本文为刘平军先生在2024观点商业年会全体大会上发表的主题演讲。
刘平军（欧派国际集团创始人、董事长）：非常感谢观点，其实我把所有的嘉宾看了一下，好像在座的都是甲方爸爸，我应该是唯一的一个代表乙方的，我建议以后观点要重视一下乙方，每一个商业体就像一片土地，要金主、地主，其实每个商业体最终还要有像我们这样耕耘在一线做经营的农民们，也要重视一下我们这些农民的权益。
今天我想以我的视角来阐述一下，在新的经济周期之下，我们作为商场的乙方，怎么看待这次经济周期之下怎么做经营，尤其是我们也做了一次大的转型，在2022年的时候，面对这种大的经济周期，公司做了90的大拐弯。
首先介绍一下自己，刚才有一位朋友问，欧派是不是做橱柜的？其实不是的，我们原本是一家香港公司，是做奢侈品的批发和奢侈品线上销售，我应该算是用线上的思维在做线下零售的公司，所以我的观点会有些不一样。
我们之前12年一直是做线上的，从2022年开始来做线下。为什么要做线下？其实说实话我们原来做过线上批发，在各个电商平台做一些店铺、数字供应链，也做得挺舒服的，但是做的过程中，因为我们的系统接了大概三四百家电商平台，中国电商线上平台有卖奢侈品的，99%都会接我们的API，因为我们整合了30万个奢侈品的SKU，在我们的数字中台上。当时我们发现一件事情，从2020年开始起，奢侈品销售的客单价急剧下降，每年下降20%左右，而且消费的频率也在降低。我们原来还是做一个搬运工的事情，所以我们认为公司要进行转型。
转型转到哪里？刚才有几位行业的老师在讲，这一轮的经济周期，我有我作为乙方的观点，我认为这不是一次经济周期，我认为是一个大的历史周期。从1978年到现在，咱们这个国家高速发展了45年，就像当年的日本一样，日本从1945年到1990年也发展了45年，后来失落了30年，现在才慢慢起来，中国也在进入这个阶段，对以后中国的经济发展我没有那么乐观，我一切是以最悲观的态度，来看如何做商业模式的转型。正好我们在做线下零售，如何找到一家可以值得对标的企业，今天看了很多线下的头部企业做的分享，我倒是更多的在研究美国的T.J.maxx，我从2017年就研究它，当年它不到60亿的市值，到今天为止，是线下零售除了沃尔玛之外的第二大，它的市值在今年9月份已经突破了1300亿美金。还有另外一个数据，它的市净率高达30倍，它的净资产只有50亿，但是市值到了1300亿。反观咱们国内的一些零售企业，大概的市净率都是零点几，净资产几百亿，市值大概是100多亿，甚至有净资产500多亿，市值只有100亿的。
这个企业做对了什么？我持续追踪、研究了它7年，在2022年我才做了我的商业模式的转型。T.J.maxx在2007年美国的经济危机的时候做了大的转型，原来它也是一个二房东的模式，它在2017年从甲方转向做乙方，开始经营货品，做供应链，直接去卖货，整合线下的零售去做To C，这个转型使它在10年左右市值翻了12倍，它在经济下行的时候选择了极致性价比这个赛道。我也研究了日本的几家零售企业，跟T.J.maxx都有共同的底层逻辑，就是做了极致性价比的商品。所以我认为在这次中国大历史周期下，未来会一年比一年难，有人说现在还没到冬天，还是秋季末，很多甲方爸爸、乙方经营者已经活不下去了，我觉得应该做一个长历史周期的准备，做转型，这是我作为新线下零售人，用线上的思维来做企业转型背景的分析。
今天我也是王婆卖瓜，跟大家分享一下我们在做消费降级之下的商业转型有哪些收获。
简单介绍一下我们公司，我们不是一家纯做线下批发的公司，我们是做奢侈品数字供应链的公司。阿里对我们的评价是，这是一家卖奢侈品图片的公司。我们公司创立的时候是零资产，就是把上游的图片卖给下游，卖给电商平台，以此为基因，我们就通过10年时间打磨了一个奢侈品数字供应链平台，承载了几十亿的货值，30万SKU的安全库存平台。
基于这个背景，我们转身来做线下零售，两年时间我们在全国有10家门店，之前我们做奢侈品的新品、折扣，我第一家开在西安，SKP对面35米，第二家开在三亚的免税店，第三家店开在香港铜锣湾恒隆中心，第四家店是海港城的尖沙咀中心。一开始我们全部做新品，随着消费降级的到来，再加上新品是一个标准品，现在被线上的电商平台，把标品的价格卷得一塌糊涂。在2023年底的时候我们开始进行转型，一夜之间，我们把所有的新品从店里撤掉，学习T.J.maxx，全部换成了1至6折的货品，同样的空间，同样的装修，一个神奇的现象发生了，销售额翻了2.5倍。这是我们在大经济背景下如何做商业重塑的问题，我觉得要选中赛道，对未来持续5年、10年甚至15年的经济下行，大家要做好心理准备，不是简单的在原来的赛道下作微调，而是大的调整，这是我们调整的一些小的变化，首先要选择一个消费产品的赛道，在我们这个赛道里面，我们选了在消费降级之下，大家对货品极致性价比的需求。
