文 | 董慧

今年7月末，在一家大厂的内部会议上，罕见地提到嫡系文化越来越重的问题。

互联网行业发展至今，嫡系这个传统词汇，正越来越多地出现在社交媒体和大厂员工的讨论中。在各家大厂，发展阶段不同，嫡系文化也有轻重，而上述大厂，已经是被认为嫡系文化较轻的一家。

在这次内部会议中，管理层并没有正面回答公司嫡系文化是否加重，也没有给到明确的解决方案。

或许是因为问题本身很难回答。

镜相工作室访谈了数位大厂人，他们视角不同，对嫡系文化有着完全相反的定义和态度：非嫡系员工为遭受的不公平待遇感到痛苦；嫡系员工享受这一身份带来的好处，同时也承受着压力，嫡系身份并不稳定；管理者认为有所偏好很正常，“选嫡系”也是一种管理手段；而在HR看来，嫡系文化算不上是一个真问题，一位HRBP说，80%反馈不公平的案例来源于下属与领导之间的信息不对称。

如果每个人的感受都是真切的，为什么会有这么大的差异？互联网大厂的嫡系文化真的在加重吗？

提起那位嫡系同事，作为非嫡系的刘楚感触复杂：“我们诟病，不屑去做，但是别人真的去做（嫡系），并且做得好了，我们就是看不惯。可以说是清高，可以说是嫉妒，也可以说是真的不屑。”

嫡系的确值得嫉妒。对方和刘楚差不多大，都是去年刚毕业就加入这家互联网中厂，但嫡系永远知道最多的信息，拿到最好的资源。

初期业务的年度目标需要反复商讨、制定，但内部讨论会议只有嫡系能去参加。其他业务线的经验分享会，领导从不把线上会议链接转发给所有人，但她和嫡系也不避讳，直接在工位参会并讨论，其他人只能“眼巴巴”看到两人屏幕上闪过分享画面。

组内业务按区域分，嫡系被分到了“哪怕不用做、业绩都好”的版块，尽管她不知道区域内各个城市在哪里、有什么特色。刘楚觉得对方很多策略根本没有用，但耐不住好区域总有自然增长。

除了增长，员工KPI还看项目完成度，而组里的项目几乎都分给了嫡系一个人。特别是今年一个核心项目从0到1搭建，没有一个非嫡系员工事先知情。直到领导、嫡系和部门主管开了两次会议、商讨完工作方向，嫡系把组里员工的分工定好，大家才从文档里了解到项目的情况。

有人试图向领导求项目，被当面拒绝，并评价目的性太强；还有人在1on1环节反复争取，只分到一个两年前就因没有收益而终止的老项目——明眼人都知道那个项目ROI很低，重启之后大概率还是没有结果。

其实刘楚也不是没有成为嫡系的机会。

她算得上组里的早期员工，还是领导亲自招进去的校招生。相比已经工作很久的老员工，校招生是一张白纸，意味着小到一份汇报材料、PPT的撰写，大到工作思维、对公司的理解，都将被领导塑造，也更容易成为嫡系。

刚进团队时，领导对所有人都热情。刘楚一度觉得对方像姐姐、妈妈，经验丰富又热心，下班后领导还会把车停在公司楼下，让大家去和她谈心。但不久刘楚发现，许多人在谈心时刻和领导分享的困惑、不解、吐槽会被她外传。领导还会私聊表达对其他人的不满，一个下属在工位和她发生争执时，被她同步打字吐槽给其他人；她也会私下传播竞争对手的婚姻状况、对方在汇报时被部门老板挑战的细节，这些都让刘楚对领导最初的好心产生怀疑。

拒绝成为嫡系的另一个原因则是，刘楚想要拥有自己的时间。

嫡系同事几乎把全部私人时间花在了领导身上，工作日带早餐，中午替领导热饭、洗碗，晚餐也如此。到了周末，两人约着出去玩。汇报前夕，嫡系还拥有去领导家写材料、被额外指导的权利。

● 嫡系被诟病的原因通常是不具备足够强的能力，却拥有信息和资源的倾斜。图源：《Play Game》截图

初入职场的年轻员工们还没放弃对职场公平和自我成长的期待，他们试图通过其他渠道反馈，但只得到一句，“工作就是不公平的，每个领导都有自己的喜好，这是很正常的事情”。一位同事在绩效反馈时匿名投诉领导资源分配不公平，并提出建议，结果全组人被领导一个个追问，“像玩狼人杀一样”，因为种种原因，打低分的人很快离职。

