外部空降的CEO，不如内部提拔的靠谱？

2013年8月，史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）突然宣布，在找到继任者后将立即辞去微软CEO的职位。彼时微软在全美最赚钱的公司中排名第三，位列最具价值公司第四。尽管如此，这家备受尊敬的全球科技巨头似乎完全没有准备好鲍尔默之后的继任计划。微软起初将精力主要用于筛选外部候选人，但6个月后还是提拔了内部的萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）成为公司历史上第三位CEO。

纳德拉最终被证明是一位合格的人选。他改变了微软过去故步自封、“无所不知”的文化，走向更加开放、协作的“从零学起”的文化；打造了微软云计算业务；让所有智能手机都可以使用office软件；主导了数十个增值并购，其中包括收购领英。在他担任CEO的前9个月里，微软股票上涨了30%，市值增长900亿美元。撰写本文时，纳德拉已经担任了7年CEO，微软成为全球第二最具价值企业。

但是假设微软没有提拔纳德拉会发生什么？如果当时准备仓促且范围宽泛的外部选拔最终选了一位空降兵会如何？

纳德拉彼时已在微软工作21年，彰显了领导才能，也了解企业文化，而且具有新兴科技方面的专业才能，为什么董事会没有培养纳德拉或相似的其他高管作为继任者？尽管微软最终做出了正确决定，但缺乏计划可能会让公司付出惨重代价。很多大型企业和微软一样，没有认真准备继任者选拔流程，培养高管接班人。但多数却没有微软这么幸运。

据我们分析，因CEO管理不善和C级高管更替，标普1500公司的市值损失达到每年1万亿美元。我们预计，更完善的继任计划会帮助美国大盘股股票市场在华尔街预计的4%至5%的年收益基础上再增加一个百分点。换言之，企业估值和投资者回报率将高出20%至25%。我们将在本文解释这些研究结果，并向企业介绍如何通过更好地培养和选拔CEO，提高企业绩效和投资者回报。当然，这些经验也可用于为其他重要高管职位培养接班人。

我们认为大型企业在继任者选拔上最大的问题之一是过分追求外部人才。这种倾向会带来三大成本：

以及那些从内部晋升CEO的公司，因继任者准备不足而业绩低下。

哈佛商学院拉克什·库拉纳（Rakesh Khurana）和尼汀·诺瑞亚（Nitin Nohria）几年前进行的一项里程碑式的研究帮助我们了解了第一类成本。库拉纳和诺瑞亚研究了200多家组织15年间不同类型继任CEO对运营回报的影响。研究者比较了四类情况：

他们发现平均而言，内部继任者不会在很大程度上改变公司的表现。这点很好理解：相似的人在同一家公司用相似方式工作会带来类似结果。而空降兵带来的改变则极端很多。在几个企业经营状况很差的极端案例中，平均而言空降兵极大提升了价值。但在经营良好的公司里，空降兵造成极大损失。表明除非极端情况下，公司需要重大转型或文化变革，否则不应从外部寻找CEO。

另一项研究表明企业选择外部人选的原因是他们已经在其他公司担任过CEO职位，说明企业更看重过往任职经验而不是内部人员的发展潜力。但在其他公司当过CEO并不会确保在新公司会成功：研究者比较了标普500公司数次担任CEO的人，发现70%的人第一次经历表现更好。ExecuComp的数据显示，尽管存在这些不利因素，但从2014年到2018年，标普1500公司的CEO选拔仍然有26%来自外部。

这或许正如沃顿商学院的彼得·卡普利（Peter Cappelli）所发现的那样，企业对那些自己不太了解的令人兴奋、毫无瑕疵的外部人选存在着非理性偏见。我们希望调查外部CEO相对于内部人士在相同职位上的表现。虽然时光无法倒流让我们比较观察不同的情况，但相信数据可以帮助我们预测不同CEO人选可能的表现。

我们使用了一种被称为结构自选择模型（structural self-selection modeling ，SSSM）的技术，它源自诺贝尔奖得主詹姆斯·赫克曼（James Heckman）的研究。它类似于公司在预测和情景规划实践中经常使用的多元回归模型。我们首先确定了80个变量，包括企业特征（规模和资本支出）、行业、风险、董事会构架，以及CEO变动前后的短期和长期业绩表现。绩效指标我们采用了资产现金流回报率，这与资产运营回报率不同，其反映了外部CEO上任后频繁发生的重组和重组资本。

之后，我们研究了外部CEO在美国上市公司任期内17年间的记录，计算了其任期内资产现金流回报率的变化。我们在每家公司的SSSM中使用了80个独立变量，打造“反事实”：若公司从内部晋升CEO，资产现金流回报率的预期变化会是怎样的。最后发现，只有39%的空降兵会比理论上的内部候选人做得更好。

当然没人能预见候选人出任CEO之后的表现。但董事会应当基于对未来后果的最佳预测进行招聘选择，这个选择举足轻重且充满风险。我们的分析表明仅有7.2%的例子中空降兵的表现有60%的可能超过内部人选，而仅有2.8%的人可能有90%几率超过内部人选。

为何组织会在CEO任命上犯这么大的错？有5个原因：缺乏继任计划，领导力发展不足，董事会构成不理想，招聘行为懒惰，猎头公司之间的冲突。下文我们将给出解决这些问题的建议。

