如果说篮球是耐克帝国的皇冠，那么现在的安踏，就要直指皇冠上的宝石。
等待了十年，安踏终于向耐克发起了正面冲锋。
9月28日，安踏把旗下球星凯利·欧文的签名鞋（ANTA KAI 1 Speed）正式摆上了全球两大体育用品零售商Foot Locker和DSG（Dick's Sporting Goods）的货架。
这次发售，覆盖了美、加、英、法、意5个欧美主要国家的60家Foot Locker核心门店以及20家DSG门店，并且同步上架它们的电商平台。
更值得一提的是，曾经和耐克深度绑定的Foot Locker，将会把安踏的球鞋，陈列在它的最核心的展示区：篮球文化空间HOME COURT之中。
这块地盘，原先是耐克、阿迪达斯、安德玛、彪马这些大牌的专属领域。
对安踏来说，这是历史性的一刻。它不再只是与「耐克中国」打局部战争的小角色，而是一个真正能够踏上耐克腹地，向霸主发起挑战的超级品牌。
01 安踏的「独立团」
2014年，安踏创始人丁世忠接受媒体采访时，放出豪言：
「以前他们(耐克与阿迪)让我们睡不着觉,现在我们也要让他们睡不着。」
也就在这一年，安踏成立了品牌创立以来第一个独立事业部：篮球品类事业部。掌管这支独立团的团长名叫徐阳。
加入安踏之前，徐阳在4A广告公司工作，负责的客户就是安踏。后来，他被挖到了客户公司，担任品牌总监，一干就是8年。
《亮剑》告诉我们，一支部队的气质，是由它的首任指挥官所决定的。选择品牌营销出身的徐阳做这件事，集团高层的用意很明显：
篮球业务要成为整个集团的门面，拉高安踏主品牌的价值，建立「专业」的运动形象。
之所以成立独立事业部，就是为了让团队可以有无限开火权，放胆试错。
徐阳上任后的第一件事，就是找到一个年轻的，处在上升势头中NBA球员作为代言人。
这件事的背景是，此前赞助了8年的CBA中职篮联赛，在2012年被李宁以5年20亿的价格横刀夺爱。
国内阵地失守，就得从NBA找回场子，偏偏此前签约的加内特、隆多和斯科拉，或是因为伤病，或是因为年龄，都开始进入职业生涯的下滑期。而李宁则是签下了风头正劲的德韦恩·韦德。
后来韦德之道系列球鞋有多成功，就不用我赘述了。
此消彼长，安踏必须找个分量足够的代言人镇场子。
徐阳看中的，是金州勇士队的克莱·汤普森。
此时的勇士，已经有了跻身一线强队的势头，克莱也展现出了不俗的实力。但你要说这笔签约的量级能比得上当时的韦德，恐怕会被虎扑网友喷出心理阴影。
就在双方紧锣密鼓磋商合作之时，事情发生了变化。
2015年1月，对阵国王队的比赛里，克莱天神下凡，单节13投全中轰下37分，打破NBA单节得分记录。
徐阳当机立断，就这表现还讨价还价个啥？安踏忙不迭地送上一份6年长约，锁定了这位未来全明星。
后面就是一连串的惊喜。
签约后仅仅4个月，克莱就作为球队二当家，带领金州勇士队拿下NBA总冠军。
第二年，勇士单赛季拿下73胜9负的战绩，刷新单赛季胜场记录，克莱也跻身联盟顶级得分手行列。
2017年夏天，勇士重夺总冠军，克莱·汤普森更是在成都上演了一出360度转身扣篮不进，摔得四仰八叉的好戏。这段视频迅速攻占了中美两国的社交媒体，成为当年篮球圈最火热的热梗，为安踏带来了海量曝光。
2018年，勇士队达成4年3冠的成就，克莱以核心球员身份，成为勇士王朝不可或缺的基石。
签下克莱，就像买了一支涨势不断，还定期分红的股票，每隔一段时间，就能让安踏爆一波金币。
克莱的第一款个人签名鞋KT1，定价499元，帮助此前主力鞋款长期徘徊在200元上下的安踏突破了价格天花板，杀入中端篮球鞋的市场。
此后，克莱个人签名鞋无论是价格还是销量都一路走高。2018年，安踏篮球达成了400万双球鞋的销量成就，其中光是克莱的个人签名鞋款，销量就要接近百万。而KT系列的价格也一路来到899的水平。
安踏篮球事业部一度差点变成「克莱·汤普森事业部」。
签约克莱，这个神来之笔，让徐阳有底气去尝试一件当时还没有国内篮球品牌做过的事情。
2017年，安踏篮球启动了「要疯」全国12城巡回赛。
