资人面前显得过于谦卑。要记住，投资人的工作就是投资，他们更害怕错过好项目，而不是投资失败。在风投的投资组合中，90% 的项目失败是常态，但错过独角兽项目才是不可原谅的。
创始人必须要有理想主义精神。就像他们公司的愿景是“建立可持续的食品系统”，这种远大愿景能在困难时期激励团队坚持下去，当公司只剩 90 天现金储备时，只有足够有说服力的愿景，才能让你站在团队面前要求加倍努力。
长期承诺的对于创业来说至关重要，Daniel 认为欧洲需要更多愿意投入 15-20 年时间打造基业长青的创始人，而不是快速增长后就退出的人，长期主义对于建立真正有影响力的企业至关重要。
为什么你需要对西班牙市场保持警惕？
对于 Choco 来说，最具挑战性的市场时，莫过于西班牙了。
原因在于西班牙市场的高度分散性。以餐厅供应商为例，美国和德国的餐厅平均需要和 4.5 个供应商合作，法国是 9 个，而西班牙则高达 18 个。
这种高度分散的市场结构要求完全不同的产品策略——由于单个供应商规模较小，传统的销售流程难以覆盖成本，因此需要开发一个更偏向自助注册、更注重增长的产品形态。
不过西班牙市场也有其优势。作为欧洲少数仍在保持 GDP 增长的经济体之一，加上巴塞罗那这样的城市对人才具有很强的吸引力，使得人才获取相对容易。
面对竞争对手，成熟创业者会有怎样的心态？
Daniel 回忆起他们公司早期最重要的竞争对手是一家叫 Rey 的公司。当时，他们在巴黎、芝加哥、纽约和柏林等多个城市展开竞争。面对这个当时已经融资 2000 万美元、规模是自己十倍的对手，他们仔细分析了双方的优劣势，制定了详细的竞争策略并严格执行。
他认为，有一个强劲的竞争对手其实是件好事。当你排名第二或第三时，目标很简单：超越第一名。相比之下，当你成为第一名后，"保持领先"这样的防守型目标反而会让战略变得模糊，缺乏进取性。
虽然将竞争对手塑造成"共同的敌人"可以激发团队斗志，但 Daniel 认为团队的内在动力更重要。“lions don't lose sleep over sheep. Like we need to focus on what we are doing and not focus on winning a gods competition.（狮子不会因为羚羊而失眠，我们应该专注于自己正在做的事情，而不是盲目地与高不可攀的对手较劲）”——重要的是专注于实现自己的使命，而不是一味地想着打败竞争对手。外部竞争带来的动力固然重要，但内在的使命感才是最根本的驱动力。