导读
Foreword
在美国，富裕与贫穷并存，无家可归问题作为一种社会现象长期存在。在硅谷的圣克拉拉县，这一挑战正通过一项创新的集合影响力（collective impact）行动得到有效应对。“家：幸福终点站”（Destination: Home）作为这一模式的骨干组织，协调了各利益相关者共同制定并执行议程，动员公共部门、企业、非营利组织和无家可归亲历者，实现了资金共享和跨部门合作。本文介绍了这一行动如何通过共同治理和伙伴关系的构建，成功帮助超过25,000人摆脱无家可归的困境，并推动了数千套保障性住房的建设。这项实践凸显了集合影响力模式在推动系统性变化中的重要作用，为其他社区解决复杂社会问题提供了可行的范例。
美国的无家可归危机源于深层次的系统性问题，这些问题对整个社会产生了广泛而深远的影响。尽管如此，在大多数社区中，却没有哪个组织或个人正式承担起这些失败和解决其根源的责任。这些年来，我们在硅谷目睹了这种缺乏责任感的现象：地方辖区各自为政，服务供应商缺乏资金，整个生态系统缺乏领导力。但在2008年，在一个由时任圣何塞市市长查克·里德（Chuck Reed）和时任圣克拉拉县参事唐·盖奇（Don Gage）主持的专家委员会（blue-ribbon commission）上，地方领导者一致认为，终结无家可归问题的最佳方式是携手合作。该委员会推动成立了“家：幸福终点站”（Destination: Home）这一新型公私合作（public-private partnership）机构，旨在凝聚整个社区的力量。我们运用集合影响力模式（collective-impact model）动员了不同的利益相关者——这是一种针对一项特定的社会挑战开展持续合作的框架，参与者共同制定战略、共享数据，并依据测量标准来追踪影响力。以“家：幸福终点站”为骨干组织（backbone）——其负责协调和管理集体努力——我们的模式首次将圣克拉拉县、圣何塞市、圣克拉拉县住房管理局、房地产开发商、商界领导者、非营利组织以及有无家可归经历的人们凝聚在一起。2011年，我们启动了首个试点项目，目标是为圣克拉拉县最脆弱的1000名居民提供住房。我们结合了现有的和新创建的公共资源，开启了这项长期合作的首次集体行动。到2015年，已经有200多名利益相关者参与进来，共同制定了首个覆盖全县的五年期“消除无家可归社区计划”（Community Plan to End Homelessness，该计划已于2020年更新）。这一蓝图为整个地区设定了明确的目标、测量标准和问责机制，并为建立一套开放、密切沟通的共享基础设施（shared infrastructure）铺平了道路，使得各方能够充分发挥自己的优势。同年，我们发布了《寻家迷途》（Home Not Found）报告，这是迄今为止针对无家可归成本问题（the costs of homelessness）最全面和深入的研究。该报告分析了露宿街头的各种成本驱动因素（cost drivers，引发成本变化的关键因素），并评估了提供稳定住房所带来的成本效益。在各方合作伙伴达成战略共识后，圣克拉拉县提出并成功通过了一项9.5亿美元的保障性住房债券（affordable housing bond，A措施），该债券将70%以上的资金专门用于为无家可归者提供住房。这些住房针对的是收入低于地区中位数30%的人群，并配备了现场支持性服务。这一举措标志着我们迈出了关键的第一步，已经成功催生了50个新开发项目，提供了5000个可负担的住房单元，而且这一数字还在持续增长。我们还试行了应对无家可归危机的新策略，其中包括推出“无家可归预防系统”（Homelessness Prevention System），该系统每年为近2000个家庭提供服务，并通过即时现金援助、法律支持、个案管理以及与其他社会服务机构联结，成功帮助95%的受助家庭避免陷入无家可归的境地。多年来，我们还获得了私营部门的大力支持。得益于2018年思科公司（Cisco）具有里程碑意义的5000万美元捐款——当时是美国历史上针对无家可归问题最大的企业慈善捐赠——以及随后苹果公司的另一笔5000万美元捐赠，再加上数十家其他私营部门资助者的支持，我们已筹集并投入了约3亿美元的灵活私人资金。这些资金被用于规模化实施上述住房战略和其他关键措施，以填补我们在应对无家可归危机上的缺口。总的来说，我们的社区已经总共帮助超过25,000人摆脱了无家可归的困境。近几年，我们每半年进行的无家可归人口统计数据显示，这一数字已经趋于稳定，甚至开始下降。更值得一提的是，我们基本上是在没有显著增加联邦资助的情况下做到这一点的。虽然每个社区都有其独特性，但我们相信，其他社区在解决无家可归问题或类似的复杂挑战时，也能通过采用集合影响力模式获得类似的成功。