和职业联赛不同，「要疯」的定位是民间篮球高手的赛事。
为什么做这么个草根篮球比赛？这里的背景是，传统的篮球营销，所有品牌都更注重签职业球员，赞助职业赛事来扩大影响力。至于民间篮球，既没有品牌去挖掘，也没有哪个平台，给草根球员展示的空间。
但事实上，草根篮球爱好者其实也有自己的圈层，甚至也有不输职业球员的影响力。在美国，就有And1这样，靠着街头篮球赛事起家的篮球品牌，以及辣酱、教授、骨头收集者这些具备一定商业影响力的街球好手。
对于想要塑造「专业」心智的安踏来说，这就是机会所在。
我们常说，运动市场是很特殊的。它并不遵循从低端到高端的逻辑，而是以入门和专业为区分。
那些带有明星光环的人气商品，往往是针对入门级消费者和大众市场的。
而真正有运动习惯，对自己有要求的消费者，通常不会跟着明星买装备，而是会盯着自己的教练，盯着那些民间高手，顶着圈子里的大神玩家，看他们在比赛和训练里穿什么用什么。
因此，抓住了民间高手，也就抓住了专业度。
lululemon与本地最红的健身教练和瑜伽老师展开合作，特步耐克亚瑟士赞助那些能跑进3小时的业余选手，也就是俗称买脚，都是出于类似的目的。
「要疯」这个赛事IP一做就是8年，几乎成为中国业余篮球圈里，仅次于「路人王」和「村BA」的重要IP，甚至在商业价值上，要疯还要更胜一筹。
比如「狂潮」系列球鞋能成为爆款，就离不开与「要疯」IP的绑定。
签约克莱，打造「要疯」，这两场战役，不仅打出了徐阳「常胜将军」的名号，也意味着篮球事业部这支「独立团」试水成功。
安踏全面向事业部制度转型的时机已经成熟。
02 摸着耐克过河
无论是梭哈押宝克莱，还是打造了「要疯」这个民间IP，都不能忽略，如果篮球事业部没有足够的自主权，没能从集团的体系中独立出来，这一切都不可能发生。
成为独立的品类事业部，才能以篮球消费者认可的方式，与他们沟通。
在这一点上，安踏也许才是最像耐克的公司。
耐克的指导思想是，爱好同一项运动的消费者，彼此之间的共同点可能远远多于生活在一起的人。所以耐克的组织架构，是对标项目和人群的，比如跑步、足球、篮球，都有专门的事业部，从研发到制造再到销售，完全独立负责。
如果你经常买耐克，就会发现，它有很多垂直品类的门店。
而这背后，是耐克集团旗下，一个个彼此独立的品类线和事业部。
把业务拆得更小、更细，也就能招聘更专业的人，做更专业的产品。
耐克的经验，对安踏来说，很有参考价值，尤其是当他们想要超越李宁的时候。
在安踏的发展历史上，李宁长期如一朵乌云一样，悬在安踏的上空。
安踏成为「中国最大的运动品牌」，是在2011年，一场史无前例的库存危机，和「90后李宁」的战略转型失败，让安踏有机会以89.1亿元营收取代李宁，坐上头把交椅，并且再也没有下来过。
但这个老大并不能服众。
毕竟当年随便走到路上问个路人，都会告诉你，李宁才是国货之光。至于安踏？也就是和361度，特步，匹克一个水准，比中国乔丹和阿迪王稍微强一点。
说好听点是行业第一，说难听点就是个销冠。
在品牌上，整个中国运动行业都被李宁碾压，这是个历史原因。
很长时间里，中国运动市场只有两种品牌，一种是李宁，一种是其他。
在安踏一双鞋子还在卖一两百的时候，李宁就已经可以把客单价做到四五百了。至于耐克阿迪，那更是遥不可及。
李宁先生本人是知名运动员，有体操王子的称号，加上从90年代起，公司就长期和奥运国家代表团绑定，所以李宁品牌有很强的运动血统，某种程度上，生态位有点近乎于Air Jordan。
而其他的，不管是双星回力这种老国企，还是安踏、特步、匹克这批给欧美公司做球鞋代工起家的晋江帮，骨子里都是服装制造业基因。早年在行业里还有个段子，说是晋江虽然是运动鞋之都，几乎没有哪个品牌的创始人自己是有运动习惯的。
这两类品牌，哪个更专业，哪个（看起来）技术含量更高，哪个更能卖的上溢价，这是显而易见的。
如果说李宁是「运动品牌」，那么晋江系的兄弟们，更多是「运动鞋服品牌」。
而决定品牌血统的，不止是历史沉淀，还有一家企业的组织架构和运营流程。