和刘楚一样，非嫡系员工陈雨宁也感受过信息、资源以及关系倾斜带来的痛苦。

同组的嫡系员工升为虚线小组长后（虚线领导指没有实际管理职级），成为几乎所有项目的项目经理，会把项目中最重要的部分又给自己的嫡系——另一个校招进公司的同龄人，而包括陈雨宁在内的其他员工只能分到一些边角料。

陈雨宁和嫡系小组长反复沟通过好几次，对方总说，项目时间比较紧，谁有经验谁来。“某种程度上是合理的，因为对于项目经理来说，指标是整个项目做得好。但是永远都分给她（嫡系），剩下的人岂不是永远都只能干这些活，永远都没有办法成长？我在这个团队的意义是什么呢？”

除了得不到资源，陈雨宁还经历过嫡系小组长抢功、在她和领导中间递话时歪曲隐瞒等糟心事，最后她选择从大厂主动离职，去备考公务员。

她知道公务员里同样存在和领导搞好关系才能晋升的规则，甚至更严重，但她觉得至少在那个体系里能安安稳稳过好自己的生活，“就算我人际关系再差，情商再低，我在那儿躺着就行。不像我之前每天加班到三、四点钟，心突突跳，完全没有任何自己的生活，也得不到任何好处，把生活和工作都搞砸了”。

并不是每个管理者都会自然习得培养嫡系的规则。至少，在互联网大厂待了8年的徐远，曾经尝试过塑造一个公平的职场环境。

他评价自己是个感性、有共情能力的人，没读过一本管理学的书，“翻一翻就觉得好痛苦，什么东西”，更爱看哲学书。最近他正在读丹麦作家斯文·布林克曼的《生命的立场》，书里探讨了“10个具有内在价值的存在主义思想”，“指导我们抵抗日益严重的工具化和功利性思维”。

四年前刚升为管理者时，徐远给自己定下目标：他想让下属都能在自己的团队工作得开心，每个人都能获得成长。

他在意组里十多个员工每个人的感受。一旦有人对工作分配不满，他会考量能力合理性后尽可能满足对方，进行内部调整。察觉到下属对自己不满时，他甚至不敢和对方说话，“我会觉得对不起他，会怀疑自己，他因为我而不开心，我肯定有问题”。

考虑每个人感受的结果是，他发现所有人都对他不满意——反馈意见后得到调整的员工“尝到了甜头”，一旦换完后不满意，还会得寸进尺；被调整的员工觉得自己成了“非嫡系”，分配到的工作配不上他们的能力。绩效期，徐远收到下属的评价，说他“管太多”“任务分配有问题，总是变来变去”。

徐远觉得委屈，也觉得艰难——大厂有一套面向管理者的课程和学习文档，但那只限于理念，他不知道该怎么做才更好。

一次私下和领导吃饭，他和对方在饭桌上吵了起来，“我的怨气来源于他‘既要又要’，他既要看到我对人的培养，告诉我要关注人，而不是关注事，但每件事他也要结果”。

这是每个管理者所要面临的选择，也是非嫡系痛苦的来源：人的成长，和整个团队目标的完成，到底哪一个更重要？

或许是喝了酒，也或许是心里情绪积压了太久，徐远忍不住对领导说：“如果你要结果，我给你好的结果就行。是不是只要团队没有大面积离职、投诉就可以？”

领导觉得他太偏激，最后撂下一句：“既然你就要结果，我就看这件事你做得怎么样。”

领导口中的“这件事”是一个从0到1的重点项目。徐远选择让两位刚转岗来的新员工接手，而不是已经在团队中表现良好的老员工。原因除了新员工的评价不错、职级偏高，还有徐远还没放下的理想化理念——表达善意，要让团队接纳新员工，而不是让别人做边角料的工作。

第一个OKR周期，两个新员工就表现不佳。徐远认为他们对用户理解程度和自身高职级并不匹配，也没有对数据做足够的拆解，过程中他不得不花“非常非常多额外的精力”进行纠偏。OKR周期结束，领导建议徐远不要再给新员工机会，趁早换人，也给徐远打了偏低的绩效，但徐远还想再试一次，不想直接把人“打入死牢”。