▍成功的关键因素
建立一套稳固、持续的集合影响力模式是一项极其艰巨的工作，无法一蹴而就。在硅谷，我们的联盟是经过十多年的共同努力才形成的。我们成功的关键在于我们的合作方式以及对共同治理（power sharing）的承诺。维持长期的合作伙伴关系需要在不同的利益相关者之间建立共识（common ground），制定共同的目标，并搭建集体系统和基础设施。以我们推进永久支持性住房和极低收入（extremely low-income，ELI）住房的工作为例。即使在2016年通过了9.5亿美元的A措施住房债券，我们仍需要许多其他合作伙伴的帮助才能完成项目建设。首先，我们启动了一项协同战略，吸引圣克拉拉县十多个辖区参与进来。通过多年来无数次的协商，我们争取到了多个城市的支持，他们同意提供当地资金和/或土地来支持新的开发项目。随后，圣何塞市进一步加大了投入，将其保障性住房资金的45%专门用于极低收入和支持性住房（supportive housing）的开发，涉及的资金总额达到了数亿美元。同时，圣克拉拉县住房管理局不仅采纳了同为45%的极低收入政策，还将其数千张住房补助券（housing vouchers）分配给了支持性住房单元，为这些项目的成功提供了关键的持续资金来源。与此同时，我们日益壮大的公共合作伙伴队伍召集了保障性住房开发商和服务提供商——这些群体对于建设和运营新项目至关重要。尽管有些开发商和服务提供商很乐于参与工作，但也有部分群体持保留意见。然而，通过提供能力建设支持、技术援助和实践培训，帮助这些群体充分参与到这项工作中来，我们成功吸引了数十家开发商和服务提供商加入我们的行列。最终，我们还成功整合了私营部门的力量。在思科和苹果等企业合作伙伴的支持下，“家：幸福终点站”能够灵活运用私人资金来填补资金缺口，并加速我们在住房建设和无家可归预防工作方面的核心进展。这种灵活性体现在多个方面：我们能够在政府资金到位之前，为非营利开发商提供早期融资，帮助他们获得和准备建筑用地；向非营利伙伴提供捐赠，提高其承接更多项目的能力；甚至为圣何塞市聘用专职规划师，加快项目审查流程。这些有意识的努力将众多合作伙伴聚集在共同目标的背后，不仅让我们得以建造更多住房来终结无家可归现象，而且也为未来的合作打下了坚实的基础。
▍共同治理
共同治理是一种突破性的行动，最初可能会令潜在的利益相关者感到不安。但通过集合影响力模式，就能赢得他们的信任，并取得长期成功。
首先，这要求领导者为共同利益而放下个人的“自我”（egos）。在我们的联盟中，有领导者认识到，只有通过合作才能实现更大的成就。因此，我们建立了共同决策的结构和流程，并承诺遵循这些原则。
其次，这要求我们将那些曾经被排斥在外的群体，尤其是那些有亲身经历的人，纳入我们的工作之中。我们在2018年迈出了第一步，“家：幸福终点站”支持成立了硅谷生活经验咨询委员会（LEABsv），为我们共同解决无家可归问题提供建议。在随后的几年中，该县的持续关怀（Continuum of Care，CoC）管理委员会、圣何塞市住房委员会以及“家：幸福终点站”的理事会和员工团队都专门为有无家可归经历的人保留了席位。这些人直接参与到应对无家可归问题的核心工作中，如设计临时住房地点、评估关怀系统、决定资金分配和倡导政策变化等，确保我们能够满足服务对象的需求，并最大限度地发挥我们的影响力。
最后，这还要求那些习惯于独自管理的传统合作伙伴愿意共同治理。尤其值得注意的是，捐赠者与受赠方之间的关系常常存在着不平等的权力动态。掌握资金的组织往往主导合作的需求和方向。但在2018年，思科采取了一种不同的方式。他们率先提供了5000万美元的催化性捐赠，且不设任何限制，允许这笔资金真正以公私合作伙伴关系的精神被使用。此外，思科还将“家：幸福终点站”引荐给了其他主要捐赠者，使我们首次有机会参与到企业层面的讨论中。
综合来看，这些形式的共同治理极大地增强了我们重塑硅谷支持性住房系统的能力。终结和预防无家可归现象是一项艰巨的工作，它不仅需要全系统的协调一致和资金共享，还需要深厚的信任作为基础。但是，只要我们致力于共同构建议程——专注于伙伴关系和共同治理——那么我们就能整体在消除无家可归方面取得比任何单一实体独自行动时更大的进展。
妮弗·洛文是“家：幸福终点站”的首席执行官。
本·斯佩罗是“家：幸福终点站”的理事会主席。
原标题：Power Sharing to End Homelessness