在我们做新零售的探索中，我们用线上的思维来做线下，线下讲零售的时候，大家总是在讲人货场，我也重塑了一下我们的人货场。原先做电商的时候我们总是讲营销，现在每个商场应该最缺的是流量，我们转型做线下，包括我们想打造一个新零售的时候，一直在想怎么解决流量的问题，所以在过去两年，我们探索了一套低成本、精准获客、到店高周转的新媒体获客方法论。
这是我们尖沙咀的门店，700平米的店面，经营面积只有400多平米，单月零售3000万，在奢侈品行业里面，除了顶奢能做到，很少做到这样的营业额。这个建筑总共13层，我们在第4层，客户只来这一层。
我们是怎么做到的？所有同行都认为我最起码投了一两百万的投流费用。我们有一个数据，我们的ROI是1比300。小红书的人不相信，抖音的人也不相信。我们投1万块钱，做到了300万的产出，我们不做流量投入的时候，这个门店是700到800万的销售，增加了2000多万的销售，我们投流投了6万块钱，是怎么做多到的？这里面我花了两年时间，一支40人的团队，一直在探索，如何通过持续内容的创新力，低成本获取到新质客户，到店进行高周转。我们总结了自己的一套新媒体流量获取方式，前两天我们也在同行讨论这个事情，他们一支团队每个月固定费用40多万，帮他们做新媒体投流，但是效果没达到，投流的费用也花了大几十万，总费用大概花了上百万，给他创造了300万的增量流水。我说我们6万块钱做到了增量2200万。是怎么做到的？首先如果请一家第三方外包机构帮一个商业体或者品牌做获取流量的事情，这是无稽之谈，我相信不会成功。投1000万的投流，可能最后产生两三千万的营收，最后利润不一定能算得过来。我们一定要有自己的团队，这个团队要有三个能力：熟悉行业、熟悉客户心智、熟悉公司。熟悉平台流量规则，然后找到客户心智，找到关键词，找到以后再去做全渠道多账号饱和式攻击，就很容易达到低成本、高ROI的效果。
我们现在开了10个店，在全国一二线城市进行了布局，未来还会往三四线城市布局，我们对位置的要求不会很高，我们也做过流量测试，在纯写字楼里面，自然人流是0的情况下，能达到什么样的效果，我们在杭州做了测试，现在开了一家仓店，完全靠投流，把流量精准引到门店里面，已经取得了一些成功。大概是4个人得投流团队，每天也能做20多万的流水，甲方感到非常诧异，他最高的期望值是10万块钱，我相信很快像这么一个小门店，靠我们这种引流方式，完全可以做到千万的销售额。
我们作为乙方，只谈经营，只谈如何种地，如何做好我们能做的事情，这跟甲方也有密切的关系，未来我们特别希望甲方、乙方进行融合。美国的零售企业为什么市值这么高，这么值钱，虽然国内的企业也做得很优秀，但是我们更应该向穿越过两个经济周期的优秀企业学习，T.J.maxx做乙方的时候，它就是跟别人强融合，收购了一堆买手公司和做线下经营的公司，投资一堆品牌公司，最后把甲乙方融合，缔造了今年这么一个庞大的商业帝国。
获取流量在这个时代有很多方法，我们现在在探讨一个单店多时的方法论，我们也在探索做多店多时低成本流量获取的方法论，在座的甲方比我们有实力，有行业影响力，还有品牌的背书，有钱、有地、有影响力，更能做到低成本获取流量。曾经我也发布过一个视频，我讲过一句话，现在在我们的商业体里面有两种商家，一种是活鱼商家，是能给甲方带来主动流量的，大部分还是来负面吸取甲方商业流量的。我觉得甲方商业也应该探讨一下，我接触过十几家商业甲方，基本上还在做新媒体流量1.0时代的事情，简单地发帖子，甚至是发布一些新闻，简单地发布一些没有心智、没有定向的内容，基本上很难做到获客，只是一个营销触达的工具。
讲得比较直白，我们企业文化比较简单，我强调比较简单地表达自己的观念，或许这样大家交流起来能多一点收获。
刚才有一位老师在讲一件事情，说面对商业变革的时候，在经济下行的时候应该去做创新。我持不同观念，我觉得商业没有什么需要创新的，只要做好一件事，回归本质，把货做好，把内容做好，把服务做好，科技改变不了零售，没有一家零售公司是靠科技赚钱的，它只是个术层面的东西，只会是个效率工具，科技永远改变不了零售业态，还是要回归到商业的本质，把货品做到极致性价比。消费者有两种需求，有情绪价值需求，可以做一些二次元、潮牌，但是消费者更多的是理性需求，理性需求就是要极致性价比的商品，把货品做好，卖场做好，服务体系做好，其他的只是加分项，货品、服务是必须项。
我是做奢侈品批发的，如果在座的有奢侈品需求的，我可以用批发价满足大家，除了LV、香奈儿、爱马仕，它没有全球批发和平行贸易通道，其他的品牌都有。如果有商业合作机会，我也非常感谢。