安踏这样的鞋服起家的品牌，它的架构主要分为三个部分。
首先是产品企划部门负责提出需求，比如要开发一件冲锋衣，一双跑鞋，它是什么价位，应该有什么样的功能。
然后把需求提交给公司的商品部门，完成商品的研发和设计，并且生产出来。
产品面世后，再交给品牌部门和销售部门完成销售和推广。
看文章的各位总裁高管肯定发现了，这套流程里BUG很多。
偌大一个安踏，产品线错综复杂，一个大而全的商品部门，又要做篮球鞋，又要做健身装备，还要开发户外服饰，必定是黄老师做事——样样通，样样松。
再往下，每种产品都需要不同的营销策略。找实力球星代言必然难以吸引路人，休闲产品和专业装备放在同一家店里必然损失硬核感，这些都是不能不考虑的。
更重要的是，这套流程里，没有一个角色是来保证产品的「专业性」的。
长此以往，安踏在消费者那里，会被牢牢地打上「业余」的思想钢印，到那时就翻不了身了。
想要成为公认的第一品牌，安踏需要一场触及灵魂的变革。
而成立独立篮球事业部，就是这场变革的试水。
篮球事业部有自己的市场部门，自己的研发设计部门，自己的零售部门，这些部门都独立于集团。
因此，当徐阳决定重注克莱时，可以压上整个事业部，围着一个代言人运转。当徐阳决定打造「要疯」赛事时，可以以专业的姿态找到最OG的本土街球手合作，可以配套开发专属于赛事IP的实战球鞋。
篮球事业部的成功，让集团意识到，让专业的团队独立作战，反而更能解放战斗力。
2018年，集团终于下定决心，对整个安踏主品牌展开事业部制度改革。综训、跑步、运动生活这些品类，都成立了类似篮球一样独立的事业部。
负责跑步的部门，能专心研究前脚掌落地的跑者和后脚掌落地的跑者，分别适合怎样的跑鞋科技，负责运动生活的部门可以更关注时尚趋势和生活方式的变化。
而在外人看来，安踏就是从那时开始，摆脱了一个「鞋贩子」的形象，真正有了运动品牌的样子。
03 冲锋前夜
2018年12月，安踏为首的财团收购了亚玛芬体育，始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜、壁克峰等一众品牌的中国区运营权，被交到了安踏的手上。
随着安踏入主亚玛芬中国，高层团队迅速「安踏化」。
而此前在篮球事业部连战连捷的徐阳，被委以重任，他的新岗位，是始祖鸟大中华区的掌门人。
过去，始祖鸟在国内的售卖渠道往往是在三夫户外这样的户外用品专卖店，以及在各种老商场里摆柜台。这个品牌并不以「昂贵」为第一标签，相反，硬核、专业才是它最主要的定位。会买鸟的人，都是真正会跑去户外越野的玩家。
而在徐阳治下，过去专业性拉满，但商业化程度不足的始祖鸟来了一次一百八十度的大转弯。
他选择把大量始祖鸟的门店，开进一二线城市的高端商圈，为了塑造高端形象，始祖鸟甚至跑到松赞香格里拉酒店开设山地课堂店，在上海静安寺拿下四层独栋开一家「始祖鸟博物馆」。
这些动作，都是为了塑造始祖鸟的高端甚至奢侈形象，触及那些具备更强消费能力的都市精英和城市中产。
这种转变，的确让很多人觉得「始祖鸟不纯粹了」，但商业上的成功是无可否认的。
始祖鸟中国的生意从徐阳2019年接手时的8个亿人民币，发展至2022年的4.09亿美元（约合29.54亿元人民币）。在始祖鸟全球的销售额里，大中华区的占比高达43%。
甚至徐阳本人也得到了一个外号「鸟总」。
2023年，安踏集团董事会宣布，将徐阳调回安踏体育，担任安踏主品牌CEO。
时隔4年，安踏集团已经非复吴下阿蒙。
坐拥多个顶级品牌，市值数千亿元，年营收高达500亿元，中国市场超越耐克，一个崭新的运动巨头已然成型。
但高速发展的背后，这个集团并不完美。
无论始祖鸟、Fila、迪桑特和萨洛蒙发展再快，对集团来说，那也只是「生意」而非根基，没准过个五年十年还会再卖掉。
决定安踏能走多高，能走多远的，始终是安踏主品牌自己。就像耐克阿迪，无论子品牌孙品牌花样繁多，最有价值的，还是钩子和三道杠的logo。