第二个OKR周期开始，项目推向市场，多项数据指标不符预期，甚至合作方直接来投诉，徐远没再等到周期结束，决定立马换人，让老员工接手。

项目最后没有失控，但也没有达到领导预期，徐远也为纠偏过程中付出的额外精力感到疲惫。两年内耗、算得上“失败”的管理后，他放弃了做一个理想主义式的管理者。

他不觉得这是一场失败的公平实验，只能算得上是自己缺少管理经验时的尝试，一次有些痛苦的成长。

● 刚成为管理者的前两年，徐远常常内耗。图源：网络

现在，他不再坚持“视人为人，把人作为目标而不是手段”的初期想法。他说自己把人看做工具——他是老板完成任务的工具，下属也是他完成任务的工具，所有人的评估标准是能否完成他的OKR，“人的工具化是现代性的必然状态”。

他有几位长期重用的下属，占团队人数的三分之一，总能优先获得更重要的项目。他不认为这些人就是自己的嫡系，“嫡系已经被泛化成很多失意者对得意者的一种攻击”，他更愿意称他们为得力干将，是自己基于理性判断而选出的能力强、表现稳定的优秀员工。

但他仍然保持最大化的公正。他会主动、刻意避免和下属建立私人关系，不闲聊，所以办公室常常是安静的；从不和员工一起吃午饭，加班不管多晚也不会约员工出去聚餐；周末不和员工出去玩，尽管和其中一些人有相似的兴趣爱好。

他也不会人为制造信息差。OKR怎么设定，下一阶段的重点是什么，哪个员工和重点的关联度最高，所有重要内容只在周会上讨论，并给出理由。团队没有任何微信群，信息只在工作软件上聊，有三分之二员工的微信甚至是一次团建的时候他才加上。

在大厂HRBP陈溪看来，徐远的转变是一个必然结果，“但他还只到了第二阶段”。下一个阶段，会是“把情感因素套在壳子上，内里是非常理智的，尽量用核心利益去驱动思考问题”。

对于这一点，待过三家大厂的何逸游更懂。

上一份工作，担任实线小组长的她手下有4个正职。公开场合，她跟所有人都保持距离，避免让下属觉得自己有所偏好。私下1on1对话，她会和员工谈心，提供情绪价值，指点对方，或是聊一些看上去是秘密的信息。“说出来的话肯定有一些真情实感的流露”，但她觉得自己内心并没有真的偏好，只是通过沟通方式让对方产生成为自己嫡系的感觉，“本质上所有的策略其实都是服务于我”。

徐远很能理解那些想要培养嫡系的管理者：用私人关系去笼络能力不错的员工，能够减少他们流失的可能性。领导也有“人性的弱点”，渴望获得情绪价值，“楼下抽烟的时候有个伴，聊聊天，还能交换一下信息差”。

另外，嫡系从不会说不，指哪打哪，不需要领导过多的解释，也节约了管理成本。所以互联网上，嫡系们常常被抨击，但在互联网公司里，永远都有想要成为嫡系的员工，和想要拥有嫡系的领导。

只是要建立以及维护嫡系关系，也没那么简单。

时间很重要。陈溪说，嫡系最容易出现在两种场景，第一种是团队初期搭建环节，这时候有大量的用人需求，管理者更希望内推自己认识的人；第二种是业务发展趋于稳定，管理者在岗位上至少待了两三年，跟着他一起的初始成员自然而然形成了圈子。

杨季属于第一种。从实习到现在，她只跟过一位领导，在一家大厂入职刚满半年时，就跟着对方跳到了另一家。

四年前的一个加班夜，办公室只剩下杨季和领导。领导把她叫到会议室，坦言自己即将离职，并给杨季两个方案，一是留在原公司，领导会向新上级推荐杨季，二是跟着自己跳槽去新公司——那是杨季认定自己真的成为领导嫡系的一刻。

跟业务还是跟领导，也是大厂经典选择题，但杨季当场就决定要跟着对方。尽管她才正式入职现公司3个月，也对于新公司的情况一无所知。

为什么是自己？杨季问过领导，对方解释是因为她有跨专业背景，能力不错，还有些天真的“傻”——一块实习的应届生有8个，最后被告知没有转正名额、只能走外包时，其他人都选择离开，只有杨季和另一个人还打算留下。但领导不知道的是，杨季也在赌，赌竞争者变少后事情会有转机，自己能够转正。

领导遵守承诺，在跳槽3个月后把杨季招进了新大厂。团队老员工都心知肚明，杨季是嫡系——从一家公司来，先后脚到，太明显。但他们也没有排挤杨季，主要是她年龄太小，工作经验也少，没什么威胁。