提前做好继任计划。CEO刚上任时就该开始准备继任计划。万事达公司前任CEO、现任主席彭安杰（Ajay Banga）就是这样：在他面试CEO职位的过程中就开始讨论如果继任者出现，他将卸任这一职位。这一流程应该足够扎实，董事监控全程，适当时候调整人才输送通道。如果在CEO的直接下属中没有合适的继任者，董事会应该向下寻找，考虑能否从高管中晋升和培养合适人选。如果这一层级也没有，董事应该从外部招聘富有潜力的人选加入C级职位，尽管外部聘用往往并非理想选择，但与高层相比，在较低级别上进行招聘的风险要小得多。

有意识识别和培养明日之星。多数董事现在都知道高管所需要的特质和技能了。本文作者之一费洛迪在领导力咨询公司亿康先达公司工作过三十年，在寻找CEO时公司采用的选拔条件包括才能和价值观。公司还会评估候选人战略定位、市场洞察、结果导向、客户影响力、协作和影响他人的能力、组织发展、领导团队和管理变革的能力。有意义的继任计划需要找到在一定程度上具备这些能力的管理者，更多情况下是需要找到有潜力发展出这些能力的人。好奇心、洞见、敬业度和决心这四种关键品质象征着人的潜力，加上合适的指导和支持，展现这些潜力的人可以培养为高阶职位的接班人。

让最具潜力的高管加入或接触董事会。美国在出现安然、泰科等公司的高管渎职行为后，法规要求大多数公司的董事会必须完全独立，CEO是唯一能加入的雇员董事。但我们认为董事会应该为CEO继任者留出1-3位高管人选。这不仅会让董事看到潜在候选人的实际能力，还会为他们继任更好地做准备。英德拉·努伊（Indra Nooyi）在担任公司首席财务官时曾经加入百事可乐的董事会，五年后她成为公司CEO。董事会在近距离考察她之后，相信她具有能力和潜力，出任CEO后，她提出拓展含糖饮料外的业务领域，公司进行承担更大社会责任的重大转型，对此董事会也抱有更加开放的态度。努伊任期内，百事可乐净利润增长122%。

审视内部和外部候选人。最好的做法是谨慎列出理想候选人的条件，同时从内部和外部寻找最合适的人选。尽管我们认为每家公司都应该掌握从内部慧眼识英才，并在此基础上打造继任计划的能力，也承认外部寻找有其价值，可以找到基准标杆、争取不遗漏合适人才（万事达、百事、宝洁和美国运通都是这么做的）。创意领导力中心的研究持续表明，公司如果在内部和外部广撒网，高管任命成功率更高。无论买房子还是找CEO，比较评价都会带来更好的选择。

确保对所有候选人进行彻底评估，即便董事会对内部人选知根知底。不要考虑现在谁的表现最好，而要考虑谁能够应对未来CEO职位的挑战，谁有潜力不断适应动荡、不确定、混乱模糊的世界。按照工作要求审视每位候选人，精心准备面试反复考验候选人，做深度背景调查。这是避免选错人的唯一方式。

如果和猎头咨询公司合作，要避开常见的不当激励。高管猎头往往能够为继任工作带来很大价值。经验丰富的专业顾问能够识别每个高管职位所需的能力，在面试和背景调查中了解更多信息，找出潜在的出色人选。这样的顾问往往和候选人、前东家以及推荐人都有着互信关系。

但整体来说，猎头行业负面作用更大，这是因为存在两个大行其道的不当激励因素：风险代理和佣金抽成。

多数情况下，只要猎头推荐的人选入职，他们就会得到奖金，不管此人是否合适，来自哪里。内部晋升无需猎头四处物色，他们无法以此为生。传统猎头赚取的佣金相当于新高管年度现金薪资（薪水+分红）的三分之一。结果无论有意无意，很多猎头会极力推荐年薪极高的外部人选，否定内部人选。

解决的办法是不要采用佣金抽成，而是根据岗位的重要程度、物色人选的复杂程度支付猎头一笔事先商定的固定费用。不用风险代理，而是预付费用，这样无论最终公司聘用了谁，猎头都会得到报酬（当然猎头要推荐足够的人选以及给出咨询建议，匹配这笔预付费用）。

就算解决了这两个问题，企业也应该只在特殊情况下使用猎头，例如内部候选人不合适，自己找不到合适的外部候选人或公司要进入新行业、新地区、新的战略调整阶段。然后像人事任用那样慎重选择合适的猎头：寻求推荐，考虑多家公司，做背景调查。

企业和其他机构必须在CEO继任计划方面继续努力，组织、行业和市场回报都取决于此。我们希望本文能帮助高管、董事以及投资者意识到这一问题的重要程度，并采取相应行动。微软最终确认，鲍尔默数年来的勉力支撑后，纳德拉是带领公司重新走上正轨的合适人选，但公司本来无须花那么长时间公开寻找继任CEO，纳德拉和其他候选人早该做好继任准备。你的公司有多少像纳德拉这样的明日之星，未来你可以做些什么帮助他们准备好成为下一任（理想情况下有史以来最好的）CEO？

关键词：领导力