客观来说，在事业部制度改革后，主品牌的增长势头也相当猛。但集团想要的，不止是一个能贡献营收的安踏，而是一个被人看作大牌的安踏。
徐阳的任务，就是把始祖鸟的成功经验注入安踏，帮助主品牌更进一步，实现全球化和品牌向上。
丁世忠非常看好徐阳，甚至在疫情还没结束时，就催着徐阳远赴亚玛芬体育的加拿大总部，专门学习国际品牌管理的经验。
也许那个时候，徐阳心里就明白，自己最后还是要回到安踏的。
说来也巧，2014年他接管安踏篮球，第一件事就是接触克莱·汤普森。而9年后，他履新的第一件事，就是给NBA巨星欧文的经纪人打电话。
这时，距离欧文和耐克因为政治立场分道扬镳，只过去了一个多月。
此前，欧文可以说是耐克旗下最带货的球星之一，靠着独一无二的潇洒球风和凌厉的个人进攻，欧文鞋款的人气，完全不输同品牌旗下詹姆斯和杜兰特两大巨头。
耐克放走欧文，对安踏来说是一次千载难逢的机会。
安德玛从耐克手里接下库里，李宁从AJ手上接下韦德，最终都让品牌实现了质的飞跃，徐阳认为，安踏在欧文身上，也能复刻同样的故事。
经过了半年的漫长谈判，安踏终于将欧文纳入麾下。
欧文之于安踏，是一颗银子弹，徐阳希望在天时地利都安排到位，再发出致命一击。
而这里的天时地利，也需要安踏自己创造。
徐阳上任后，另一个重要的工作是重新梳理渠道和店铺规划，用徐阳自己的话来说，就是：
「不同的人，在不同的渠道里面，以不同的价格去买不同的产品。」
相比过去大而全的门店策略，现在的安踏正朝着千店千面的方向努力，让任何一个渠道，能买到的商品，能感受到的体验都有所区别，既照顾到差异化的消费者需求，也能让安踏显得更专业，更高端。
某种程度上，这也是安踏事业部改革延伸到渠道和门店的结果。
有人可能会问，把渠道切得这么稀碎，运营难度会很大吧？
答案是肯定的，只不过安踏无所谓，这家公司的运营能力长期是溢出的，甚至可以输出给始祖鸟和萨洛蒙，帮助他们提高效率。
徐阳所做的，就是利用公司溢出的运营能力去做渠道精细化，从而转化为公司亟需的品牌力。
经过了一整年的改革调整，渠道的精细化运营，营销上的持续发力，一切都已经准备好。
银子弹终于可以上膛了。
今年3月，安踏为欧文推出了第一款签名鞋「欧文一代」，在北京和美国达拉斯进行了全球同步发布。而伴随着欧文一代发售，同时面世的，还有安踏旗下专注高端球鞋的门店类型SV店。
欧文一代+SV店，这个顶级组合如同一句宣言：
如果说篮球是耐克帝国的皇冠，那么现在的安踏，就要直指皇冠上的宝石。
而在大洋彼岸的美国，过去半年，安踏一直在通过纽约、旧金山、达拉斯地区的少数潮流精品店少量发售欧文一代。这款球鞋已经渗透入美国最核心的鞋迷群体，积累了相当良好的口碑。
9月底，随着欧文一代在Foot Locker和DSG，面向整个欧美市场大规模发售，这个来自中国的野蛮人，终于敲响了耐克的大门。
过去十年里，安踏一直是耐克最忠实的模仿者，在耐克留下的经验后面亦步亦趋。
如果只看主品牌，它似乎并没有拿出太多不同于耐克的新东西。
但必须承认，即使是走耐克的老路，安踏也已经成为不可忽视的运动巨头。
这既是安踏的荣耀，也另一面印证了耐克的强大。
在挑战耐克这件事上，和同行相比，你可能会觉得，安踏是不是太老实了。
lululemon选择以女子市场切入，迅速做大规模；阿迪达斯以运动时尚风格稳坐老二宝座；UA主打健身和硬汉气质，一度也让耐克十分头疼。
这些品牌都曾经被认为是最有力的挑战者，但最终，除了阿迪，没有谁能长期和耐克相提并论。
也许在这个行业，想要击败耐克这样的霸主，从来没有什么奇技淫巧，只有自古华山一条路，就是以霸主的方式战胜霸主，以耐克的路径击败耐克。
听起来很绝望，但这样的方式，却也符合运动行业应该有的样子。
在赛场上，没有谁能用抄近道的方式超越对手，没有谁能开辟第二战场去曲线救国。唯一的方式，就是和对方玩一样的游戏，以堂堂正正的方式战胜曾经的王者。
没有谁能保证，安踏可以做到。也许十年后再来看这段故事，也不过是在耐克手下败将的名单里，多加了一个名字。
但当安踏对耐克发起冲锋，它最光荣的时刻，就是现在了。