● 互联网公司，不缺想要成为嫡系的员工，和想要拥有嫡系的领导。图源：视觉中国

适应比杨季想得更难，入职第一年都是痛苦的磨合期。

新业务和原来的工作完全不同，她需要从头学起；疫情让业务不好做，所有人都没有好项目，杨季的项目也连着做死了两个。更让她受折磨的是，新公司汇报制度很强，任何事至少要汇报到+3以上的领导并获得同意后，才能真正开始做，而前司机制灵活，更看重想法的迅速落地。头一年时间，杨季都在疯狂学习如何汇报和做PPT。

“那段时间，我知道我是领导的嫡系，但是我并不能感受到任何成为嫡系的好处”，她希望领导就像对待普通员工一样对待她，不关注她，这样她就不会有必须把业务做到最好、让领导满意的压力——其他同事都在这家公司待了很久，已经享受到早期互联网行业带来的红利，没有太多争抢的想法，只想做出个普通绩效，不被裁掉就好。

但领导频繁找她，在会议室、茶水间、餐厅，和她聊工作，聊发展，聊情绪问题，有一个月甚至让她“像个实习生一样”按照自己说的方法去做项目，每天汇报进度。

“她不希望我摆烂，因为她不能打自己的脸。”杨季说，“她是信任我，向+2、+3保证我是个宝，力排众议把我招进‘一个萝卜一个坑’的地方。如果我走了，她的领导大概率会不相信她。”所以即使再痛苦，再怎样和父母、朋友以及心理医生倾诉，她也从没在领导面前提过自己想要放弃不干，即便她曾动过这个念头。

转机发生在第三个项目。由于市场变好，杨季也累积到经验，业务上越来越顺手，数据表现也越来越好。她也慢慢感受到了嫡系带来的好处：领导会帮她挑选好项目，也会把她划分到梯队中靠前的位置，这样她就能拿到更多的奖金分成。她还被带着去参加和其他部门的饭局，获得直接汇报给更上级的机会，在很短时间里晋升了两级。

徐远看到过一个和杨季相似的例子，但结局完全相反：一位管理者在组织架构变化后跳到了新地方，也带去了原来的下属。但该管理者并没有受到更高层的赏识，“受不了了”，选择主动离职，而他带过来的下属，由于被认为是嫡系，大家对他有所偏见，也一直没有得到重用。

徐远感到可惜。他认识那位下属，“能力是真的很不错，我觉得是被反噬了”——不管是真嫡系，还是靠能力成为得力助手，只要在外界看来与领导绑定，就会被贴上嫡系标签，一旦领导发生变动，“嫡系”就会被影响。

另外，嫡系的身份本身就不稳定，如果领导需要考量更大的利益，嫡系也能被放弃。何逸游在三家互联网大厂工作过，她曾经历过作为领导的嫡系在“大局”面前被领导放弃，从此不想再卷入复杂的工作关系中，决定“瞎混日子”，拿个差不多的绩效就行。

但在下一家公司，业务逐渐趋于稳定，人比要干的事多，想要拿到一个合格的绩效，必须得卷关系。所以她又调整了策略，开始“舔”领导：领导爱运动，她去加油打气；领导赢了比赛，她会拉着同事攒局为领导庆祝；出去旅游，给领导带礼物；聊天时哄着对方，夸对方想得聪明、全面。

“本质上都没有用，我都觉得他要干掉我了。”因为她的资历、能力都让领导感受到了威胁。

但她也想开了，嫡系并不是想要做就能做的，就算有业绩，会向上管理，也强求不来，“人和人的关系，取决于你对他的利益有没有正向作用。没有，你就是要被干掉的那个”。

绩效期往往是陈溪收到最多关于嫡系文化与不公平待遇投诉的时候。

一旦接到投诉，HRBP的工作就会变为听员工反映的所有信息，调查周边信息，收集其他人的反馈，最后得出判断。但这么多年工作下来，这位资深HRBP发现80%反映不公平的问题，并不是由嫡系引起，而是出在了沟通上——领导与下属存在信息差，导致员工感受到工作分配以及绩效评估结果上的不公平，“和其他人没有关系”。

在多家互联网公司做过HRBP的温茜也认同这一点。她的工作之一是协助领导者做出“最优”用人决策。

一项决策的评价标准有3个维度：帮助业务取得成功，对组织稳定性产生影响，帮助员工在职场上取得持续成功。成熟的管理者需要在3个维度之间取得合理的平衡点，而经验不足的初级管理者往往会更考虑业务，忽略对组织和人才可能造成的影响。

HRBP和管理者们常说“职场没有绝对的公平”。尽管他们不会直接告诉员工，但大家心里都清楚，“第一目标当然是业务的稳定性，以及业务最终产生好的结果。说得残忍一点，过程中当然有个体的牺牲，个人发展诉求是要远远低于组织的”。

温茜举了个例子：假设一个团队有能力不错的员工a和b，以及一位能力一般的员工c，当管理者选择c去负责某个新项目时，他的考量或许是a和b需要维持现有的角色，持续带来整个团队基础盘的成功，而c去打拓展盘，“就像做投资，a和b是定存，c是风险投资，风险投资成不成都可以，但基础业务不能放”。但在a和b视角里，这是管理者对大家能力的误判，如果新项目成功，a和b会有更大的不满。

而管理者们往往不会告知下属自己做决策的过程，最后，“大家只能用一种自己更容易接受的方式来去诠释决策背后的合理性，更愿意相信是管理者看走了眼，或是他有偏爱，而不是自己技不如人”。

至于剩下20%真正不公平、需要HRBP介入的案例，陈溪的衡量标准是，给项目结果造成巨大影响，员工绩效结果与实际表现有明显偏差，以及整个团队的工作环境和文化导向出现问题，但这些都靠HRBP仔细把握。

事实上，为了更好地保障最大程度的公平，每家互联网公司都设计、并且不断完善着一套人才管理制度。

第一步是在招人上。陈溪会在招聘时使用一套完整的人才画像模型，通过特定问题能够看到面试者的工作方法、行为准则、核心特质与公司文化是否匹配，“能够拆得非常非常细”。如果从根本上不匹配，就行使一票否决权。

接着是考核制度。许多公司都有的360环评制度，不只涉及直接领导，还包括更高职级的负责人，以及交叉业务的同事。温茜说，对管理者的考核，除了业绩，还有额外的考核标准，比如人才培养率、离职率等。“当有越来越多的评估机制时，每一个人都会更审慎做决定。”

但这套规避机制往往只对中低层员工起效。

对于HRBP也很难观察清楚以及介入的高层，他们有着更隐蔽又更深的关系网，更在意管理范畴，而不是绩效目标。一旦这群人出现问题，破坏力更强。

一位前大厂员工曾在一家互联网公司短暂待了2个月，就决定离职。部门负责人布置任务时，常常不说清楚到底要下属做什么，一份内部存档的海报会反复修改5至10次，并且每天都会推翻前一天的要求。该员工试图转岗，但去各个部门面试，都没人接收。直到离职之后，他得知原来部门领导是公司CEO的亲戚，才觉得一切合理起来，“所以无论部门有多么不稳定，多么没产出，所有人都和领导相处不来，她都没有危机感，人力也不去调查”。

● 互联网大厂的机会越来越少，让一些员工感受到嫡系文化在加重。图源：视觉中国

最后，回到最初那个问题，互联网大厂们的嫡系文化，真的在加重吗？

陈溪和温茜都觉得，从整个公司层面，嫡系文化并没有加重的趋势，“至少员工向我提及‘嫡系’这个词的频率并没有越来越高”。相比之下，被大厂们放在治疗优先位的大公司病，越来越长的会议，越来越卷的汇报，会更加直接地影响工作效率。

但身处不同业务部门的员工，感受有所不同。

一位互联网大厂在职员工说，几年前自己所处部门快速扩张、收益好的时候，表现好的员工还有机会“往上冲一冲”。最近两年业务紧缩，head count和资源都跟着减少，晋升也变得更加激烈，领导在分配工作时更偏向自己的老部下，裁员名额则留给了新成立的子业务。

这很正常。“当选择是蓝海时，你是不怕试错的，所以管理者会让每个人都去试一试，他要的是最快的解法。当机会越来越少，他只会选择更优的解法。”温茜解释道。

只是，如果规则都是合理的，安排都是正常的，非嫡系们的出路在哪呢？

徐远仍然还记得刚成为管理者时，要给下属打低绩效、以及辞退对方的痛苦——自己敲打键盘的那一下，就能否定一个人一整年的努力和工作，以及决定对方之后很长一段时间的状态。

一位低职级员工性格内向，能力相对一般，做的都是脏活，但基本不需要徐远投入精力去管她，做事也从来没出过问题。可是徐远必须得打出一个低绩效。

和徐远沟通时，那位员工哭着问为什么自己是最差绩效。“我没有办法面对她。她创造的价值在整个团队里是最低的。但这个事情肯定是有我的责任，是我把一些没有价值的事情给她。但如果给她更重要的事情，能力比她好的人，又能做什么呢？”

徐远说：“我也是被这个规则所捆绑的人。”

（应受访者要求，文中受访者均为化名）